Szerző: Kertész Dalma
Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 6 éve

Coach és/vagy mediátor - miként oldják meg konfliktusaikat a cégek?

images

A munka csak akkor lesz hatékony, ha adott a munkabéke, ez az alapja a
fejlődés megteremtésének úgy a verseny-, mint a közszférában - szögezte le mindjárt előadása elején Luxné dr. Vincze Judit CSC, főiskolai tanár, professor emerita, a Zsigmond Király Főiskolán megrendezett Coaching az innováció szolgálatában című konferencián. A professzor asszony szakszervezeti kutatóként, a Munkaügyi Közvetítő és Döntőbírói Szolgálat közvetítőjeként egy másfél éves kutatás keretében vizsgálta, hogy a nagyvállalatok miként oldják meg nyílt vagy látens munkaügyi konfliktusaikat, milyen módszerek, gyakorlatok jellemzőek. A legszembetűnőbb tapasztalatok azt mutatják, hogy a vizsgált cégek legtöbbje esetében a szakszervezet tisztségviselői, az üzemi tanács képviselői, a HR szakértői, a munkáltatói jogok gyakorlója, a tulajdonos, vagy annak képviselője szerepet vállal a konfliktusok megelőzésében illetve megoldásában.

A professzor asszony tizenegy, kizárólag külföldi tulajdonú céget vizsgált a kutatás során. Közös bennük, hogy több különböző telephellyel rendelkeznek, és egyedülálló termékeket gyártanak. Ez azért fontos, mert képzett munkaerőt foglalkoztatnak, ez pedig Lux Judit szerint egészen más hozzáállást von maga után. A képzett munkaerő nem olyan könnyen cserélhető, és hatékonyabban alakít ki partnerségi viszonyt a munkáltatókkal. Meggyőzhetőbb például a továbbképzések, fejlesztések fontosságát illetően. A vizsgált társaságokat tehát egy az átlagosnál tudatosabb munkavállalói csoport jellemezte, ezzel együtt pedig egy átlagosnál magasabb szakszervezeti szervezettség is. "Ez napjainkban elég különleges dolog" - tette hozzá az előadó, majd hozzáfűzte: Magyarországon a szakszervezeti szervezettség 15 százalék körül van, a vizsgált vállalatoknál pedig 60 százalékról beszélhetünk.

A vizsgált cégek munkavállalói oldalát illetően kooperáció volt jellemző a különböző konföderációkhoz tartozó szakszervezetek között is. "Az együttműködés a szociális partnerek, a szakszervezetek, az üzemi tanács, sőt az Európai Üzemi Tanács között, illetve a mindezekkel való közös gondolkodás vezetett oda, hogy munkáltatók és munkavállalók kiegyensúlyozott kapcsolata teremtődött meg" - magyarázta az előadó. A munkáltatói oldalt illetően ez nemcsak azt jelentette, hogy megvolt az a kötelező konzultáció és tájékoztatás, amit a munkatörvénykönyv előír, hanem azt is, hogy szemléletváltást lehetett érzékelni HR területen. "Stratégiai kérdésekbe sokkal erőteljesebben vonják be a HR-t, tehát a természetbeni juttatástól a létszámleépítésen keresztül az új telephelyek beindításáig a tulajdonos a legtöbb esetben azt mondta, hogy a HR az emberekért felelős részleg, és ezeket az ügyeket illetően velük kell beszélni" - fejtette ki a professzor asszony.

Látens konfliktusok megoldása

Lux Judit a vizsgált cégeket illetően külön kiemelte a folyamatos tájékoztatást, konzultációt, és azt, hogy a kollektív tárgyalások révén megelőzték a nyílt konfliktusokat. Nincs olyan cég, ahol - különösen az elhúzódó gazdasági válság miatt - ne lenne számtalan lehetőség a konfliktusok kitörésére - szögezte le. Termékszerkezetet kellett váltani, és embereket átszervezni, mindez a tulajdonosok együttműködő készségének, és az általuk kiépített bizalmi légkörnek köszönhetően esetenként leépítés nélkül oldották meg. Képesek voltak együttesen megoldani, hogy ne legyen elbocsátás és sztrájk az amúgy is reménytelen munkaerő-piaci kilátásokkal küzdő térségekben. A munkavállaló vállalta, hogy kiszervezzék, a munkáltató pedig azt, hogy újra alkalmazásba veszi, ha jobban megy a cégnek. Ehhez bizalmi légkör kell, és minden cégen belüli partner együttműködése - magyarázta a mediátor.

