Az elégedett dolgozóknak jobb a teljesítménye is

Milyen most a munkaerőpiac?

Az aktuális munkaerőpiac legfőbb jellemzője, hogy semmi nem állandó, kivéve a változást. A dinamizmus és az egyik napról a másikra változó elvárások sora az, ami leginkább jellemző. A gyors reagálás képessége, a proaktivitás és a rugalmas alkalmazkodás az, amit a jelen kor munkaerőpiaca leginkább elvár szereplőitől.

Egyre kevesebb az olyan munkakör, ahol a dolgozó egyféle vagy kisszámú feladatot lát el. A projektmunkák terjedésével egyre jellemzőbb, hogy a munkavállaló egy-egy célfeladat komplex kivitelezéséért felelős: a megtervezésétől, a napi problémakezelésen és kapcsolattartáson át a teljes kivitelezésig szinte minden részfeladatért önállóan felel. A munka mellett a munkavállalóknál is tendenciózus változás tapasztalható. A vállalkozó-típusú, önmagáért felelősséget vállaló dolgozókat gyakran jellemzik az ún. "A-típusú" személyiség viselkedésjegyei, azaz: a nagyfokú teljesítményorientáció, a folyamatos időnyomás alatti teljesítés és az állandó bizonyítani akarás.

Ez a személyiségtípus gyakran takar szakmai karrierre vágyó, ambiciózus és önálló munkavállalókat, akik a szervezet megfelelő hozzáállása mellett óriási fejlődésen mehetnek keresztül. Fontos azonban a tudatosság, mind a dolgozó, mind a szervezet részéről annak érdekében, hogy az ilyen típusú munkavállaló se kerüljön a túlhajszoltság állapotába. Nehéz ugyanis megtalálni az egyensúlyt, és nehéz ráérezni arra a keskeny határsávra, ami elválasztja a kiváló teljesítményt a túlhajszolt élettempótól. Az, hogy ez az átbillenés ezen a szűk határon ne következzen be csak akkor biztosítható, ha – túl azon, hogy a munkavállaló odafigyel magára – a szervezeti kultúra is olyan, hogy a vezető törekszik a méltányos teljesítményelvárások meghatározására.

A szervezeti kultúra meghatározói

Ahogy a társadalom, úgy a szervezet is egy közösség, ahol vannak elvárások, értékek, normák, szimbólumok és jellegzetes viselkedéses megnyilvánulások. Az az érték-, norma-, viselkedés és szimbólumrendszer, amit az adott szervezet elvárhatónak és követendőnek tart, jelenti magát a szervezeti kultúrát. A szervezeti kultúra dimenzióit a nemzeti kulturális vizsgálatok alapján szerzett tapasztalatok nyomán próbálták meghatározni, mely eredményekből tudjuk, hogy számos olyan tényező van, ami meghatározza a szervezeti kultúra alakulását. Ezek közül a legjellemzőbbek Hofstede kulturális dimenziói (Hofstede, 2004):

Hatalmi távolság
Az emberek közötti egyenlőtlenség olyan mértéke, amelyet az adott közösség elfogadhatónak tekint. A skála a kis mértékű egyenlőtlenségtől az extrém mértékű egyenlőtlenségig terjed.

Individualizmus, kollektivizmus
Ez a dimenzió arra utal, hogy az adott közösségben inkább az egyének, vagy inkább a csoportok támogatását helyezik-e előtérbe. Vannak kultúrák, ahol az egyének sikere a valódi érték, és van, ahol az számít, hogy a csoport milyen szinten teljesít. Mivel ezek egymást kizáró jellemzők, egy szervezet alapvetően vagy individualista, vagy kollektivista szemléletű lehet.

Férfiasság-nőiesség
A szervezetek alapvető különbséget mutatnak abban a tekintetben is, hogy inkább a férfias értékeket (pl. erő, kitartás, szívósság) helyezik- e előtérben, vagy a nőies értéknek tekinthető lágyságot, gyengédséget, szolidaritást.

