Játék a generációk közt - hogyan bánjunk a fiatal vezetőkkel?

Ha egy huszonéves vezetőként csupa negyvenes beosztottat kap valaki, nehéz velük megtalálni a közös hangot. Elköteleződést és lojalitást kell kiküzdeniük maguknak a beosztottaktól úgy, hogy ezt a két fogalmat a mai huszonévesek vagy nem is ismerik, vagy számukra nem jelentenek fontos értéket. Olyanért pedig nehéz küzdeni, ami nem is fontos. Az sem egyszerű helyzet, amikor egy csoportból kiemelnek egy szakértőt, aki addig megosztotta minden kétségét, problémáját a kollégákkal. Vagy ha valakinek a "terepen" való kinti munkálkodás hozott közvetlen sikerélményt, és most frusztráló a számára az, hogy "csupán" irányítania kell. Ebben az esetben azon kell dolgoznia, hogyan tudja megtalálni az új tevékenységek közt azt, ami lelkesítő a számára.

Huszonévesek vezető szerepben: "Elfogadlak, fogadj el Te is"

Az 1982 - 1995 között születetteket nevezik idehaza Y generációsnak - kezdi Lerf Andrea a leírást erről a nagyon újszerűen működő életkori kohorszról. A nemzetközi kutatásokban már a közel 10 évvel idősebbek is ebbe a korcsoportba tartoznak, de a hazai fiatalok közül inkább a mostani 20-30 évesek azok, akikre jellemző a Y-os viselkedés. Lerf Andrea és Bite Barbara saját, a fiatalok elkötelezett fejlesztése iránti motivációját az adta, hogy ők maguk is a "határon mozognak". Harmincas éveik közepén járnak, és saját bőrükön maguk is megtapasztalták, milyen az, amikor fiatal vezetőként meg kell találni a saját vezetői viselkedési mintájukat.

Azt, hogy ők már másik életkori csoporthoz tartoznak, mint az előttük lévők abból is érzékelték, hogy bár a gyermekvállalás előtti időszakig hasonló ívet futott be mindkettőjük karrierje, mint az Y generációsóké, de ezt követően sokban eltér az ő életvezetési mintájuk ettől a korcsoportétól. A vezetőként eltöltött évek után Bite Barbara és Lerf Andrea - szinte egyszerre - változtatott. Ma mindketten coachként dolgoznak, egy szakmai közösség tagjaként, melynek Barbara a vezetője. A saját coach-identitásuk keresése közben szinte automatikusan adódott az a lehetőség, hogy azzal a társadalmi csoporttal kezdjenek el foglalkozni, akikkel a legjobban megértetik magukat, akikkel kapcsolatosan saját bőrükön érzett tapasztalatuk is van, és mivel ők maguk is hasonló korosztályúak, könnyebben tudnak azonosulni is velük.

"Az Y-generációba tartozó vezetők kreatívak, inspirálók, átdinamizálják az életciklusuk vége felé járó szervezeteket, idősödő kollektívákat. Profi hiedelem-oszlatók azzal a beállítódásuk segítségével, hogy számukra nincs lehetetlen" - állítja Lerf Andrea. "A huszonéves vezetők általában nyitottak, elfogadóak, és el is várják azt, hogy őket is fogadják el" - mondja Bite Barbara. A szakemberek hasonlata szerint a fiatalság olyan, mintha egy állott levegőjű szobában kinyitnánk az ablakot: "először megcsap a beáramló friss levegő, utána elkeveredik, és mindenkinek kellemesebbé válik a benntartózkodás".

Ütközni akkor lehet ezzel a korosztállyal, ha meg akarják őket változtatni. Ha nem értik meg az ő tempójukat, a felpörgött élethez alkalmazkodó munkastílusukat, és le akarják lassítani őket. Ők tanulni akarnak, és maximalisták, ami a vezetőkre még inkább igaz, mint a szimplán huszonéves beosztottra.

