A vezetők több mint fele kiégettnek érzi magát - de mi lehet az ellenszer?

A Microsoft legfrissebb Work Trend Indexe szerint - amely egy 2022 szeptemberében közzétett, több iparágban és vállalatnál dolgozók körében végzett globális felmérés alapján készült - a vezetők több mint fele (53%) számolt be arról, hogy kiégettnek érzi magát a munkahelyén. Ez az arány megdöbbentő, és valamivel magasabb, mint általában a munkavállalóké, ugyanakkor nem meglepő. A vezetőknek egy világjárványon és annak utóhatásain kellett átvezetniük alkalmazottaikat.

Empátiával kellett kezelniük a helyzetet, kevés erőforrásból kellett dolgozniuk és kevés elismerést kaptak erőfeszítéseikért. Ahhoz, hogy a vállalatoknál csökkenjen a kigégések aránya, a vezetés és a HR számára létfontosságú, hogy megértsék és mérjék a kiégés összetevőit. A figyelmeztető jelek azonosításának egyik módja a vezetők meghallgatása – írja a HBR cikke.

Így élik meg a kiégést a vezetők

Christina Maslach, a kiégés kutatásának egyik úttörője szerint a kiégés a folyamatos munkahelyi stressz eredménye, ami kimerültséghez, cinizmushoz és a szakmai teljesítmény érzékelhető csökkenéséhez vezet. E tünetek kialakulásának okai hat csoportba sorolhatók: tarthatatlan munkaterhelés, az ellenőrzés érzékelt hiánya, az erőfeszítések elégtelen jutalmazása, a támogató közösség hiánya, a méltányosság hiánya, valamint a nem megfelelő értékek és készségek. A mai vezetők a komoly munkaterhelés és a korlátozott erőforrások miatt kimerültek. Bár ezek a problémák a dolgozók számára is ismerősek lehetnek, a vezetőkre hárul az a plusz felelősség, hogy a saját munkájuk mellett biztosítsák, hogy dolgozóik megkapják azt, amire szükségük van a sikerhez. Ezen igények némelyike a világjárvány óta eltolódhatott és kibővülhetett, mivel az alkalmazottak több értelmet keresnek a munkájukban, és jobban meg akarják érteni a céljukat.

Miközben a vezetők alkalmazkodnak és segítik csapataikat abban, hogy a pandémia utáni munkahelyen is hatásosak legyenek, minden eddiginél nagyobb szükségük van a visszajelzésekre és a támogatásra. A kutatás alapján azonban arról számoltak be, hogy kevesebb coachingot és fejlesztést kapnak a vezetési készségeikhez, és kevesebb elismerést kapnak saját vezetőiktől. Ezek a tényezők ahhoz vezethetnek, hogy a vezetők úgy érzik, nem elég hatásosak jelenlegi szerepkörükben, nemhogy jövőbeli karriercéljaikat teljesíteni. A kiégés kezelése azzal kezdődik, hogy felismerjük ezeket a jeleket a vezetők körében, majd meghatározzuk, milyen intézkedéseket tehetünk.

A Microsoftnál a belső, kétévente megrendezett felmérés arra összpontosít, miként lehet segíteni a dolgozóknak, hogy energikusnak és motiváltnak érezzék magukat a munkához. Ahhoz, hogy a kiégést ennek a mérésnek a részeként mérjük, a kutatás a Maslach-féle három dimenzióra, a kimerültségre, a cinizmusra és a teljesítés érzésére fókuszál. Bár az eredmények nem feltétlenül alkalmazhatók minden vállalatra, a felmérés készítői szerint rávilágítanak néhány fontos jelre, amelyek más szervezetek vezetői számára is meghatározóak lehetnek.

A kutatás szerint a vezetők nagyobb valószínűséggel tapasztalják a kimerültséget és a szakmai hatékonyság hiányát, mint az alkalmazottak. Azt is megállapították, hogy az alkalmazottakat irányító vezetők (azaz a frontvonalbeli vezetők) nagyobb valószínűséggel tapasztalnak cinizmust, mint a más vezetőket irányító vezetők (azaz a középvezetők). Ahogy a vezetők feljebb jutnak a szervezetben, és ahogy a szerepkörük növekszik, úgy érzik, hogy több értelmet és energiát kapnak a munkájukból, ami segíthet csökkenteni a cinizmust. Az eredmények arra is rávilágítottak, hogy a kiégés negatív eredményekhez vezethet a menedzser és a vállalat számára, ilyenek például a termelékenység és a fluktuáció csökkenése. Míg az önbevallás szerinti termelékenység általában alacsonyabb a kiégés bármelyik dimenzióját megtapasztaló vezetőknél, a mindhárom dimenzióban kiégést tapasztaló vezetőknél átlagosan 22 ponttal volt alacsonyabb.

Az önkéntes lemorzsolódást vizsgálva azt találta a kutatás, hogy a kimerültséget tapasztaló vezetők 1,8-szor nagyobb valószínűséggel hagyják el a vállalatot, mint az azt nem tapasztaló vezetők. A cinizmust tapasztaló vezetők esetében ez az arány 3,0-szorosra emelkedik, a szakmai hatékonyság hiányát tapasztalók pedig 3,4-szer nagyobb valószínűséggel hagyják el a vállalatot. Ha egy menedzser mindhárom dimenzióval szembesül, 5,3-szor nagyobb valószínűséggel hagyja el a vállalatot, mint ha egyiket sem tapasztalja.