Bizonytalanság kerülése
Meghatározó továbbá a bizonytalanság kerülésének mértékét mutató bizonytalanság kerülési index. Ez azt mutatja, hogy az adott kultúra szereplői a strukturált vagy a strukturálatlan helyzeteket helyezik-e előtérbe. Strukturáltak azok a helyzetek, amelyekben tiszta és világos szabályrendszer érvényesül, a strukturálatlan helyzetekre pedig jellemző a kiszámíthatatlanság, valamint az, hogy a problémamegoldáshoz nagyfokú kreativitásra lehet szükség. A magas bizonytalanság kerüléssel együttjár az aggodalmaskodásra és a pesszimizmusra való hajlam. Az alacsony bizonytalanság kerüléssel jellemezhető kultúrák tagjai ellenben rugalmasabbak, alkalmazkodóbbak és optimistábbak.

Hosszú távra gondolkodás
Ez a dimenzió tükrözi a szervezeti kultúra jövőorientáltságát és innovációs törekvéseit. A hosszú távon gondolkodó szervezetekre jellemző a stratégiai tervezés, valamint a kreatív és innovatív munkavállalók támogatása.

Hofstede elgondolása szerint a hatalmi távolságot és a bizonytalanság kerülés mértékét alapul véve négyfajta szervezeti kultúra-típust különíthetünk el:

1. "Piac" (hatalmi távolság alacsony - bizonytalanság kerülés alacsony)

Az ebben a típusba tartozó szervezeteknél lapos a szervezeti hierarchia, inkább a mellérendeltségi viszonyokat helyezik előtérbe. A szervezet tagjai nem igényelnek erőteljes szabályozást, és a bizonytalan helyzetekben is feltalálják magukat. A vezetők hozzáállása is rugalmas, a beosztottakat alapvetően egyenrangú félnek tekintik.

2. "Jól olajozott gépezet" (hatalmi távolság alacsony - bizonytalanság kerülés magas)

A kultúra erőteljesen munkafolyamatra orientált, bürokratikus, ahol mindenki ismeri a teendőit, minden lehetséges változásra előre elkészített tervek vannak érvényben. Erőteljes a szabályozottság, és ha ezek a szabályok valóban jók, egyedi utasításokra alig van szükség. A személyi konfliktusok kialakulása kevéssé valószínű. A vezetők a szabályok betartása alapján minősítik a dolgozókat.

3. "Család" (hatalmi távolság magas - bizonytalanság kerülés alacsony)

Az ilyen szervezetekben nagy a személyekhez kötődő társadalmi különbség, az egész szervezetet a klán-szerű felépítés és a paternalisztikus kapcsolatrendszer jellemzi. A személy pozíciója nagyban meghatározó, jellemző a hierarchiában elfoglalt hely befolyása az emberi kapcsolatokra.

4. "Piramis" (hatalmi távolság magas - bizonytalanság kerülés magas)

Ezekben a szervezetekben teljes bürokrácia, a szervezetre az erőteljes vertikális tagozódás jellemző. Magas a bizonytalanság kerülési index, ami a kockázatvállalástól való idegenkedéssel jár együtt. A hatalom forrása a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely.

A teljesítményhez való viszonyulás a szervezeti kultúra függvényében

Tekintettel arra, hogy a szervezeti kultúra alapvetően meghatározza a szervezeti működés lényegét, az értékrendet és a funkciókat, melyek a szervezetre jellemzőek, az alapvető személyügyi folyamatok jellege szempontjából is meghatározó lesz a szervezeti kultúra által diktált érték- és normarend.

Amelyik szervezetben a hatalmi távolság magas, ott feltételezhető a több vezetői szint működése. A döntések meghozatala autokratikusan történik, minden esetben központilag. Ugyanez jellemző a teljesítmény értékelésére is: a vezető határozza meg a feladatokat, és meghatározott szempontok mentén értékeli azt. Ezzel ellentétben azoknál a szervezeteknél, ahol a hatalmi távolság alacsony, a döntések meghozatalába minden dolgozónak lehetősége van beleszólni a maga szintjén, és a célfeladatok kitűzése, valamint a dolgozó teljesítményének értékelése a vezetővel közösen, megbeszélésszerűen történik. A szervezet kevés vezetővel működik, a vezetők gyakran maguk is végeznek szakmai feladatokat. A szervezet törekszik az egyéni felelősség vállalás ösztönzésére és az egyéni autonómia megalapozására.

Az individualizmussal jellemezhető szervezetekben az egyéni teljesítményt értékelik, így várható, hogy az egyént elbocsájtják, ha rosszul teljesít. Tekintve, hogy a teljesítményt az egyén szintjén értékelik, a szervezeti célokat egyéni célokra bontják. Ennek megfelelően a fejlesztés is egyénileg történik. Ezzel szemben a kollektivista szervezeti kultúrákban jellemzőek a csoportos tréningek. A dolgozó is, és a vezető is a csoport érdekeit helyezi előtérbe. Egy ilyen szervezeti működés esetén van arra lehetőség, hogy a gyengén teljesítő dolgozó másik feladatot kapjon, átkerülhessen másik csoportba.

