Elfelejthetjük, hogy a jövőben csak a helyi piacon fogunk versenyezni a munkavállalókért - interjú Kalmár Ákossal, a Continental Csoport országos HR vezetőjével

Mik a HR legfontosabb stratégiai feladatai, céljai jelenleg? Hogy áll az országos HR stratégia kialakítása/gyakorlata, amiről még 2022-ben nyilatkozta, hogy ezzel foglalkoznak? 

Nagyon nagy munkát végeztünk az elmúlt két évben. Büszkén mondhatom, hogy egy remek hosszú távú HR stratégiát alakítottunk ki, amelynek a megvalósítása is jól halad. Célja alapvetően az, hogy a munkáltatói márkánk versenyképességét maximalizáljuk. Ennek nehézsége a cégünkre jellemző sokféleség, amelyből kettőt szeretnék kiemelni. 

Egyrészt az ország különböző pontjain vagyunk jelen, ahol helyben kell versenyképesnek lennünk. Itt egyszerűen fel kellett ismernünk, hogy az instant megoldások mellett kellő cselekvési szabadságot kell biztosítanunk a lokációk számára. Másrészt a dolgozói / jelölt csoportjaink is nagyon diverzek, a betanított munkásoktól egészen a felsővezetőkig. Minden ilyen dolgozói csoportnak mást jelent a munkavállalói élmény és mástól tartanak versenyképesnek egy munkahelyet. 

Melyek ezek a mutatók? Hogyan hatnak a munkaerőpiaci mozgások a cégre? Mely területeken nehezebb vagy esetleg vált könnyebbé a toborzás? 

Érdekes trendet figyelhettünk meg az elmúlt 2 évben, amelyben a hasonló inflációs környezetre teljesen máshogy reagált a piac 2022-ben, illetve 2023-ban. A megélhetés költségeinek növekedése 2022-ben még inkább arra sarkallta a munkavállalókat, hogy váltsanak, ami miatt a bevonzás-megtartás még nehezebbé vált. 2023-ban azonban a hasonló inflációs környezet ellenére jelentősen csökkent a váltási hajlandóság, amely a fluktuációs mutatókban könnyen tetten érhető. A Continental-nál például a tavalyi önkéntes fluktuáció 2016 óta nem látott mértékre csökkent. Ez a trend bizakodásra adhat okot a cégeknek, de mindenképp érdemes reálisan értékelnünk a helyzetet. Vajon a vállalatok teljesítenek jobban vagy egyszerűen a piaci környezet segítette ki őket a megtartási kérdésekben?

Ugyanitt érdemes megemlíteni a szellemi kollégák fluktuációját, amely mára szinte utoléri a fizikaiakét. Különös figyelmet igényel ez a kérdés, mert a szellemi kollégák miatti kompetencia-veszteség jóval fájóbb a szervezetnek, a pótlás és betanítás időigénye és költségei pedig jóval magasabbak. El kell felejteni azt, hogy helyi piacon versenyzünk a fehérgalléros munkavállalókért, éppen a rugalmas munkavégzési lehetőségek miatt a piac és a verseny már egyértelműen országos, és a keresett szakmákban a bérkülönbségek is eltűnőben vannak. 

A bevonzás ugyanakkor hasonlóan nehéz volt mindkét évben, a Continental-nál nem érzékeltünk érdemi változást ezen a területen. 

A magas hiányzási ráta különösen a fizikai területen okozott problémát az elmúlt években. 2023-ban azonban itt is csökkenést tapasztaltunk, amely álláspontom szerint annak (is) köszönhető, hogy a magas inflációs környezetben a munkatársak jóval tudatosabban kezelik a jövedelmet is befolyásoló munkahelyi jelenlét kérdéseket.    

Mennyire probléma a magasabban képzett munkavállalók (mérnökök, technikusok) megszerzése, megtartása? 