Az együttműködés megteremtésének lehetőségei

Csak akkor lehet együttműködővé tenni a munkavállalókat, ha magukénak érzik a céget, illetve lojálisak munkáltatójukhoz. A kutatás eredményei szerint a cégek különböző és változatos módszereket választottak, hogy lojálissá tegyék dolgozókat. Az egyik cégnél például bevezették a munkareggelit, melyet eleinte nem vettek igazán komolyan a munkavállalók, a tapasztalatok alapján azonban egyre inkább nyilvánvalóvá vált mindenki előtt ennek gyakorlati haszna is. A munkatársak rájöttek, hogy érdemes készülni ezekre a speciális alkalmakra, mert bizonyos témákat az oldott környezet "kimondhatóvá tesz", ez pedig nagyban hozzájárul a konfliktusok megelőzéséhez.

Egy másik nagyon fontos "lehetőség" az erkölcsi elismerésben rejlik: a munkavállalói lojalitást az elismerés erősítheti meg. "Soha nem gondoltam volna, mekkora jelentősége van például a több cégnél alkalmazott "dicsőségfalnak". A dolgozókat nagy büszkeséggel tölti el, ha ide kikerül a nevük, ez azt jelenti, hogy olyan fejlesztései voltak, melyeket hasznosítani fognak. De ennek megnyilvánulásait tapasztaltam ott is, ahol bevonták a munkavállalókat a fejlesztésekbe, ők pedig ettől érezték fontosnak magukat" - fejtette ki a professzor asszony. A konfliktusok szinte maguktól oldódnak a bizalmi légkörben, és sokkal kiélezettebbek lesznek ott, ahol nagyobb a bizonytalanság. Lux Judit tapasztalatai szerint a kollektív szerződésekben mindenhol megtörténtek az új munkatörvénykönyv szerinti módosítások, a nagy többség tehát munkabékére törekszik.

A képzés, tréning fontosságának tudatosítása

A kutatás során kiderült, hogy a vizsgált cégek rengeteg tréninget alkalmaznak. Ezek a tréningek közvetve vagy közvetlenül coach szemléletű vezetővé, mediátorrá fejlesztik a belső döntéshozókat. Gyakori az egyénre szabott tanácsadás is, "több helyen képes volt tehát a munkáltatói oldal csapata arra, hogy egyénenként is beszéljen az emberekkel, és meggyőzze őket a képzések fontosságáról" - magyarázta az előadó. Hozzátette, a válság egyik legnagyobb tanulsága az volt, hogy nehezebb időkben még inkább oda kell figyelni a tréningekre. Ezeknek a folyamatoknak a következménye aztán a különféle vállalati tradíciók meghonosodása, a gyökerekre való odafigyelés, a közösségépítés - tette hozzá.

Coach és/vagy mediátor - külső szakemberre azért szükség lenne

Az eredmények szerint generációváltás zajlik tehát a HR területén, a HR immár a munkavállalók érdekképviseleti szervezeteivel való folyamatos kapcsolattartásra is kiemelten fókuszál. Emellett a szociális partnerek is igyekeznek a látens konfliktusokat "leszerelni", közvetítőként, békéltetőként oldják meg esetenként a munkaügyi vitákat. Gyakorlatuk az emberi konfliktusok kezelésében, konfliktustűrésük, egyéb kompetenciájuk megkérdőjelezhetetlen. A coach szemléletű vezetőképzések és egyénre szabott tanácsadások pedig szintén éreztetik hatásukat a munkabéke megteremtésében.

A professzor asszony ugyanakkor azt is nagyon fontosnak tartotta hangsúlyozni, hogy a "külső" személy, mint tanácsadó, coach, vagy mediátor - bevonása segíthetné a már nyílt konfliktusok, munkaügyi viták szakszerűbb, így hatékonyabb megoldását. A külső személy bevonásával kapcsolatban ellenállás érzékelhető: "Lehet vitatkozni arról, hogy ez jó vagy rossz, a Munkaügyi Közvetítő és Döntőbírói Szolgálat tevékenységét azonban már csak azért is szeretném hangsúlyozni, hogy lássuk mennyiféle erőfeszítés van a munkaerő-piaci együttműködések megteremtése érdekében."

A céges kultúrát nem csak örökölni lehet

A cégek konfliktus-megoldási gyakorlatát abból a szempontból is érdemes vizsgálni, hogy mennyire határozza azt meg a tulajdonos által képviselt vállalati kultúra. A kutatás eredményeiből kirajzolódott, hogy a hozott kultúra nagyon meghatározó: a német cégek kultúrájában például egyértelműen nagy hangsúlyt kap az együttműködés, így például az üzemi tanácsnak hangsúlyos a szerepe. A vizsgált kínai tulajdonú cégnél tapasztalt együttműködések (például a bértárgyalások), azonban azt bizonyítják, hogy olyan tulajdonosra is van példa, aki átveszi és elfogadja a magyarországi gyakorlatot.

Az előadás a Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) Coaching az innováció szolgálatában című konferenciáján hangzott el.
www.zskf.hu/hszoszkonferencia
Follow hrportal_hu on Twitter