A férfias kultúrákban nem jellemző, hogy meghatározó pozíciókat női munkavállalók látnának el. A szakértői feladatokkal férfiakat bíznak meg, és törekszenek a hagyományos férfi-nő értékrend fenntartására. Jellemző a versengés, a teljesítményre törekvés. A nőies kultúrákban kevéssé jellemző a versengés, és nem nem-függő az, hogy ki milyen pozíciót tölthet be.

Magas bizonytalanság kerülés esetén a szervezet törekszik a szabályok kialakítására majd azok betartatására. Erős a lojalitás a szervezet iránt a munkavállalók részéről, és jellemző, hogy nem szeretik az újító megoldással előálló munkavállalókat. Az egyén akkor teljesít jól, ha pontosan betartja a szabályokat. Ahol viszont alacsony a bizonytalanság kerülési mutató, ott üdvözlik az újító megoldásokat, és szeretik, ha a munkavállaló kreatív. A szabályok betartásához csak annyira ragaszkodnak, amennyire szükséges a működtethetőség érdekében.

Amelyik szervezetben jellemző a hosszú távra gondolkodás, ott törekszenek a hosszú távú belső és külső kapcsolatok kialakítására. Azt gondolják, a jó kapcsolatok szükséges részei a munkahelyi elégedettségnek. A rövid távon gondolkodó szervezetek a teljesítmény azonnali értékelésére törekszenek, egy-egy feladat idejére gondolkodnak, rövid távon akarnak eredményeket és nyereséget.

A teljesítmény és az elégedett dolgozó

A dolgozó elégedettsége a munkával mind az egyén, mind a szervezet szempontjából fontos. Az egyén és a munkahelyi környezet illeszkedése nélkülözhetetlen mind a harmonikus egyéni működés, mind az egészséges szervezeti működés szempontjából. A dolgozó elégedettsége szükséges ahhoz, hogy a szervezeti céloknak és elvárásoknak megfelelően tudjon teljesíteni, ezért a dolgozó elégedettségére való odafigyelés minden szervezetnek érdeke. Ahhoz, hogy ez az illeszkedés hatékony legyen, szükséges, hogy az egyén motivációs bázisa és a szervezeti célok illeszkedjenek egymással. Ha a dolgozó elégedett, az növeli a szervezet "jó hírét", és ezáltal az esélyt arra, hogy a szervezet egyre több jó szakemberre tegyen szert. Továbbá, ha a dolgozó elégedett, számíthatunk arra, hogy elköteleződése fokozódik, és jobb teljesítményt nyújt majd (Gyökér, 1999).

A munkahelyi elégedettség legfontosabb elemei:

- legyenek világosan megfogalmazott szervezeti célok, melyekhez a munkavállaló alkalmazkodni tud (szervezeti stratégia),
- a munkavállaló motivációs bázisa, mely meghatározó az elköteleződés szempontjából,
- az a humánerőforrás támogatás, ami segíti a fenti két tényező illeszkedését.

Herzberg kéttényezős elmélete szerint a dolgozói elégedettség alapja a dolgozó ún. magasabb rendű szükségleteinek (motivátorok) kielégítettsége. Viszont a magasabb rendű szükségletek térnyeréséhez az szükséges, hogy az alacsonyabb rendű szükségletek (higiénés tényezők) kielégítettsége - legalább alapszinten - biztosított legyen. Ha az ún. alacsonyabb rendű szükségletek nincsenek kielégítve, a dolgozó nem is fog foglalkozni a magasabb rendűekkel, viszont ha a magasabb rendű szükségletek kielégítetlenek maradnak, az általában nem vezet elégedetlenséghez, legfeljebb a munkával kapcsolatos semleges attitűd kialakulásához.

Herzberg kéttényezős elméletének lényege:

- a munkával való elégedettség a motivátor tényezőktől függ, tehát az érdekes, az ember képességeit próbára tevő munkatevékenységektől, a munka tartalmától,
- a munkával való elégedetlenség a higiénés tényezőktől függ, vagyis a fizikai környezettől, a munkatársaktól, a vezetőtől.
A fenti két tényezőcsoport az, ami jó hatással van az egyéni teljesítményre, és ha ezek biztosítva vannak, az egyén várhatóan jól fog teljesíteni.

