HR vagy People Organization?

Az elmúlt években egyre gyakrabban tapasztaljuk, hogy a HR szektort és az ezen a területen dolgozó szakembereket újabbnál újabb titulusokkal vértezik fel. A klasszikus HR-től kezdődően találkozhatunk People, Culture és egyéb innovatív megnevezésekkel is a szakmában. Valljuk azt, hogy ezek a megnevezések nem csak hangzatosak, hanem a pályánknak olyan vállfajait képviselik, amelyek előremutatóan formálják nem csak a szakterületet, de a vállalatokat és a munkavállalók mindennapjait is. 

Érdemes megvizsgálni, hogy a fenti átalakulás és valódi szemléletváltás hogyan formálta a munkaerőpiacot, a szakmát, és a változásra egyre nyitottabb felső vezetőket is. Az alábbi, szakmai kitekintésben a HR Inkubátor szakértőivel beszélgetünk a témáról, akik több évtizedes tapasztalattal rendelkező, „mindent látott” veteránok, hivatásuknak tekintik területet és mind vállalati, mind tanácsadói oldalon helytálltak már.

Kmoskó Judit: Niki, te már dolgoztál multinacionális, KKV valamint Startup környezetben is, mit jelent számodra a HR vs People Organization? 

Jancsó Nikolett: A különbséget egy kis történelmi áttekintéssel kezdeném. A HR szakma első megjelenését az ipari forradalom alapozta meg. A cégek, vállalatok tulajdonosai a munkát eladható árunak tekintették, a mögötte lévő embert pedig csak szükséges eszköznek ehhez. A módszereik kimerültek a szoros felügyeletben és az elbocsátással való fenyegetésben, a megélhetés félelme uralkodott. Amennyiben valaki nem hozta a meghatározott teljesítményt, attól azonnal megváltak. Ez konfliktust generált a vezetők és a munkások között, így elindultak szakmai csoportosulások a munkások körében, hogy saját helyzetüket javítani tudják. Így indult az ipari jóléti mozgalom, és ekkor jelentek meg az első személyzetis adminisztrátorok, akik alapvető feladatokat végeztek, mint: bérkifizetés, szerződések elkészítése, kapcsolattartás a dolgozókkal.

K.J.: Érdekes már maga a megnevezés, „munkás” is.

Jancsó Nikolett: Így igaz, az idő múlásával viszont megváltoztak az alapértékek, az emberek, a világnézetük. Az átalakulás folyamatosan zajlott és a vállalatok vezetői fokozatosan ráeszméltek arra, hogy mekkora erőforrás rejlik a dolgozóikban és ezzel egy időben a HR szerepe is átalakult, egyre több új funkcióval bővült (toborzás, teljesítményértékelés, stratégiai feladatok) illetve egyre magasabb szintre került a vállalati hierarchiában is.  Ahhoz, hogy egy szervezet fejlődni tudjon, illetve fel tudja venni a vetélytársakkal a versenyt, emberközpontúan kell gondolkodnia. A HR feladata mára már nem a HR osztályé kell, hogy legyen, sokkal inkább az egész cég feladatának kell lennie. Nagyon fontos a precíz munkaügyi adminisztráció, de a fejlődéshez és akár a felszínen maradáshoz is kevés, ha nincs stratégiai és emberközpontú HR szemlélet. 

A legfőbb különbség az EMBER erőforrásnak mintsem eszköznek való tekintésében van. Olyan erőforrásnak, melynek szíve és lelke is van, mellyel hatással tud lenni a vállalatra. 

Ma, ha egy régi rendszerben dolgozó idősebb kollégát megkérdez a felettese valamiről vagy megoldási javaslatot kér, akkor a következő kérdések fogalmazódnak meg bennük: „komolyan gondolják ezt?” „nem fognak kirúgni, ha válaszolok” A dolgozóknak, mint erőforrásoknak használniuk kell az elméjüket, a bátorságukat és be kell őket vonni a problémák megoldásába. Ez a valódi emberközpontú gondolkodás. 

K.J.: Szerintetek érezhető a különbség a hétköznapokban, vállalat és vállalat között?

Flórián Ágnes: Gyakorlati szintre bontva, ahol People Organization van, ott szinte a levegő is más.A vezetők organikusan foglalkoznak azzal, hogy kollégáikat fejlesszék, sikerélményhez juttassák, és ők maguk is fejlődjenek. Nagyon más a szóhasználat a People Organization cégeknél. Például simán lecserélik „dialógusra” az „elkötelezettségfelmérést”.

