Érzett valaha flow-élményt munka közben?

Úgy értesültem, flow-menedzsmenttel is foglalkozik, könyvet is írt, amely világszerte nagy visszhangot váltott ki és épp most volt Csíkszentmihályi Mihály előadása a CEU-n. Honnan jött a könyv ötlete?

Két kollégámmal írtuk a könyvet, amihez Mihály is hozzájárult egy fejezettel. Azért jött el hozzánk, hogy a könyvbemutatón jelen lehessen, mert nagyon érdekli, hogy az inkább pszichológiai gondolatait, modelljeit, hogyan is lehet konkrétan a vezetésben is alkalmazni. Én pedig éppen ezzel a kérdéssel foglalkozom már lassan másfél évtizede: miként tehetjük tartósan motiválttá, kreatívvá és boldoggá a beosztottakat, hogy az a szervezet és tágabb környezet javára is válhasson. Tehát erről írtuk a könyv egy részét – a másik része pedig egy konkrét vezetésfejlesztési eszközről, egy játékos vezetési szimulációról szól. Tudja, ez manapság nagyon trendi téma, de eddig én kevés tényleg jó alkalmazást láttam. Ezt a menedzserdiákjaim pedig nagyon megszerették. A könyvbemutatónkon többen lelkesen ezt osztották meg a közösséggel.

Az előadás a flow üzleti alkalmazásának lehetőségével foglalkozott, bemutatva annak a „Good Business” néven futó, valódi döntéshozókkal készült interjúkból kiindult több éves projektnek, majd később könyvben is megjelent eredményeit. Most azt vizsgálták, hogy vezetési szempontból melyek a fő okai annak, hogy a szervezetben alacsony vagy magas a flow. Mit találtak?

Könyvünkben elsőként írtuk le azt az üzleti etikai keretrendszert, amely az összes kimagaslóan sikeres interjúalanynál és az általa vezetett cégnél megfigyelhető volt:

1) Önző okokból ne cselekedjél olyat, ami másnak kárára lehetne!
2) Úgy segíts másoknak, hogy minél gyakrabban Flow-állapotba kerülhessenek!
3) Törekedj arra, hogy a saját munkádon túlmutassál, azaz valamilyen társadalmi többletet tudjál teremteni és alkotni!

Ezek így együtt segítették elő a jó érzést, a szervezeti teljesítményt és a társadalmi harmóniát.

FLOW-Leadership etikai keretrendszere – az ábra forrása a „Missing Link Discovered” c. könyv © Aleas, 2015

Az egyik gyakori hiba, hogy a feladatok elvégzésének ritmusa nem a résztvevőkhöz, hanem külső igényekhez igazodik. Hogyan lehet például ezen segíteni?

Igen, hallom, látom és tapasztalom ezt. Szerintem a beosztottnak és a vezetőknek ezen a problémán is közösen kell dolgozniuk. Olyan feladatokat kellene találniuk, hogy a flow-állapot szempontjai teljesülhessenek, melyek a következőek:

1) a célok legyenek egyértelműen megfogalmazva, és azok az illető képességeivel legyenek összhangban
2) legyen lehetséges, hogy erősen és tudatosan koncentrálhassunk a feladat megoldására - azaz lehetőleg semmi és senki ne zavarjon minket egy jó ideig
3) jellemző a flow-állapotra a tudatos észlelés megszűnése, az önfeledt munkavégzés
4) eltorzul az időérzékelésünk
5) nagyon fontos, hogy azonnali visszajelzést kapjunk a tevékenységünk hatásaira
6) szintén fontos, hogy az egyén képességei és a feladat nehézsége közt relatív egyensúly legyen, azaz a feladat ne legyen se túl könnyű, se túl nehéz
7) a munkát végző érezze, hogy a szituáció felett kontrollja van
8) olyan legyen maga a tevékenység, hogy az a munkát végző személyt belülről is jutalmazza, ezért nem érzi azt majd annyira megterhelőnek
9) ekkor gyakran előáll maga a flow-állapot, amikor is az illető teljesen elmerül éppen tevékenységében és minden figyelmét arra összpontosítja.