Miért dolgozik?

A munkahelyi elégedettség és a jó teljesítmény szempontjából számos tényező biztosított kell, hogy legyen. Ezek között vannak kifejezetten objektív, külső tényezők, és vannak olyanok, amelyeknek személyes meghatározottsága erőteljesebb. A munkával való elégedettség szempontjából az objektív és a szubjektív tényezők is szerepet kapnak.

Fizikai környezet

Az egyén és a környezet között sajátos kapcsolat alakul ki, és a fizikai környezet az egyén identitásával is kapcsolatba kerül. Környezetünket - és ez érvényes a munkahelyi környezet esetébe is - valamelyest saját igényeinknek megfelelően alakítjuk. A környezet és az identitás közötti kapcsolat szoros és a fizikai környezettel való kapcsolat a termelékenységgel is összefüggést mutat (Antalovits, 1994). Az épület elhelyezkedése, a megvilágítás sajátosságai, a zajszint, a színek, a klíma, a légszennyeződés, az eszközök sajátosságai mind olyan tényezők, amelyek hatással vannak az egyénre, és ezáltal a munkavégzés minőségét is befolyásolják. Mindenkinek mások az egyéni igényei, szükségletei, a legfontosabb az, hogy a (fizikai) környezet sajátosságai a lehető legjobban alkalmazkodjanak az egyén igényeihez (Gerákné Krasz, 2002).

Munkafeladat, munkakör

Az, hogy az egyénnek konkrétan milyen feladatai vannak szakmai hétköznapjai során, nagy mértékben befolyásolja az egyén elégedettségét. A munkaköri leírás tartalmazza az egyén feladatait, felelősségeit, hatásköreit, a munka tartalmával, körülményeivel, környezetével, eszközigényével kapcsolatos információkat. A munkával való elégedettség szempontjából döntő jelentőségű a munka változatossága, áttekinthetősége. Fontos, hogy mekkora az egyéni felelősség, mekkora önállóságra ad lehetőséget a munkavégzés.

Az is fontos, hogy a munka minőségi kivitelezéséhez milyen képességekre van szükség, és hogy ezekkel az egyén rendelkezik-e. Szükséges, hogy a munka jellemzői illeszkedjenek az egyén igényeihez, elképzeléseihez. Vannak, akik a monotonabb, rutinjellegű, alacsonyabb komplexitású feladatokat kedvelik, és vannak, akik munkahelyükön kihívásokra, összetett feladatokra, az önmegvalósítás és a kibontakozás lehetőségére vágynak (Gyökér, 1999). Általában jellemző az, hogy a nagyfokú monotonitás, az alacsony komplexitás unalmat okoz, és nagy fluktuációt eredményez. Hosszabb távon erre megoldást kínálhat a munkakör-rotáció és a munkakör-bővítés.

Fejlődési, előmeneteli lehetőségek

Az egyén elköteleződése, elégedettsége szempontjából igen jelentős szempont, hogy a dolgozó látja saját fejlődési, előmeneteli lehetőségeit a szervezeten belül. A szervezet és az egyén érdeke is, hogy az egyén folyamatosan fejleszthesse önmagát, olyan képzéseken, tréningeken vehessen részt, amelyek elősegítik kompetenciáinak gazdagítását. A képzések célja, hogy felkészítsék az egyént a jövőbeli feladatokra, és csökkentsék esetleges képességbeli hiányosságait. Ez egyfajta jövőfókusz kialakítását biztosítja, és a dolgozó érzi azt, hogy foglalkoznak vele, és a szervezeten belül fontos ő mint egyén. A dolgozók részéről egyre nagyobb az életminőség javítására, a munka tartalmának elmélyítésére, az autonómia fokozására irányuló igény. A képzések tervezésekor fontos az egyéni és a szervezeti igények alapul vétele.