Jancsó Nikolett: Tisztelet a kivételnek, a magyar KKV-k nagy részénél és a közszférában a HR funkciói sok esetben kimerülnek az adminisztrációban. Jellemzően nem fordítanak energiát a munkaerő megtartására, folyamatos a fluktuáció és ugyanazokat a köröket futják. Felmond valaki, meghirdetik újra az állást, majd kezdődik minden elölről. Sok helyen kilépő interjúk sem készülnek, hogy legalább az okokat felismerjék és ezzel a későbbiekben pénzt, időt és energiát spóroljanak. Egy KKV anyagi keretei szűkösebbek egy nagyvállalathoz képest, ugyanakkor megvan az az előnyük, hogy létszámuk tekintetében családiasabbak így minimális ráfordítással, odafigyeléssel komoly sikereket érhetnek el például a fluktuáció terén. Banálisnak tűnő ötletekkel (télen vitamint kapnak a dolgozók, szülinapok ünneplése, munkaidő kedvezmények, rendezvények) vonzóbbá, élhetőbbé tehető egy munkahely, ahonnan egy alkalmazott nem megy el azonnal, ha pár ezer forinttal többet ígérnek neki máshol, mert amit itt kap az pénzben nem kifejezhető.

K.J.: Vállalati HR-esként, vagy tanácsadóként élitek meg jelentősebben a különbséget?

Gál-Kiss Noémi: Belső HR esetében kulcsfontosságú a szerep, és a People Organization esetében nem csak egy kiszolgáló szervezetről beszélünk. Külsősként sok olyan izgalmas projekt, fejlesztési javaslat kerülhet be, ami színesíti a feladatokat és szakértői minőségben, a cég munkavállalóit is kliensnek tudom tekinteni. 

Flórián Ágnes: Szemléletes a különbség abban, hogy kitől várja a szervezet a motivációt, a tetteket, az energiát a változáshoz. Fejlesztési oldalról nézve: Míg a HR osztály tréninget rendelt, addig a People Organization érzékelhető változást hozó komplex megoldásokban gondolkodik és hív közös gondolkodásra másokat. Emberi oldalról nézve: nem bizalmaskodni, velem jóban lenni törekednek, hanem sokkal egyenrangúbb, szakmaibb, ugyanakkor emberibb kapcsolatok épülnek.

Kmoskó Judit: Egyetértek, én is úgy gondolom, hogy a fejlesztésen, változáson és sok esetben a paradigmaváltáson van a hangsúly. Rendkívül fontos, amit minden adandó alkalommal kihangsúlyozok, hogy a munkabérért a munkavállaló tudását és idejét veszi meg a vállalat, a lojalitást ki kell érdemelniük, a próbaidő nem csak arra szolgál, hogy a jelölt bizonyítson, a cégnek is tennie kell azért, hogy elkötelezze, és ezáltal megtartsa őket. Ez lehetetlen nyitott és a HR-t igazi stratégiai partnerként kezelő vezetők nélkül.

K.J.: Mit gondoltok, mit tartogat a jövő a szakma számára?

Flórián Ágnes: Arra számítok, hogy a humán terület megerősödik, kívülállók számára kézzelfoghatóbbá, tapinthatóbbá és érthetőbbé válik, az őt megillető helyére kerül.

Gál-Kiss Noémi: Lehetőség lesz arra, hogy a HR különböző funkciói jobban szétbontásra kerüljenek. Lesznek olyan funkciók, amik a Marketing/PR részévé tudnak válni. Nagyobb hangsúly kerül a belső képzésekre, egyéni fejlesztési tervekre, saját oktatási központok jöhetnek létre. Rugalmasság, szabadság és a bizalom kell, hogy megalapozódjon a cégek életében, a partnerség, összetartozás érzésének növelése HR feladatként is megjelenik. 

Jancsó Nikolett: Olyan váratlan események ütötték és ütik fel a fejüket a világban az elmúlt években, hogy jósgömb is kevés lenne ahhoz, hogy előre tervezhessünk. Két éve elképzelhetetlennek tartottuk például, hogy egyik napról a másikra feje tetejére áll az életünk és korlátok közé szorítva élünk majd. Éppen ezért, véleményem szerint a HR szakma, ahogy a múltban is a jövőben is folyamatos megújulást igényel majd a szakemberektől. A HR kulcsszerepe megkérdőjelezhetetlen lesz a jövőben is, hiába fejlődik a digitalizáció, amely megkönnyíti az adminisztratív munkát, a stratégiák kidolgozása továbbra is a szakemberek feladata lesz. Sok az előttünk álló feladat gondoljunk csak az új generáció (Z) megjelenésére a munkaerőpiacon.

Kmoskó Judit: Én egyértelműen az innováció és olyan, változásra nyitott vezetők mellett teszem le a voksom, akikkel igazi, kézzel fogható eredményeket érhetünk el. Emellett nagyon fontosnak tartom a tudásmegosztást olyan kollaboratív, szakmai együttműködések keretein belül, mint a mai beszélgetésünk. 

Nyitóképen: Jancsó Nikolett, Flórián Ágnes, Kmoskó Judit, Gál-Kiss Noémi

HR Inkubátor, HR szakértők