Sokan kész vezetőként kerülnek ki az egyetemi diákszervezetek vezetői pozícióiból, és rendelkeznek már azokkal a képességekkel, amelyek a vezetői léthez szükségesek. "Azok a cégek, akik előrelátóak, bátran választanak a Szakkollégiumok és Diákszervezetek vezetői közül fiatal vezetőket" - mondja Bite Barbara. A munka és a magánélet egyensúlyának a problémája őket már valószínűleg nem fogja frusztrálni, mivel az Y-generációs vezetők, ha nők, akkor - Barbara szavaival élve - olyanok, mint az úthenger. Pontosan tudják, hogy mennyit is ér az ő tudásuk, az ő kompetenciáik, és eleve az egész életmódjukat úgy építik fel, hogy abban helyet kapjon a munka és - egyelőre még módjával, de - a magánélet is. A mai magyar Y-os munkavállalókban folyamatosan viaskodik a kettősség: nagy szabadság- és társasági élet iránti vágy, és ugyanakkor a munkahelyen való megfelelés, és a szülői minta szerinti munkahelyféltés is jelen van.

A frissen kinevezett vezetők is fiatal vezetők!

Legalább ugyanennyi figyelmet kell egy vállalatnak azokra a harmincas-negyvenes, kezdő vezetőkre szentelni, akik több éve az adott munkahelyen, és akár évtizedek óta saját szakterületükön mozognak, és - bár a szakmáról mindent tudnak -, de vezetői felelősséggel még nem találkoztak. Nem biztos, hogy egy jó szakemberből jó vezető válik. Az is lehet, hogy az ő ambíciói nem is kifejezetten a vezetővé válást szolgálták, és ez esetben szinte biztos, hogy valamilyen vezetés-támogató eszköz nélkül kudarcossá válik az adott szakember vezetői karrierje. A szó klasszikus értelmében vett "karriermenedzsment" ma már - Lerf Andrea és Bite Barbara szerint - nem értelmezhető, mivel olyan gyors tempóban változnak a szervezetek, hogy a korábban kijelölt utak pár év alatt átrajzolódnak. Mindenkinek magának kell a saját "talent"-menedzserévé válnia, de ehhez nagyon sok segítségre van szükség.

Ugyanakkor ez egy nagyon motivált, megfelelni akaró réteg, amely nagyon sokat hajlandó áldozni azért, hogy a nehezen megszerzett "székét" megtartsa. Mivel ők eddig egy-egy csapatnak voltak a tagjai, ezért meg kell változtatni a teljes kommunikációs eszköztárukat. Sokkal több információja lesz az aktuális folyamatokról a kinevezett vezetőnek a korábbiakhoz képest, amit nem jó, ha egyik-másik, vagy akár mindegyik beosztottjával megosztana.

Speciális tennivalók HR-esek szemével

Az, hogy egy új generáció színre lépett, illetve a frissen kinevezett vezetői réteg is aktívan jelen van a piacon, az a vállalatok fejlesztéséért elsődlegesen felelős HR területen dolgozók számára is fejtörést okoz. Bite Barbara és Lerf Andrea is érzékelte a HR-esek oldaláról azt, hogy új képzési csatornákra van szükség, illetve más és más a feladat a két, úgynevezett "fiatal vezetői" réteggel. Ezért tavaly összefogva több szakemberrel egy kutatást végeztek azzal kapcsolatban, hogy a HR-esek fejében körülrajzolódik-e a két vezetői réteg eltérő működése, és arról is, hogy a HR-esek mit gondolnak azzal kapcsolatosan, hogy mi is az ő tennivalójuk ezzel a helyzettel.

A vizsgálat során 119 vállalati HR-estől gyűjtöttek be adatokat arra vonatkozólag, mit gondolnak a fiatal vezetőkről, illetve HR-esként mire kell figyelniük, ha fiatal, vagy frissen kinevezett vezető van a szervezeténél. (A teljes kutatás: Lerf Andrea - Dr. Bernschütz Mária - Vásárhelyi Judit: HR Horizont-2012)

A kutatás megerősítette azt a tényt, miszerint a fiatal vezetői réteg kétféleképpen közelíthető meg a HR-esek szemszögéből. Egyfelől olyan fiatalokat jelent a fogalom, akik kor szerint fiatalok, a kutatásban őket az az Y-generációval kötötték össze, és olyan vezetőket, akik a pozíció betöltése terén "fiatalok", akiket frissen neveztek ki.