Javadalmazás

Herzberg fentebb már említett elmélete szerint a bér az elégedettség kialakítására nem alkalmas, hiánya ellenben elégedetlenséget okoz. A közfelfogás szerint a fizetés és az egyéb juttatások alkalmasak az elégedettség kialakítására, ez azonban egy téves elgondolás. A juttatások rendszerének kialakításakor fontos, hogy a rendszer alkalmazkodjon a munkaerőpiac sajátosságaihoz, és valamelyest biztosítsa a választás lehetőségét az egyén számára. A bér nagyságával való elégedettség több összehasonlítási szempont mentén alakul, fontos az azonos munkakörben, hasonló munkát végző dolgozók jövedelme; a szervezeti hierarchia különböző szintjein elhelyezkedők bérének összehasonlítása; és az azonos szintű, de különböző szakmák bérbeli különbségeinek mérlegelése.

A bér nagyságával való elégedettséget befolyásolja, hogy a bér alkalmas-e az egyén szükségleteinek kielégítésére, céljainak elérésére. Igen fontos szerepe van a természetbeni járandóságoknak is, ezek fokozottabb mértékben járulnak hozzá az elégedettség kialakulásához, mert a dolgozó ezek által azt érzi, hogy törődnek vele (Bódai, 1991).

A szervezet sajátosságai

A szervezet kulturális és rendszerjellegű sajátosságai, és az, hogy az egyén képes- e azonosulni a szervezet érték- és normarendszerével meghatározó az elégedettség szempontjából. Meghatározó a szervezeti felépítés és a szervezeti forma is, de egyértelműen ideális szervezeti forma nincs. A dolgozók hatékony munkavégzése és harmonikus működése szempontjából fontos a szervezet profilja, és fontos az is, hogy milyen beállítódású egyénekkel dolgozik (Gerákné Krasz, 2002).

Társas környezet, személyes kapcsolatok

A szervezet mint élő rendszer teret ad az emberi kapcsolatok alakulásához, mely kapcsolatok hatással lesznek az egyén elköteleződésére és elégedettségére. Az egyén elköteleződését fokozza, ha azonosulni tud a munkatársi közösség értékrendjével, de ha pl. erre az értékrendre jellemző, hogy az ambiciózus magatartást nem tekintik értéknek, az összességében ronthatja a teljesítményt, a termelékenységet. Az egyén akkor fog tudni hosszú távon egy szervezeten belül maradni, ha az ő értékrendje és a szervezet, valamint közvetlen csoportjának értékrendje összhangban áll egymással.

Vezetői magatartás

A vezető szerepe és felelőssége a munkatársak elégedettsége szempontjából igen nagy. Beosztottól és feladattól is függ az, hogy milyen az ideális vezetés, de van néhány általános magatartási mód, ami nagy valószínűséggel segíti a dolgozók motivált munkavégzését, elköteleződését, és elégedettségének kialakulását. Fontos, hogy a dolgozó számára világos legyen, mi az elvárás vele szemben. A vezető legyen becsületes, legyen képes határozott döntést hozni. A vezetőnek képesnek kell lenni a dolgozó igényeinek, szükségleteinek és a szervezeti érdekek és célok integrálására. Fontos, hogy a vezető ismerje beosztottait, és egyéniségüknek megfelelően bánjon velük. Legyenek mindemellett a dolgozó számára a kihívást jelentő, terheléssel járó tapasztalatokat, legyen lehetőség a fejlődésre. Amikor lehetséges, jó, ha a dolgozók is részt vehetnek a döntéshozatalban, és fontos, hogy a dolgozók is értsék a döntések, cselekedetek hátterében álló érveket. Lényeges még, hogy a jutalmazás és az elmarasztalás következetesen történjen, és a szervezet igazságosan működjön.

Személyes jellemzők

Minden dolgozónál más szempontok érvényesülnek, amikor a munkahely jellemzőit jelentőség szerint rangsorba állítják. Az, hogy mely szempontokat tartják fontosnak, és az egyes szempontoknak mekkora jelentőséget tulajdonítanak, befolyásolja a dolgozók elégedettségét. Fontos szempont továbbá, hogy milyen egyéni jellemzőkkel bír az adott dolgozó, ez ugyanis befolyásolja azt, hogy a munkahelyi jellemzőket ő hogyan ítéli meg.

Mi lehet a gyenge teljesítmény hátterében?

Ha a kiválasztás megfelelő volt, várható, hogy a dolgozó megfelelő minőségi szinten el fogja látni feladatait. Előfordulhat azonban, hogy megfelelő kiválasztást követően a dolgozó mégsem dolgozik jól. Hullámvölgyek lehetnek, de ha a beosztott hosszabb távon rosszul teljesít, valószínű, hogy szervezeti szinten is van tennivaló.