A vezetői kiégés enyhítése

Bár a menedzsereknek szerepük van abban, hogy enyhítsék a kiégést a csapataikban, a saját kiégésük szintje is ugyanolyan fontos. A kutatásaink talált olyan mozgatórugókat, amelyek segíthetnek a kiégés ellen, ezek a következőek:

Jelentés

Ha megtaláljuk a módját, hogy a frontvonalbeli vezetők munkáját összekapcsoljuk azzal, ami számukra fontos, az segíthet a kiégés ellen. A vezetőknek el kell gondolkodniuk a szerepükön, és nyíltan el kellene beszélgetniük a vezetőjükkel arról, hogy mi okoz örömöt nekik a munkájuk során. A kutatás egyik példája szerint a valódi kiégéssel küzdő vezetők 46 ponttal alacsonyabb pontszámot érnek el abban, hogy úgy érzik, munkájuk jól hasznosítja készségeiket és képességeiket.

Tanulás és karrierépítés

A menedzsereknek és vezetőjüknek olyan új projekteket is mérlegelniük kell, amelyek új lendületet adhatnak a munkában, nyíltan beszélgetniük kell arról, hogy mi szükséges a céljaik eléréséhez.

Rugalmas munka

A rugalmas munkavégzés folyamatos támogatása a vezetők számára is megadhatja az időbeosztásuk feletti irányítás érzését, és segíthet csökkenteni a kimerültség érzését. A valódi kiégést tapasztaló vezetők 35 ponttal alacsonyabb pontszámot érnek el abban, hogy támogatva érzik magukat abban, hogy a számukra legkényelmesebb módon dolgozzanak. Az egyik kulcs ebben az esetben az lehet, ha közösen alakítják ki a csapat normáit és elvárásait a munkaidő-beosztással kapcsolatban, így mindenki úgy dolgozhat, ahogyan az számára a legjobb. A Microsoftnál vezetői workshopokat tartottak arról, hogyan lehet hatékony munkarendeket létrehozni.

Pszichológiai biztonság és támogatás

A kutatás szerint a kiégést átélő vezetők nem érzik magukat kényelmesen, ha fel kell szólalniuk. Valójában, amikor a Microsoft vezetői valódi kiégést tapasztalnak, 34 ponttal alacsonyabb pontszámot érnek el a "Biztonságban érzem magam, ha felszólalok a munkahelyemen" kérdésen, mint azok, akik nem tapasztalnak kiégést. Azt mondják, hogy saját vezetőik nem támogatják őket abban, hogy fontossági sorrendet állítsanak fel a fontos projektek és feladatok között: a kiégést átélő vezetők 30 ponttal alacsonyabbra értékelik vezetőjük támogatását ezen a területen, mint a kiégést nem átélő vezetők.

Vezetőként ne gondoljuk, hogy el kell titkolnunk, hogy nekünk is segítségre lehet szükségünk. Készüljünk fel a vezetőjével folytatott négyszemközti beszélgetésekre, és osszuk meg vele a prioritások meghatározására vonatkozó ötleteinket, hogy elnyerjük a támogatását. Ha produktív módon, javaslatokat és megoldásokat kínálunk fel, teret adunk a konstruktív párbeszédnek. Vezetőként fontos, hogy példát mutassunk saját hibáink felvállalásáról, aktívan kérjük ki csapatunk véleményét. Ez segíthet a pszichológiai biztonság kialakításában a csapatában és a vezetői körében.

Öngondoskodás

Az is fontos, hogy a vezetőket képessé tegyük arra, hogy önmagukkal törődjenek, vagy "először a saját oxigénmaszkjukat tegyék fel", mielőtt a csapatukra összpontosítanának. Amikor a vezetők először saját magukra koncentrálnak, az nemcsak a helyes viselkedést modellezi, hanem lehetővé teszi számukra, hogy alkalmazottaik rendelkezésére álljanak, amikor szükséges. A Microsoftnál tréningeket hoznak létre a vezetők számára, hogy megtanulják, hogyan gyakorolhatják az öngondoskodást és a feltöltődést. Gyors útmutatókat is kapnak arról, hogyan szabjanak határokat és tartsák tiszteletben mások határait, valamint útmutatókat, hogyan folytassák le ezeket a megbeszéléseket az alkalmazottakkal. Ha egy vezető egyszer maga is megtanulja ezeket a készségeket, könnyebben ösztönzi munkatársait is erre.

Annak érdekében, hogy a vezetők boldoguljanak, a szervezeteknek el kell kötelezniük magukat arra, hogy folyamatosan meghallgatják őket, reagálnak a visszajelzésekre, és mérik az előrehaladást. A kiégés három dimenziójának, a kimerültségnek, a cinizmusnak és a szakmai hatékonyságnak a vizsgálata kulcsfontosságú ahhoz, hogy megértsük a kiégési helyzetet, és meghatározzuk az egyes dimenziók javítására alkalmas intézkedéseket. Minél inkább úgy érzik a vezetők, hogy nyílt párbeszédet folytathatnak a munkáltatójukkal, annál gazdagabb lesz ez a visszajelzési kör, ahogy a szervezetek a kiégés megfékezésén és egy olyan munkakörnyezet megteremtésén dolgoznak, ahol mindenki elégedett.

HBR

fotó: pixabay