Buzády ZoltánSzóval próbáljunk ezek szempontok mentén keresni magunknak munkát illetve vezetőként e szerint delegáljunk.

Az olvasóinkat bizonyára az is nagyon érdekli, hogy maga a flow-élmény kiterjeszthető-e szervezetekre is. És ha igen, hogyan?

Igen, a munkahelyen is lehetséges a flow-élmény. Sőt, Csíkszentmihályi alapmunkája az, hogy az ember miként lehet kreatív (alkotó) és ez vezethet el egy fajta boldogsághoz. Az új kutatási eredményeink szerint a flow megteremtése a munkahelyeken viszont kevésbe annak kérdése, hogy milyen barátságos, „jó kedvet árasztó” eszközöket helyezünk el a munkahelyünkön, vagy milyen vicces szlogeneket írunk ki az iroda falára. Manapság terjed egy fura „flow-kultusz”. Ez ennél kicsit összetettebb, de véleményem szerint mégis kivitelezhető tényezők mentén kell haladnunk: olyan munkát kell kialakítani, amiben a dolgozó felfedezheti a munka értelmét. Vonzóvá kell tenni a munka feltételeit (társadalmi, anyagi, működési). Továbbá olyan munkatársakat kell kiválasztani, akik pozitívan hatnak a szervezet légkörére, moráljára. Végül meg kell határozni és el kell magyarázni az értékrendet a munkatársaknak és a gyakorlatban is használni kell.

Egyébként sem mondja senki, még maga Csíkszentmihályi professzor sem, hogy “kolbászból, mondhatnám, flow-ból van a kerítés”. Tehát sajnos vannak olyan szükséges feladatok, amelyek nem okoznak flow-t. A lényeg inkább, hogy a munkafeladatok átalakítása, a beosztott és a munkakörülmények adottságaihoz illesztése legyen egy folyamatos gyakorlat.

És van még egy kicsit meghökkentő üzenetem is, ami mindebből következik: ha a vezetőnek mindezek után sehogy sem sikerül egyensúlyt teremtenie a beosztott képességei és elvégzendő feladatok közt, akkor az is elképzelhető, hogy csak az a megoldás marad, ha az illető másik munkahelyre megy dolgozni.

A Flow-Leadership kutatásai és a szimulációs játék fejlesztése során mára egy 29 elemből álló rendszert alkottak meg, amely minden, a flow-alapú vezetéshez szükséges kompetenciát magában foglal. Melyek a legfontosabb a flow megtapasztalásához?

Számos és különböző vezetői készségeket csoportosító és akár felmérő rendszer létezik. Csikszentmihalyi „Good Business” kutatásai és könyve alapján azonosítottuk be a 29 vezetői készséget.

A flow szempontból ebből a 29-ből viszont 4 kimagaslóan fontos vezetői készség, mivel ezek teremhetik meg a beosztottnak a flow-hoz szükséges előfeltételeket:

1) A vezető ügyeljen a feladat és a beosztott készségei közötti egyensúly megtartására (ld. fent 6. pont)
2) A vezető adjon kellő gyakorisággal közvetlen visszajelzést a beosztott munkájára vonatkozóan (ld. fent 5. pont)
3) Olyan új feladatokat adjon ki a vezető, amely illeszkedik a beosztott személyiségéhez és készségeihez (ld. fent 6. pont)
4) A vezető vázolja fel a beosztottaknak a stratégiai távlatokat és konkrét elérendő célokat (ld. fent 1. pont)

A FLIGBY vezetői szimulációban konkrétan mért készségek - az ábra forrása a „Missing Link Discovered” c. könyv © Aleas, 2015

És vajon miért fontos ennyire a flow az üzleti világban? Mi változott meg?

A mai kor embere, és különösen a fiatalabb generációk az iparosodás időkben élt beosztottakhoz képest teljesen más jellegű és minőségű vezetést várnak el, mivel elsősorban a tudásukkal és nem a fizikai erejükkel dolgoznak. Ezért érdemes most a flow-alapú vezetési módszereket megismerni, megtanulni és gyakorolni. Én magam is ezen a folyamaton mentem végig és mondhatom, teljesen másképp tartom vezetőfejlesztési óráimat. Már nem igazán „oktatok” a hagyományos értelemben, tanulócsoportjaimat inkább „flow-ba helyezem”. Így sokkal többre jutunk együtt.

