Az érzelmek ereje a szervezeti hatékonyságban

Az olyan egyszerű kérdések, mint "Milyen érzelmeket kelt benned?" Egy adott személy emléke kapcsán, rengeteg reflexiót indíthat el. Az életünk folyására hatással levő emberek nagyon különböző módon működhetnek, és ez nyomot hagy bennünk. Van olyan ember, aki bizalmat ad mindenkinek, és van, aki bizalmat épít inkább. Mindenki máshogyan működik. Van, akinek a megszégyenülés és van, akinek az unalom az az érzés, amit el akar kerülni, és míg az egyik személyiségnek az eufória az az érzés, amit a munkavégzés során keres, másnak a biztonságos feltételek adják meg a motiváló környezetet.

A téma előadója, Hetty Einzig, olyan executive coach, aki egyben tréner és facilitátor is. A szakember a Sir John Whitmore által alapított Performance Consultants Internationallel szövetségben és más tanácsadó cégekkel együttműködve végzi hivatását. A Nagy-Britanniában élő szakember ezek mellett az EMCC Akkreditált Coach és Fejlesztő Msc Programjában tanít, valamint az Ír Menedzser Intézet Executive Coach Képző tagozatának oktatója.

Érzelmek ereje

Egy projekt indulásakor fontos fölmérni azt, hogy kit és milyen módon lehet motiválni. Ennek része az is, hogy feltérképezze a csoportba tartozók érzelmi irányait is. Kevés vezető teszi föl azt a kérdést a frissen kiválasztott munkavállalójának, vajon mi az a mód, ahogyan ő a legjobban működik. Szoros kontrollt, vagy szabadságot szeretne, szabályozott környezetet, vagy teret a működésre. Sokan azt gondolják, hogy úgyis a dolgozó jön a munkáltató cégébe, és ezért neki kell a már meglévő játékszabályokhoz alkalmazkodni, de ez a Hetty Einzig szavaival "működj úgy, ahogy nekem jó" nem szokott eredményességet hozni. Az érzések mindig valamilyen célt szolgálnak. Megmutatják, hogy az egyén számára melyik út az, ami a legjobb, a leghatékonyabb. A munkahelyen sok esetben nem vesznek az emberek tudomást az érzelmekről, hanem elnyomjuk őket magunkban. Ez azonban korrodálja az egész lényünket.

Hetty Einzig

A szakember szerint oda kell figyelni a szív és az ész kapcsolatára, mert ez a feltétele annak, hogy fejlődjünk. Az agyunk ugyanis csak kapcsolódásokon keresztül képes újat befogadni. Kontextusokon keresztül lehet a gondolatainkat fejleszteni.

Az érzelmeinknek, a coach szerint, nem kell logikusnak lenniük. A legfontosabb jellemzőjük az, hogy a sajátunk, és képes változni a körülmények változását követve. Az üzleti világban nem lehet szó érzelmekről, mert aki ma érzelmi vetületet visz egy üzleti tárgyalásba, azt kevésbé kompetensnek látják a partnerei. A teljesítménynek Einzig szerint számtalan befolyásoló tényezője van. A múltbeli tapasztalatok, az érzelmek, érzetek, gondolatok, és a viselkedés egyaránt döntő lehet. De az üzleti világban a viselkedésen kívül az úgynevezett "vonal alatti", a tudatosan nehezen befolyásolható elemeket nem veszik számításba. Pedig ezek a "kövek" sokkal jobban befolyásolják a sikert. Daniel Goleman pszichológus vizsgálata alapján az üzleti sikerhez az IQ 33 százalékban, míg az EQ 66 százalékban járul hozzá. A vezetőknél pedig még magasabb az EQ aránya (85 százalék) a sikerben. " A szakmai tapasztalatra ezen a szinten már nem lehet támaszkodni" - állapította meg a szakember.

Egy felvételi interjú során nem beszélünk az érzelmekről, mert ez a privát élet részének tekinthető. A szakember szerint intelligens ember nem beszél az érzelmeiről bizonytalan helyen. Az EQ akkor hasznosul, ha át lehet fordítani kompetenciákra, azaz konkrét, hasznosítható készségekre. Ehhez ki kell választani a megfelelő embert, helyszínt, nyelvezetet és tartalmat.

Transzformatív hatású vezetők

A hatékonyságot serkentő légkör kialakításában alapvető fontosságú faktorokról is beszélt Einzig. A bizalom, a kölcsönös tisztelet és a nyíltság olyan dimenziók, amelyek a sikeres működés alapjait teremtik meg. Nem arra van szükség, hogy valaki folyton az érzelmeiről beszéljen, hanem olyan környezetet kell egy vezetőnek kialakítania, amely biztonságos, és amelyben lehetőséget kaphat az egyén arra, hogy megnyíljon, és akár még az érzelmeiről is beszélhessen.