Ha a dolgozó valamit nem tud

Problémát okozhat pl. az, ha a dolgozó információ- vagy képességhiánnyal küzd. Ha nem tudja, hogy mit, hol, hogyan kell tennie, az minimalizálhatja hatékonyságát. Ahhoz, hogy a dolgozó hatékonyan tudjon dolgozni, látnia kell saját helyét a szervezetben, és tisztában kell lennie a szervezet működésének, tevékenységének lényegével. Tisztában kell lenni a feladatok kivitelezési módjával, ismernie kell az eszközöket. Továbbá tudnia kell, mi az ő konkrét feladata, szükséges, hogy az egyén lássa saját tevékenységének értelmét, tisztában legyen munkakörével.

Ha a dolgozó valamit másképp gondol

Kevés vezető viseli el, ha beosztottai valamit jobban tudnak nála. Ha a dolgozó úgy gondolja, ő jobban tud valamit, mint a főnöke, más módszert tart megfelelőnek a feladat kivitelezése szempontjából, másképp oldaná meg a feladatot, mint azt főnöke elvárja, az sok esetben problémát eredményezhet. Gyakori ok egy ilyen helyzet hátterében, hogy a dolgozó kompetensebbnek tartja magát szakmailag, mint főnökét. Ilyenkor az a legideálisabb, ha lehetőség van a megbeszélésre, és a lehetőségekhez mérten teret kap a kreativitás és a szakértelem. Az is lehet problémaforrás, ha a beosztott félreismeri a valódi prioritásokat, és nem készül el fontos feladatokkal. Gondot okozhat továbbá, ha a beosztott úgy gondolja, azt teszi, amit kell, de a vezető ezt nem így látja. Ha a dolgozó téves irányba halad, leghatékonyabb az azonnali visszajelzés, a dolgozó helyes irányba terelése. Célszerűbb az azonnali visszajelzés, mint megvárni, hogy a dolgozó a kudarcból tanuljon.

Ha a dolgozó nem tud azonosulni

A hatékonyság érdekében szükséges az, hogy a dolgozó magáénak érezze a feladatokat, illetve, hogy tudjon azonosulni azzal az értékrenddel, ami a szervezetre jellemző. Ha ilyen alapvető szinten nem jellemző az összhang az egyén és a szervezet között, várható, hogy az egyén csendben vagy hangosan fog lázadni, és ezzel párhuzamosan rosszul teljesíteni.

Akadályok állnak a feladatok megoldása előtt
Vannak lehetetlen feladatok, amiket senki nem lenne képes megoldani. Ilyen esetben nyilván fölösleges az adott dolgozót hibáztatni. Előfordulhat, hogy egy lehetetlennek gondolt feladatot valaki mégis megold, de ez természetesen nem lehet elvárás. Ezen felül lehetnek a munkavégzés körülményeiben olyan külső akadályok, körülmények, személyes képességkorlátok, vagy aktuális személyes problémák, amelyek hosszabb vagy rövidebb távon akadályozzák a munkavállaló hatékonyságát.

Ha a dolgozó szempontjából nem megfelelő a juttatási rendszer

Ha a szervezeten belül rossz a teljesítményértékelési rendszer, és nem a teljesítményt méri, illetve felborul az egyensúly a teljesítmény és a jutalom között, az nagy valószínűséggel a teljesítmény csökkenését eredményezi. A jó teljesítményértékelési rendszer a jó teljesítményt jutalmazza, a nem megfelelő feladatvégzést pedig kiküszöböli. Ha ez az egyensúly valami miatt felbomlik, az hosszú távon az elégedettség csökkenését idézi elő. A munka anyagi kompenzációja minden esetben egy szempont, és mivel fizetés mindenkinek jár, az önmagában nem jutalom.

Éppen ezért a motiválás érdekében a kiemelkedő teljesítményt érdemes elismeréssel, és - lehetőség szerint - anyagi elismeréssel jutalmazni. Hasznos módszer, ha a szervezeten belül a teljesítmény egyénhez kötődik, így azonnal észlelhető és kezelhető az, ha valaki rosszabbul teljesít, mint előtte. Ha a teljesítmény egyénhez kötődik, az is kiküszöbölhető, hogy egy rosszul teljesítő dolgozó fölöslegesen kapjon könnyítéseket, hiszen az a rossz teljesítmény jutalmazása, ami annak hosszú távú fennmaradását idézheti elő. Ennek másik pólusa, ha a jól teljesítő dolgozó további feladatokat kap anélkül, hogy ahhoz anyagi kompenzáció is járna. Ilyen esetben ugyanis a dolgozó azt éli meg, hogy ő fokozott aktivitással dolgozik jól, és emiatt még további feladatokat hárítanak rá, ami egyfajta büntetésnek minősül számára.

