Egyensúlyt teremt a team coaching

A team coaching abban különbözik a coachingtól, hogy nem csupán a vezető gondjaival foglalkozik, hanem egy többszereplős egyenletbe helyezi az aktuális problémát, s a csapategység finomhangolásával próbál a megoldáshoz vezető útra terelni. Csak látszólag hasonlatos ez a csapatépítő tréningekhez, mivel ott inkább az együttműködési hajlandóságot növelik úgy általában, a team coachingnál viszont inkább az egyes tagok erősségeit, gyengeségeit égetik bele a kollektív tudat(alatti)ba. Elvégre ha a munkatársak tisztában vannak egymás korlátaival, figyelemmel tudnak lenni rájuk a munkaszervezés során, s nem mennek bele a pusztán eltérő személyiségtípusokból adódó konfliktusokba.

Mindez a vezető dolgát is nagyban megkönnyíti, hiszen nem kell folyamatosan a beosztottak rezdüléseit figyelnie, kisebb-nagyobb botlások esetén maguk is gondoskodni tudnak egymásról. Az általában két-háromheti rendszerességgel zajló foglalkozás során megtanulják, hogy az adott projekt sikere érdekében mások feladatait is nyomon kövessék (különösen, ha nyilvánvalóan valamilyen erejét meghaladó kihívással kell egyiküknek megbirkóznia), s szóljanak, ha valamelyikük letér a megbeszéltek szerinti útról. Ennek az önfegyelmező mechanizmusnak köszönhetően a csapat előbb-utóbb egyre kevésbé szorul külső segítségre, így a coach is kivonhatja magát a folyamatból - arról nem is beszélve, hogy szinte magától egy önfejlesztő kis kollektíva jön létre a vállalaton belül.

Célkeresés minden szinten

A legtöbb vállalatnál általában egy nagy végső célon gyötrődnek a munkatársak, pedig ha darabokra bontanák, s kellően rugalmas módon illesztenék hozzá az egyéni igényekhez, rengeteg tartalékenergiát szabadítanának fel a munkavégzés során. A team coaching segít felismerni a közös célokat, illetőleg, hogy azok miként illeszkedjenek az egyes csapattagok törekvéseihez. A vállalati célok és az egyéni vágyálmok összeegyeztetésével ugyanis olyan motivációs bázis alakulhat ki, amelyből később bátran meríthetnek úgy a munkatársak, mint a vezető.

Ahhoz azonban, hogy a jövőbe vetett bizalom kialakulhasson, az - esetlegesen - sötét múlttal is meg kell küzdeni, hiszen a régi konfliktusok feloldása nélkül egy mikroközösség sem érhet csapattá. Elég ha egy, a többség által rég elfeledett vita során csupán egyvalakiben marad tüske, a sértődöttség érzése akár évekre megmérgezheti az együttműködést. A coach ezért még a foglalkozás elején igyekszik felkutatni a tagok emberi gyarlóságból adódó nézeteltéréseit, hogy azokat tisztázva vághassanak neki az új feladatoknak. Természetesen ezt nem egy terápiás kezelésként kell elképzelni, a coach ugyanis inkább a korábbi eredményekhez és az ahhoz kapcsolódó sikerélményekhez igyekszik kapcsolni a kellemetlen emlékeket. Már csak azért is, mert a pozitív képzettársítások következtében még az egymástól elidegenedett tagok is megnyílnak egymás felé, amitől kiegyensúlyozottabbá válnak a munkakapcsolatok, javul a munkavégzés minősége, s erősödik a csapatkohézió.

A team coachingot nemcsak öncélúan lehet alkalmazni, egy tréning utánkövetését is segítheti. Gyakran előfordul, hogy a vállalatok készek rengeteg pénzt ölni a képzésekbe, ám arról már elfelejtenek gondoskodni, hogy az ott tanultak valóban - egy-két hétnél tovább is - rögzüljenek, hogy a mindennapokban is használni lehessen őket. A team coaching azonban célirányosan vezetett „gyűléseivel” lehetőséget teremt arra, hogy a munkatársak megvitassák a képzés gyakorlati hasznát, s megosszák egymással az idők során kiötölt praktikáikat.

Team coaching a fellegekben

Mindezen előnyök ellenére a team coachingot nem tanácsos ész nélkül alkalmazni minden kis mikroközösségnél, hiszen a kisebb hiányosságok pótlásához sokszor elég egy "egyszerű" csapatépítő tréning is. Inkább a nagyobb ívű problémákra nyújt megoldást, jellemzően (közép)vezetői körökben, ahol a feladatok komplexitása miatt az egész cég jövője múlhat egy-egy sikeres együttműködésen. Egy jól összehangolt vezetői együttes jelentősen csökkentheti az összetettebb munkák idejét, hiszen az egyes részlegekben dolgozó munkatársaknak - mivel tisztában vannak egymás igényeivel - nem kell folyamatosan várniuk egymásra, szinte önvezérelt módon kiszolgálják egymást.

Természetesen ilyen mélységű kooperációra ne egy-két foglalkozás után számítsunk, hiszen - mint ahogy egy korábbi HR Mesterkurzuson megtudtuk - a Magyar Nemzeti Banknál is 8-12 hónapig tartott, míg a csoportos coaching elérte a célját. Az MNB ráadásul meglehetősen komplexen kezelte a kérdést, tekintve, hogy időről időre az osztályvezetők feletteseit is bevonta a programba, ha olyan témát érintettek, amelyek a felsővezetést is közvetlenül érintették. Az ilyen alkalmak ráadásul a felsővezetői visszajelzésre is kiváló alkalmat adnak, elvégre csak oldottabb körülményeket nyújtanak, mint a feszült légkörű igazgatói irodák.

Paraszt Imre, HR Portal