A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa

A fiataloknál a coaching lehetősége egyre kevésbé luxus, hanem inkább elvárás munkavállalás esetén, hiszen többek között ezen eszköz segítségével válhatnak majd vezetőkké. Az ICF adatai szerint a szervezetek körülbelül 25%-a rendelkezik manapság erős coach kultúrával.

Teljesítmény, kommunikációs készség, hatékonyság

Hogy a fogyasztók mennyire vannak tisztában a coaching mibenlétével, arról a PwC és az ICF 30 országban, több mint 27 ezer ember megkérdezésével zajlott kutatása alapján beszélt Colin McIlheney, a PwC globális kutatási vezetője és Mark Ruth, az ICF kutatási és oktatási igazgatója. A munkaerőpiacon legerősebben jelenlévő X és az Y generációnak összességében több mint 60%-a tisztában van a coaching szerepével. Hatását leginkább a kommunikációs készségek fejlődésében (42%) látják, úgy érzik, fejleszti az önértékelést (40%), javítja a hatékonyságot (39%), az egyéni és csapatteljesítményt (38%) valamint a munka-magánélet egyensúlyát (34%), ráadásul a sokgenerációs munkaerő együttműködésére is jó hatással van.

A kutatásból az is kiderült, hogy a munkavállalók számára a legfontosabb, hogy érezzék saját pozíciójuk jelentőségét a munkahelyükön, valamint hogy folyamatosan fejlődni tudjanak, legyen lehetőségük újat tanulni. Legfontosabb munkahelyi értékekként a válaszadók az elismerést (84%), az ötleteik meghallgatását, a visszajelzést (83%), a jó munkahelyi közösséget (81%), a karrierlehetőséget és ebben a támogatást említették (81%). Ezekben minden generációhoz tartozó munkavállaló legalább 70%-ban egyetértett (nem csak a Z és az Y!).

Figyelmeztető jel lehet a cégek számára, hogy míg a megkérdezettek a leghatékonyabb vezetői stílusnak, az együttműködő, coach-típusú, támogató, csapatmunkára épülő és nyitott vezetést gondolták, addig jelenleg a többség közvetlenül irányító és autoriter vezetést él meg. Ebben szerepe lehet annak is, amit sokan negatívumként említettek, hogy vezetőként nem kapnak megfelelő támogatást, mert átlagosan hét évbe telik, mire valódi vezetői képzésekre el tudnak jutni, miután első menedzsment pozíciójukba kerülnek.

Az Y generációsok megszerzéséhez, elsősorban az értékekre, az üzenetre, a cég küldetésére kell koncentrálni, valamint jobb fizetéseket, juttatásokat kell adni. Fejlesztésükhöz leginkább több képzési lehetőségre, több visszajelzésre van szükség, a vezetők részéről a csapatokkal kapcsolatban coach készségek alkalmazására. Megtartásukhoz pedig elsősorban rugalmas munkaszervezés, elismerés, csoporton belüli együttműködés elősegítése kell.

Már viszonylag sokan jutnak coach támogatáshoz, 37% amikor bekerül a munkahelyére, 34% pedig amikor jelenlegi pozíciójába került. Akiknek volt szerencséjük coachokkal dolgozni, azok úgy érezték, hogy javult a teljesítményük, a kommunikációs készségeik és a hatékonyságuk. A menedzserek 32%-a használ coaching eszközöket fejlesztésre.

A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa

Mindez persze hosszú távú befektetést jelent a munkaerőbe, és sok helyen, akik az ilyen irányú szemléletváltást elindíthatnák, még nincsenek benne a vállalati irányító testületekben. Még nagyjából 3-5 év, mire megérkeznek a top menedzsmentbe azok az emberek és annyian, hogy meglegyen a kritikus tömeg, amely azt üzeni, hogy másként kellene vezetni és működtetni a szervezeti kultúrát.

Aztán egy kerekasztal-beszélgetésben, Jakobsen Petra, az Invitel HR igazgatója, Reichenbach Petra, a Randstad Sourceright HR menedzsere, Vladan Buha, a Gazprom Szerbia képzés-fejlesztési igazgatója és Rotislav Benak, az Assessment System International csehországi elnöke arról beszélgettek, hogy mely területeken lehet leginkább alkalmazni a coachingot, mely készségeket lehet ezzel a módszerrel fejleszteni.

A résztvevő cégeknél tehetségprogramokban és vezetőfejlesztésben használják elsősorban a coachingot, főleg közép- és felsővezetői szinten. Jakobsen Petra elmondta, véleménye szerint a viselkedést könnyebb formálni ezzel az eszközzel, mintha személyiségjegyeken kellene alakítani. A kulcskérdés azonban, hogy egy ember valójában coacholható-e, vagyis nyitott-e magára a folyamatra, képes-e önreflexióra és hajlandó-e magán dolgozni. Ezt Rotislav Benak is megerősítette, hogy az egoista, a visszajelzést elviselni nem bíró emberek nem coacholhatók, ahogy azok sem, akikből hiányzik a motiváció, és nem akarják, hogy coacholják őket. Vladan Buha szerint a vezetési stílust, de gyakorlati készségeket, mint például a problémamegoldás is, lehet coacholni. Vezetőikről pontos adatokkal rendelkeznek, hogy kinek, hol mutatkozik valamilyen kompetenciahiánya, így ezeket lehet áthidalni a megfelelő specifikus eszközzel. Így számukra a kérdés az, hogy kivel, milyen módon használják a coachingot napi szinten. Rotislav Benak szerint nekik inkább a határokat kellett megszabniuk, mert eleinte túlhasználták a coachingot, így a korlátait kellett megismerniük.

Jakobsen Petra hangsúlyozta, tudatosítani kell az emberekben, hogy nem „megjavítani” akarják őket, hanem tisztázni, hogy a megfelelő folyamatot biztosítják az adott embernek, akinek bármilyen szempontból szüksége van rá. Vladan Buha jelezte, a digitális és üzleti transzformációnak is egyik eszköze lehet majd a coaching. Ahogy az is érdekes szempont, hogy maga a technológia hogyan érinti a coaching folyamatot. Hiszen ahogy a beszélgetés során említették, volt példa olyan felmérésre, amikor poszttraumás stresszben szenvedőknek felvetették, hogy pszichológussal vagy egy robottal beszélgetnének inkább a problémáikról, a többség a robotot választotta. Ráadásul, mint a panel tagjai utaltak rá, manapság nagy a kínálat coachokból: „mindenki coach”. Ugyanakkor nem feltétlenül baj - vélték -, hogy komoly a verseny, amely meg is fogja tisztítani a szakmát, ha félreérthetetlen lesz a hozzáadott érték, amit képviselnie kell.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A top menedzsment a szemléletváltás kulcsa
2. oldal - Részvételen alapuló vezetés