Szerző: Filius Ágnes Megjelent: 5 éve

Elektronikus nyakörv helyett - profilozás okostelefonnal

Az üzletmenethez szükséges kompetenciák megléte, a partnerek és a saját képességek felismerése ma már nem kérdéses előnyt hoz a vállalkozásoknak. Könnyebb úgy üzletelni, ha kialakul az a bizalmi légkör, amelyben szinte mindent megvesznek az értékesítőtől, csak hogy tarthassák vele a kapcsolatot. Csak keveseknek van a „"vénájában" ez a képesség. A többségnek meg kell dolgozni ezért az elismertségért. Azonban rendelkezésre állnak már azok az eszközök, amelyek a tanulást segítik.

images

images

Ma már külső-belső környezetben új kompetenciákra van szükség, és ez a fejlesztési tevékenység elé is új kihívásokat állít. Ehhez érdemes a meglévő tudásokat mélyebben beépíteni a szervezetek mindennapjaiba, kikísérletezni új tanulási utakat és a technika meglévő lehetőségeit is használni kell.

Már csak az a tudás számít, amihez a tapasztalat is rögtön kapcsolódik

Olyan mértékben felgyorsult a körülöttünk lévő világ, és olyannyira megváltoztak a munkakörülmények, hogy egyre nehezebb lépést tartani a követelményekkel. "Úgy kell gyorsan újat tanulni, hogy azt a gyakorlatban is rögvest alkalmazhatóvá kell tenni, hiszen gyakorlat nélkül semmit nem ér az elmélet" - kezdte a kompetenciafejlesztés új trendjeiről szóló konferenciát a szervező Helsper Ágnes. A HR-szakember szerint ma már az úgynevezett "szokatlan élethelyzetek" egyre általánosabbá válnak, másfajta alkalmazkodást kívánnak meg az embertől, mint az eddig megszokott volt. Hirtelen jövő, nagy utazások, mátrix szervezetekben való együttműködések, mélyvíznek számító kinevezések, pozíciókban való helytállások folyamatosan új kihívásokat jelentenek.

Ma már annyira más van a fejekben arról, hogy is kell viselkedni egy munkahelyen, mint az korábban volt, hogy előtérbe került az állandó tanulás, alkalmazkodás képessége. Helsper Ágnes példaként említette azt, hogy ma már más a 25 évesnek és az 50 évesnek az egymással való kapcsolata. "Nem biztos, hogy a mester és az inas viszonyával írható le az életkori reláció" - állítja Helsper Ágnes.

Mindeközben igény jelenik meg a fejlesztésre az üzleti környezet által a piacképesség kikényszerítése miatt, a szervezeten belül - ha változnak a munkaköri leírások -, és az egyéntől is. Ennek megfelelően a fejlesztéssel kapcsolatos elvárások is megváltoztak. A munkatárs oldaláról az a cél, hogy "érdekelje" őt a tanulás. "Húzza be" a folyamat, tegye magát érdekessé a tananyag, az oktatás egésze, hiszen ez által léphet előre. Épp ezért elvárássá alakult az, hogy a képzések formája igazodjon a kor követelményeihez és az egyéni tanulási stílushoz. A szervezeteknek pedig már csak a költséghatékony, gyorsan beépülő, és ott is maradó, eredményeket hozó képzések finanszírozása éri meg.

Mindezek tükrében jelentek meg az új igények a kompetenciafejlesztésben is. Ezek közül az egyik a mobil tanulási módszer iránti igény megjelenése. Olyan felületekről szeretnének az emberek tanulni, amelyek bárhol előkaphatóak. Helsper Ágnes szavaival: "Legyen munkaközelibb a megoldás, azaz most, azonnal kínáljon megoldást a saját problémára." Ezenkívül elvárásként fogalmazódik meg az is, hogy szedjék szét kisebb részekre a képzési tematikát, tananyagot. A szakember azt a szélsőséges példát is említette, hogy miközben a vezető például a repülőre vár, akár még 10 percre is elővehesse a képzési tananyagot. A rövidítés a tréningek időbeli hosszában is változást hozott. Háromnapos helyett félnapos tréningblokkok az elvártak.

A képzési igényeket az is befolyásolta, hogy egyre artikuláltabban jelent meg az egyénre szabott, az egyéni tanulási stílushoz igazított tananyag iránti elvárás. Szintén az egyéni tanulási utakat szolgálja az, hogy ugyanazt a "tananyagot" egy szervezetnél többféle formában érhessék el a munkatársak. Van, aki papír alapon, más az elektronikusan olvasható felületeken szeret ismerethez jutni. Az egyes tanulási stílusok közül van, aki az interaktív részeket szeretni, és számos kollégának az segít, ha amikor csak akar, szabadon fordulhat szóban, vagy chaten a trénerhez, coachhoz, oktatóhoz, mentorhoz.