A klasszikus értelemben vett mérnöki munkakörök bevonzásával-megtartásával kapcsolatban sajnos számolnunk kell azzal, hogy a szakma népszerűsége alapvetően csökken.A mérnökök és mérnök hallgatók körében a kutató-fejlesztő (R&D) tevékenyég válik egyre népszerűbbé, míg a klasszikus gyártás-támogató munkakörök egyre inkább veszítenek a vonzerejükből. A magasan automatizált gyártósorok telepítésére, programozására és karbantartására viszont pont ilyen mérnökökre van nagy igény. Erre úgy igyekszünk reagálni, hogy népszerűsítjük ezeket a munkaköröket, valamint vonzó karrierutat kínálunk a mérnökeink vagy a mérnökhallgatók számára, akár szakértői, akár vezetői irányba. A trend azonban érthető, a magasabb kereseti lehetőség és a jobb munkakörnyezeti feltételek nem véletlenül viszik a jelölteket az R&D irányába.

A magasabban képzett kék galléros munkavállalók (technikus) tekintetében a magyar jelöltek bevonzása és megtartása hasonló nehézségekbe ütközik. A harmadik országbeli munkavállalók relokációja azonban bár költséges, de kifejezetten jó esély a cégek számára.   

A cég az egyik legrégebben foglalkoztat 3. országbeli munkavállalókat, ami mostanában a piac és a tágabb közvélemény fókuszába is került. Milyen munkakörökben a legjellemzőbb? Mik a tapasztalatok? Hogyan kezelik az interkulturális kérdéseket? 

Sok foglalkoztatáspolitikához kapcsolódó témakört, így a harmadik országbeliek alkalmazását is két szempontból érdemes értékelni. Az egyik a téma fenntarthatósága, a másik pedig a társadalmi elfogadottsága. 

Úgy gondolom, a fenntarthatósági kérdés már régen eldőlt. A magyar munkaerőpiacról évente eltűnő több tízezer embert egyszerűen nem lehetséges máshonnan pótolni, csak külföldről. Igaz, ez egy kényszerhelyzet és drága megoldás a cégek számára.  Ugyanitt fontos megjegyezni, hogy a harmadik országbeliek foglalkoztatása nem azért drágább, mert többet fizetnénk nekik, hanem a felmerülő relokációs költségek miatt. De a mérleg serpenyőjébe azt is bele kell tenni, hogy ezek a munkavállalók kifejezetten jól dolgoznak, produktívak és magas a túlórahajlandóságuk. 

A társadalmi elfogadottsága is egyre nagyobb ennek a kérdésnek, igaz, a magyar munkahelyek megtartása kifejezetten érzékeny témakör, amennyiben egy vállalat létszámcsökkentésre kényszerül. Ezt megtapasztalhattuk a Continental és más cégek példáján is az elmúlt időszakban. A közvélemény elvárása egyértelműen az, hogy egy ilyen helyzetben a cégek a külföldi munkavállalóktól váljanak meg elsőként, míg a vállalatok alapvetően az egyéni teljesítények alapján hoznak döntést. A vezetők feladata egy ilyen szituációban az, hogy megtalálják az egyensúlyt a két szempont között. 

A Continental-nál széles körben alkalmazunk ilyen munkatársakat, betanított és szakképzettséget igénylő fizikai munkakörökben egyaránt és alapvetően jók a tapasztalataink. Ez leginkább annak köszönhető, hogy kiemelten kezeltük / kezeljük a kapcsolódó integrációs és interkulturális kérdéseket. A kezdeti időszakban persze komoly befektetést igényelt a munkatársak érzékenyítése. Első körben nagy hangsúlyt fektettünk abba a megértésbe, hogy a külföldi munkások alkalmazása a magyar munkahelyek biztonságához járul hozzá.

Nélkülük ugyanis nem lennénk képesek maradéktalanul teljesíteni azokat megrendeléseket, amelyek ma Magyarországon, magyar embereknek adnak munkát. Második körben pedig fontos volt, hogy a magyar munkatársak azt tapasztalták, ezekkel a kollégákkal jó együtt dolgozni. Az első kézből történő tapasztalatszerzés érdekében egyébként mi a kezdetektől vegyes műszakokat szerveztünk, amely nagyon hatékonyan támogatta az érzékenyítést és az elfogadást. 

Nem kerülhetjük meg a makói gyárban történt elbocsájtások kérdését, ahol éppen ez a problémakör merült fel?