Hogyan kell ezt elképzelnünk?

Amikor húsz évvel ezelőtt doktoranduszként oktattam, akkor a diákoknak a tudást érdekes nemzetközi cikkek segítségével adtam át. Ehhez képest most az óráimat úgy kell tartsam, hogy az motiváló legyen és a tanulás-érdeklődés fennmaradhasson. Egyik eszközöm ez a vezetésfejlesztési játék lett, ami a flow ismertetésére is vonatozik.

Kérem, meséljen még egy kicsit a hogyan kapcsolja össze a flow-leadership-serious gaming témákat az óráin?

Manapság teljesen más eszközöket használok, hogy az új, flow-alapú vezetési módszereket ismertessem. Erre fejlesztette ki az ALEAS, Csíkszentmihályival szorosan együtt működve, az ő hivatalos vezetőképzési koncepcióját, a FLIGBY-t. Ebben a videojátékban a diákjaim vagy a tréning résztvevők egy borászat ügyvezetőjeként folyamatos probléma megoldó döntéséket kell hogy hozzanak: egyszer leáll a préspumpa, máskor a termék portfolióról kell stratégiai döntést hozni az általa vezetett csapatnak, megint máskor pedig személyzeti döntésekkel traktálják, nem beszélve a munkahelyeken szokásos személyeskedések és emberi játszmákról. A film és a történet szerteágazik a játékos által meghozott döntései szerint. Közben a játék rendszer folyamatosan visszajelzést ad a 7 vezetői team tagok flow-állapotáról, a csapatban uralkodó légkörről, a cég pénzügyi állapotáról és a fenntarthatósági mutatóról, ami szerintem megint teljesen egyedül állóan modern vezetési szempont. A játék összességében 7-9 órát vesz igénybe, azt javasolom, hogy ezt 2-3 hétre elosztva végezze el mindenki, s nem egyben. Pedig gyakran fékezhetetlen játék flow-ba is kerülhetnek. De ez így van rendjén.

A jövőre tekintve pedig folytatom ezt a kutatási irányzatomat, sőt szívesen várom mindazokat, akiket a flow és vezetés kapcsolatai „flow-ba” hozzák.

Milyen típusú cégek érdeklődnek ennyire a munkavállalók mentális állapota és motivációja iránt?

Fontos tudni, hogy én elsősorban kutató-oktató vagyok, nem tréner vagy hasonló. Olyan típusú szervezetek érdeklődnek, amelyek a flow-alapú megközelítést magukévá szeretnék tenni, sőt az USÁ-ban vagy egyéb országokban olyanok, akik már ebbe a folyamatba már régebben elszánták magukat és már megvalósítják.

Ezek szerint van igény a cégek részéről, hogy motivált, kreatív, boldog munkavállalóik legyenek?

Igen, de hát ez nem megy olyan könnyen, csak úgy magától. Mint általában mindennel, ezzel is foglalkozni kell, tudatosan, strukturáltan és talán a legfontosabb sikertényező az, hogy először a cégvezetőnek kell megértenie a flow elmélet és annak gyakorlatának lényegét.

Mi történik akkor, ha egyáltalán nem foglalkoznak ezzel a cégek?

Attól még akár szépen zajlik tovább az élet és üzletmenet. Nagy pozitív elmozdulások se várhatóak hosszútávon. De valószínűsíthető a tehetségek elvándorlása, és így lényegében egy lebutult, nem hatékony cég alakul ki – szépen észrevétlenül. De van alternatíva. Csíkszentmihályi Mihály eredetileg is ezt a kérdést kezdte vizsgálni: mi annak az oka, hogy az élet viszontagságai ellenére is vannak olyan emberek, akik változtatnak a jobb irány felé, alkotnak és végeredményként boldogok. Mindenki maga dönt.