A megváltozott fejlesztési igényekre reflektál a Bite Barbara által ismertetett kutatás, amelyet az úgynevezett Y generációs vezetők körében végeztek. (Ahogy erről korábban írtunk.) Ebből a kutatásból egyrészt az derült ki, hogy a HR-vezetők körében megosztott az Y generációsok megítélése. A szaktudásuk, nyelvtudása(i)k, önbizalmuk, teljesítményorientáltságuk, vitalitásuk, innovativitásuk pozitív megítélést hozott. E mellett azonban az alacsonynak ítélt EQ-juk, a törtetésük, a lojalitásuk hiánya és a kevéssé tisztelettudó működésük miatt negatívan ítélték meg e generáció vezetőit a HR-vezetők. A fiatal vezetők a kutatás szerint leginkább a külső coachingot és a belső mentoringot igénylik. Különösen nagyon szeretik az olyan, csoportosan alkalmazható szervezeti tanulási módszereket, mint például az akciótanulás (Action Learning).

Rugalmas és rugalmatlan rendszerek a szervezeti tanulásban

Az agy egy tanulásra kihegyezett szerv, ami nem tud "nem tanulni" - kezdte bemutatóját Soós István, tanácsadó szakpszichológus. Folyamatos tanulásra vagyunk képesek, csak éppen a kapacitásunkat nem használjuk ki. A környezetünk, amely nem egy statikus tér, folyton változik, és az ehhez való alkalmazkodást csak a tanulás eszközével lehet elérni. Ezt az alkalmazkodást azonban két módon is el lehet érni. Létezik adaptáció rugalmas és rugalmatlan módon egyaránt. Míg az elsőnél az új ismeret megszerzésén van a hangsúly, addig a második esetben a régi ismeret, a tradíció megtartására kerül a fő hangsúly.

Bármilyen meglepő, de a rugalmatlan rendszerek fenntartásának is megvan a maga logikája. Az egyensúly fenntartása a célja annak, hogy ellenállunk a változásnak, nem tudunk tanulni saját hibáinkból, és az, hogy egyáltalán nem vagyunk racionálisak. "Döntési heurisztikák, észlelési torzítások, transzgenerációs hatások" befolyásolják az észlelésünket a szakember meglátása szerint.

A rugalmas rendszereken belüli tanulást Soós István tovább bontotta dedikált és rejtett tanulási rendszerre. A kifejezetten megjelölt tanulási helyzeteket már nagyon régről, zsigerileg hozzuk magunkkal. Az anyák is más gesztusokat használnak a gyerekekkel való bánásmódnál akkor, ha épp fontos, tanulási helyzet van. "Erre a helyzetre szerveződött rá egy egész intézményrendszer" - állítja a szakember. Erre a fajta tanulásra van a HR-nek számtalan eszköze.

Az automatikus tanulás a rugalmas rendszereken belül az egyik lehetősége annak, hogy tágítsuk a fejlesztés mai lehetőségeit. Azonban ezekre a helyzetekre, mikor leginkább intuitív szituációkon keresztül "szívja magába" a tanuló az újat, nincs kialakult eszközrendszere a HR-nek. Míg az előző egy kognitív típusú munka, addig ez a tanulás inkább a cselekvésen keresztül folyik. "Senki nem gondolná, de egy beszélgetés ugyanúgy tanulási módszer lehet, mint egy tréning" - állítja a szakember.

A tanítás, a fejlesztés persze nagyon sokszor nem egy sikertörténet. Annak ellenére sem, hogy pontosan a tudatában vagyunk annak, hogy hol is csúszik el a folyamat. Azonban a tűzoltásként, mindenre általános "csodafegyverként" használt tréningek, a sok-sok "dobozos", nem kifejezetten az adott helyzetre fejlesztett termék, illetve a kifejezetten képzetlen trénerek együtt és külön-külön is nagyban rontják a képzések hatékonyságát.

Soós István az eddigi, saját tapasztalatai szerint azokat a lépéseket tartja fontosnak, amelyek egyrészt felfedik egy-egy rendszer rugalmatlanságát, illetve tréningek során sokkal nagyobb hangsúlyt helyez a "csinálásra", mint a tréningtermekben való tanulásra. Sokkal hatékonyabb a hosszú távra elhúzott, kis idősávokra felosztott tréning, mint a rövid, három napos képzés.