A sajtóban megjelentekkel ellentétben pont az előbb említett elvek mentén hoztunk döntéseket makói gyárunkban is, amikor a fenntartható üzletmenet biztosítása megkívánta a munkavállalói létszám csökkentését. Vagyis ebben az esetben sem nemzetiségi alapon, hanem az egyéni teljesítményeket mérlegelve határoztuk meg, hogy mely munkavállalóink esetében szükséges a munkaviszony megszüntetése. 

A legutóbbi technológiai változások (MI) hogyan épülnek be a működésbe? Hol tart az automatizáció?

A mesterséges intelligenciánál a „nagyüzemet” a HR-ben még nem érzem, bár egyre több cég fedezi fel a HR területen is az ebben rejlő lehetőségeket. Az elmúlt időszakban mi is érdekes tapasztalatokat szereztünk vele a Continental-nál. Olyan területeken is kipróbáltuk, mint pl. az employer branding. A tapasztalatok itt nagyon jók, és nem csak abban, hogy idő -és költséghatékonyságot is tudtunk növelni vele. Az úgynevezett kreatív blokkokon (blank page syndrome vagy üres oldal szindróma) is felül tudtunk kerekedni, amikor egy kommunikációs/kreatív anyag elkészítésekor már egy értékelhető első körös vázlatot kaptunk a mesterséges intelligenciától, amellyel tovább tudtunk dolgozni. Ezen a területen kulcskérdésnek tartom, hogy jó inputokat adjunk az AI-nak, mert ezzel jelentősen befolyásoljuk a végeredményt.

Az automatizáció és a digitalizáció területén már nagyon jó és elterjedt HR megoldások vannak, amelyek hatékonyak és jó munkavállalói / jelöltélményt nyújtanak. Úgy gondolom, ebben a kérdésben sokkal izgalmasabb a gyártási technológia automatizálása, amely jelentősen befolyásolja a cégek munkaerő- és kompetencia igényét. Ugyanakkor ez a folyamat sem zajlik olyan gyorsan, mint ahogy sokan számítottak rá. Ennek fő oka, hogy a jelenleg használatban lévő, korlátozottan vagy egyáltalán nem automatizálható gyártósorok nem fognak eltűnni egyik napról a másikra. A tőkeberuházások megtérülése szempontjából ezeket egyszerűen pénzügyileg nem éri meg lecserélni, ami azt jelenti, hogy akár hosszabb távon is használatban maradhatnak. Mindemellett az új beruházások már magasan automatizált gyártósorok telepítésével történnek, amellyel kapcsolatban folyamatosan változik a cégek említett munkaerő- és kompetencia igénye.

Hogyan fejlesztik a vezetőket, hogy megfeleljenek az új munkavállalói elvárásoknak? 

A Continental-nál kiemelten kezeljük a vezetőfejlesztést, amely álláspontom szerint az egyik legmegtérülőbb befektetés, amelyet egy cég megtehet. Elég csak a fluktuáció költségére gondolni, amelyet a jó vezetői működéssel jelentősen csökkenthetünk. Ez a tevékenységünk a közép- és felsővezetők tekintetében sok éve zajlik és mára elmondhatjuk, hogy 10-ből 9 vezető részt vett a munkájához kapcsolódó vezetőfejlesztő programjaink valamelyikén. Az idei és a következő 1-2 év fókusza a műszakvezetők képzése, akik jelentős hatással bírnak a kékgalléros dolgozói elégedettségre. Érdemes ugyanitt megemlíteni a hibrid munkavégzéssel kapcsolatos vezetői kihívásokat és fejlesztési igényeket. Világosan látszik, hogy a vezetők egy jó részének nehézséget okoz a hibrid munkavégzés és a digitális csapatok vezetése. Őket azért fontos fejlesztenünk, hogy a csapatok produktivitása és elégedettsége ebben a felállásban is tovább növekedjen. További vezetői kihívásokat adnak a fiatal munkavállalók, akik sokkal inkább elvárják a személyes körülményeik tiszteletben tartását és figyelembevételét, mint az idősebb generációhoz tartozó munkatársaik. Ez azt jelzi előre, hogy az empátia egyre fontosabb vezetői készséggé válik, amelynek fejlesztésére nagy hangsúlyt kell fektetnünk a jövőben.