Mindenkinek az életében volt olyan személy, aki hatott rá azzal, ahogy figyelte, támogatta, erősítette. Ezek a Hetty Einzig szavaival transzformatív vezetők (tanárok, ismerősök, munkahelyi vezetők) alakították a személyiségét a velük kapcsolatban élőknek. Segítettek megerősíteni a pozitív tulajdonságokat, és öntudatra, magabiztosságra neveltek. Ők, a szakember szerint szinte mind magas EQ-jú emberek. Befolyásolni tudtak azzal, ahogy működtek. Ők sok esetben nem kedves emberek, inkább nehéz velük a hétköznapi együttműködés. Mégis azzal, hogy tökéletes figyelmet kapunk tőlük, jó velük együtt lenni.

A transzformatív emberek a jövőben, Hetty Einzig szerint, elsősorban a változás üzletágában fognak megjelenni. A coachok, terapeuták, pszichológusok fogják segíteni a hozzáfordulók számára a változás folyamatának elérését.

Az intelligencia-típusok fejlődése

Ma már a tudományos világnak az az álláspontja, hogy sokféle intelligenciával rendelkezünk. Az értelmi (IQ) és az inter- illetve intrapeszonális érzelmi intelligencia (EQ) mellett a nyelvi, a logikai, a matematikai, a zenei, a testi, a kinetikus, a vizuális intelligencia is ismert. Elég csak a zenei tehetségekre, vagy az olimpiai bajnokokra gondolni, máris láthatjuk, hogy az intelligencia fogalma nagyon sokféle képességet lefed. Azt, hogy miként működünk, tanulunk, először a múlt század elején (1905, Binet) kezdték vizsgálni. Az IQ tesztek azt szolgálták, hogy megállapítsák, kik azok a gyerekek, akiknek, az akkori szóhasználat szerint mentális problémáik voltak. Ma már semmiképp sem alkalmazhatnánk ezekre a gyerekekre ezt a jelzőt. Helyette inkább tanulási nehézségről beszélünk.

A '90-es években indultak el azok a kutatások, amelyek az EQ működését vizsgálták. Rewen Bar-on az EQ kapcsán olyan kompetenciákról írt, amelyek azt biztosítják, hogy valaki hatékony munkát végezzen zavaró környezeti hatások mellett is.

Az EQ és a siker kapcsolatát nézve olyan újdonság derült ki, amely az üzleti életben sikeres viselkedés újradefiniálását hozta. A Harvardon rögzítették a jó eredménnyel végző diákok 5 és 10 évvel későbbi karrierútjainak az állomásait. Azt látták, hogy a magas EQ-val rendelkező diákok nagyobb ívet futottak be, mint azok, akiknél alacsonyabb szintű volt ez az érték, kevésbé lettek sikeresek. Abban különböztek a sikeres diákok a többiektől, hogy másképp motiválták magukat, máshogy menedzselték az érzelmeiket és sikeresebben alakítottak ki működő kapcsolati hálózatokat.

Az EQ után 2000-ben a spirituális intelligencia, az SQ került a tudományos érdeklődés középpontjába. A spirituális intelligencia az érzelmeken túl az etikáról és a morálról ad átfogó képet. Rendszerszintű megközelítést nyújt azokra a problémákra, amelyekkel a coachok a hétköznapi munkájuk során találkoznak. Hiába végez egy fejlesztő jó munkát, ha az elért eredmények után visszaküldi az egyént a diszfunkciós szervezetbe. Ha változatlan az egészségtelen szervezet, akkor szinte fölösleges a fejlesztési tevékenység. Hiába jó egy coach, ha a coachee elhagyja a munkahelyét rövid időn belül. AZ SQ arra ad választ, hogy kapcsolódnak az emberek a környezetükhöz.

A közvetlen környezethez képest is előrelépést jelent egy újabb struktúra, az úgynevezett környezeti intelligencia, vagy ekolológiai intelligencia megjelenése. 2009-ben említette először a Goldman-McCallum kutatópáros ezt a fogalmat. Azt a képességet igyekeztek ezzel a fogalmi konstrukcióval megragadni, amellyel az összes cselekedetünk következményeire utalunk. Bármi, amit teszünk, veszünk, bárhová utazunk, minden hatással van a körülöttünk lévő környezetre. Megváltozik a körülöttünk lévő energia-mező az Internet és a szociális média használatával, amellyel kapcsolatosan szintén nagyon tudatosan kell viselkednünk.