Mikor a nyilvánvaló és a rejtett tanulás egyszerre jelenik meg: mobillal fejlesztve

Az egyik leghatékonyabb, és egyben leginkább innovatív technológiája a ma fejlesztőinek az, ha "ráteszik" a fejlesztést az amúgy is állandóan kéznél lévő mobiltelefonra, tabletre vagy notebookra. Ezt lépte meg, szakmai fejlesztőként Soós István. A szakpszichológus úgy látja, hogy azért egyedülálló ez a megoldás, mert ezzel a technikával egy, a munkavégzés során mindig kéznél lévő, azonnal alkalmazható fejlesztő eszközt sikerült létrehozni. A mobil applikációra ("app"-re) fejlesztett, és DISC-módszerrel biztosított folyamatos tudásfejlesztés a munkahelyi gyakorlatban is megállta a helyét. Segítségével egy gyógyszergyári céges teszt során létre lehetett hozni - a sok-sok ügyfélprofil felvételével - egy vállalati, összesített tudásbázist. Nem utolsó sorban pedig költséges tréningeket tud kiváltani ez az újítás, illetve a tréningek és egyéb fejlesztő programok hatékonyságát is érezhetően javítja az, ha a résztvevők nemcsak meghallgatják a tudnivalót, hanem gyakorlatban végeznek is profilozást. Ehhez senkinek nincs szüksége pszichológiai végzettségre, a "tudás" az appben van. Viszont az app használata során észrevétlenül megtanulják az értékesítők, hogy hogyan figyeljenek oda jobban az ügyfelükre és ennek megfelelően miként kommunikáljanak vele hatékonyabban. Végül már nem lesz szükségük az appre, anélkül is sikeresebbek lesznek munkájukban - a kompetenciafejlesztés megvalósult.

A technológia azonban nem minden. Attól, hogy DISC van egy appben az okostelefonra föltelepítve, még nem fog például az értékesítés volumene nőni. Az értékesítő ugyan azonnali segítséget kap (ha használja azt), hisz több és gyorsabb eladást realizálhat, de a rendszer többre képes - az egész vállalat számára nyújt előnyöket. El kell végezni bizonyos mennyiségű és minőségű profilozást, amely alapján a cég olyan marketing és sales akcióterveket dolgozhat ki, mely a tudományos háttér által szegmentált vevőtípusokat különféle módon (és ezáltal sikeresebben) szólítja meg.

Ha használja az appben lévő, ügyfélre szabott "használati utasításnak" az ajánlásait, akkor nemcsak azt érheti el egy területi képviselő, hogy leolvasható viselkedési jegyek alapján feltérképezhetővé válik a piac, hanem olyan "játékszert" kap a kezébe - a szakpszichológus szerint -, amely segít abban, hogy az értékesítők a mostanában elterjedt "elektronikus nyakörv" helyett szinte észrevétlenül bevonódjanak az értékesítés folyamatába.

A profilozás mindezek mellett elsősorban abban segít, hogy kiderüljön, kivel hogyan kell bánni. És ezt egyértelmű üzenetként meg is fogalmazza. A munkavállaló pedig csak "játszik" a telefonján, és észrevétlenül megtanul profilozni. Több száz, kezdetben 10, majd 2-3 perc alatt felvehető profil elkészítése és a reakció észrevétlen megtanulása után olyan értékesítői tudástárra tesznek szert, ami segíti a munkavégzésüket.

"Ez egy jó ember, akitől bármit megvennék! - ha sikerül ezt az érzést kialakítani a vevőben, akkor jól sikerült az értékesítő fejlesztése" - zárta Soós István a szakmai bemutatóját.

Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Sztrájkok nehezítik Belgium közlekedését, de máshol sem vették fel a munkát

Sztrájkok nehezítik a helyközi tömegközlekedést, forgalomlassító demonstrációk okoznak torlódásokat, valamint kohászati üzemek, élelmiszer- és... Teljes cikk

A vállalatok megbecsülik saját dolgozóikat Palkovics László szerint

Elért a gazdaság egy plafont, így munkaerőhiány alakult ki, ezt pedig valahogyan pótolni kell az innovációs és technológiai miniszter szerint. Az... Teljes cikk

Nem fogják érezni a dolgozók a túlóratörvény változását

A Figyelő újságírója szerint nem lesz érezhető változás a túlóratörvény módosítását követően. Teljes cikk

Jelentős béremelést kapnak több szektor dolgozói és a nyugdíjak is emelkednek

Jelentősen emelkedik az ápolónők bére, akiknek a fizetése 2012-2019 megduplázódik, majd 2022-ig további csaknem 70 százalékkal emelkedik - mondta... Teljes cikk

Kirúgták a kukaholding vezetőit

Fél év késés után leadta 2017-es beszámolóját a a Nemzeti Hulladékgazdálkodási Koordináló és Vagyonkezelő Zrt. A kukaholdingként is ismert... Teljes cikk