Az Y-generációs vezetők szervezeti viselkedése tekintetében öt terület emelkedik ki magasan a többi közül: könnyen változtatnak munkahelyet, magas szintű számítógépes ismerettel rendelkeznek, nagy az információ éhségük, fontos számukra, hogy a munkájuk kihívást jelentsen, és jól akarják érezni magukat a munkahelyükön.

Mivel ők már nem azzal az erős elkötelezettséggel vannak jelen a munkahelyükön, mint az a korábbi generációkra jellemző volt, ezért ha úgy érzik, már nem jelent számukra kihívást a munkájuk, akkor sokkal könnyebben váltanak.

Inkább "bevállalják" a munkanélküliséget, kivárnak, minthogy elvállaljanak egy olyan munkát, amit nem tartanak vonzónak. Nagy az információ éhségük, amely kielégítését segítheti magas szintű számítógépes tudásuk, valamint a folyamatos "bekapcsoltsági" állapotuk is.

A frissen kinevezettek számára az elfogadás kiemelkedően fontos, ehhez jól kapcsolódik, hogy várják, kérik a visszajelzéseket, hangsúlyos számukra az egyértelmű kommunikáció.

A két vizsgált vezető típus között a munkahelyváltás tekintetében figyelhető meg a legnagyobb különbség. Míg az Y-generációba tartozó vezetők könnyen változtatnak munkahelyet, addig a frissen kinevezett vezetők erre kisebb hajlandóságot mutatnak.

Megállapítható az, hogy a frissen kinevezett vezetőkkel kapcsolatban jóval kevesebb nehézség merül fel HR szemszögből, mint az Y-generációs vezetők esetében. A fiataloknál a kiválasztás, megtartás, motiválás egyaránt nehézséget jelent, valamint az ő elfogadtatásuk is nehezebb minden irányban, leginkább az azonos szintű vezetők körében.

Ami mindkét kategóriában egyaránt nehéz, az a megfelelő kiválasztás, és ami mindkét kategóriában a legkevesebb fejtörést okozza, az a kommunikáció.

Bite Barbara és Lerf Andrea jelenleg egy komplex, fiatal és frissen kinevezett vezetői fejlesztői modell kidolgozását végzi. Mivel kevés a konkrét megoldás ezen a téren, a nemzetközi szakmai közvélemény is kíváncsian várja, kutatja a megoldásokat.



Fejlesztési dilemmák és megoldások

Bite Barbara olyan nemzetközi gyakorlatokat is tanulmányozott, amelyek azt mutatják be, hogy például Ausztráliában hogyan segítik a fiatal vezetők fejlődését, szervezeten belüli fejlesztését. Ezek alapján most már állítható, hogy egy hagyományos, tréning-alapú oktatás egyik, fiatal vezetői csoportnak sem megfelelő. A frissen kinevezett vezetők szeretik a csoportos képzést, de ők is most már a gyakorlat-orientált formák felé fordultak. Az Y-generációsoknál pedig kizárt a többnapos oktatáson való részvétel. Nekik sokkal inkább élményszerű, személyre szabott oktatásra van szükségük. "Számukra az a megfelelő tanulási forma, amikor rögtön kipróbálhatják, átélhetik a változást" - állítja Bite Barbara. Ők nem egy bizonyos képesség fejlesztését szeretnék kapni, hanem - szakszóval - a mentális komplexitás fejlesztését. Erre pedig a belső mentoring és a külső coach a jelenleg ismert legmegfelelőbb módszer - ami a hazai kutatás eredményeiben is visszaigazolódott.

A magyar gazdaság és a társadalmi, családi gyökerek miatt kicsit eltérő képet mutat a hazai Y-os vezetők viselkedése az ausztrálokétól. A szakemberek megfigyeltek kifejezetten hazai specifikumot is. Ez pedig az Y generációs vezetők megfelelési vágya. Nyugaton ez elképzelhetetlen vonása a huszonéves vezetőknek. Idehaza azonban a többgenerációs munkahely-féltés, a megélhetés nehézsége "kitermelte" ezt a jellemző viselkedési jegyet.