Mit tehet a vezető? Az értékelő beszélgetés

Nehéz meghatározni, hogy milyen is a munkával való elégedettség állapota. Mindenképpen egy sajátos lelkiállapot, ami szorosan összefügg az egyéni és a szervezeti célok összhangjával, valamint a jó teljesítménnyel. A jó teljesítmény érzete részét képezi a munkával való elégedettségnek, és az elégedettség további jó teljesítményhez vezet. Az elégedettség nem csak oka, hanem okozata is a jó teljesítménynek (Schleicher, 1992).

Az elégedett dolgozó kevésbé hajlamos arra, hogy munkahelyet változtasson, szeret bent lenni a munkahelyén, kevesebbet hiányzik, és ezáltal hatékonysága fokozottabb. A dolgozói elégedettség a dolgozónak is, és a szervezetnek is érdeke. Ahhoz, hogy a dolgozói elégedettség fennmaradjon, szükséges az, hogy a dolgozó rendszeresen kapjon visszajelzést teljesítményéről. Az értékelő beszélgetés rendszeres kapcsolattartási lehetőség a vezető és a beosztott között, mely során a vezető és a beosztott közösen kitűzheti a célokat, kölcsönösen értékelhetik az elért eredményeket, és megbeszélhetik az esetleges problémákat.

Az értékelő beszélgetés módszertanát tekintve fontos, hogy az értékelés során a vezető tárgyilagos legyen, és ne személyeskedő. A valós teljesítményt értékelje úgy, hogy a pozitívumokkal együtt hangsúlyozza az esetleges negatívumokat. A visszajelzés minden esetben legyen fejlesztés- és jövőorientált, ez szükséges ugyanis ahhoz, hogy a dolgozó érezze, számíthat a szervezeti támogatására, és érdemes lojálisnak lennie. Szükséges, hogy az értékelés alapját az előre meghatározott szempontok és célok adják azért, hogy a dolgozó is átlássa, mi alapján kapja a minősítést, illetve, hogy legyen egy olyan „alap”, amihez a jövőben tud majd alkalmazkodni.

Jó, ha a dolgozó és a vezető rendszeresen beszélget formális és informális keretek között egyaránt. A formális értékelés egy meghatározott szempontrendszer alapján strukturált keretek között valósul meg. Ilyen keretek között történik meg az elmúlt időszak teljesítményének értékelése, valamint az elkövetkező időszakra vonatkozó célok kitűzése. A praktikus az, ha ilyen formában a teljesítmény értékelésére 3-6 havi rendszerességgel kerül sor.

Az informális értékelésre akár nap mint nap is sor kerülhet. Ide sorolható a dicséret, a szidás. Ennek nincsenek meghatározott keretei, inkább ad hoc jelleggel történik. Nem átgondolt, nem tudatos és nem célirányos, ebből kifolyólag nem kifejezetten konstruktív módja a teljesítmény értékelésének (Gyökér, 2004).

Összefoglalás

Napjaink munkaerőpiaci folyamatai nagy mértékben teljesítmény-orientáltak. A szervezeti feladatok változnak, a szervezet részéről sokkal inkább a dolgozó mentorálása a feladat, és nem a biztonság kizárólagos biztosítása. A dolgozó részéről jellemző a vállalkozói attitűd, a fokozott felelősségvállalás és teljesítményre törekvés. Az, hogy a szervezet hogyan viszonyul a teljesítményhez, és milyen célokat tűz ki munkavállalói számára nagy mértékben függ a szervezeti kultúrától, és a szervezet által preferált értékrendtől. Az az ideális, ha a teljesítményelvárások meghatározása és a teljesítmény koordinálása mellett a szervezet a dolgozók elégedettségére is fordít figyelmet. A dolgozói elégedettség alapja, hogy a szervezeti és a dolgozói értékek és célok összhangban legyenek. Ezt az összehangolódást segítheti az értékelő beszélgetés - formális és informális módon egyaránt.

Répáczki Rita
HR HáttéR/2010. február