Szerző: Kovács Zita
Megjelent: 7 éve

Hamvába holt dolgozói ötletek: nem tudják a főnökök, mit hagynak ki

Milyen gyakran merül fel valakiben egy új ötlet, melyet el akar mondani a főnökének, a főnök főnökének, vagy még felsőbb szinten. Milyen gyakran mondja el az illető azt valójában? A legfontosabb kérdés pedig az, hogy a főnök egyáltalán meghallgatja-e? A legtöbb cég esetében nagyon ritkán kerül erre sor a Wall Street Journal cikke szerint.

"Ez sok mindentől függ: a munkakultúrától, a vezető képességeitől, attól, hogy az alkalmazottak milyen légkörben szocializálódtak, azaz, hogy eddig mennyire kérték ki a véleményüket" - mondja Mező Eszter, a T-HR Kft. ügyvezetője. Ha egy vezető komolyan gondolja, hogy támaszkodni szeretne a beosztottja véleményére, azt nagyon jól teszi. Vannak, akik egyből ráhangolódnak egy ilyen vezetőre, és hallatni fogják hangjukat. Másoknak viszont lehet, hogy ehhez idő kell, mert eddig nem voltak hozzászokva, hogy elmondhatják a véleményüket, és figyelnek is rájuk.

Nincs ember, aki nem szereti fontosnak érezni magát, akinek nem esik jól, ha figyelmet kap. Ez mindenféle kapcsolatra igaz, úgy a munkában, mint a magánéletben. A vezetők között ma még kevesebb az, aki "bátor", és elismeri, hogy bizonyos kollégák a maguk szakterületéhez sokkal jobban értenek, mint vezetőjük. Pedig ez így természetes, hiszen a vezető nem azért vezető, mert mindenhez ért, hanem, mert ki tudja hozni a csapatából azt a tudást is, amiről nem is tudták a kollégák, hogy bennük van.

A szakember szerint egy alkalmazott akkor osztja meg gyakran az ötleteit, ha a munkakörnyezet befogadó és a vezetője ezt jól kezeli. Mit jelent jól kezelni? - figyelmesen meghallgatja, az ötletek megvizsgálására tesz intézkedéseket és amennyiben azok jónak bizonyulnak, megvalósítja őket. Minden esetben fontos, hogy az ötletgazda kapjon visszajelzést akkor is, ha jó az ötlet, és akkor is, ha nem kivitelezhető. "Nincs rossz kérdés" - hallható különféle tréningeken. Ennek mintájára az is elmondható, hogy "nincs rossz ötlet" - legfeljebb nem valósítható meg, de lehet, hogy generál egy briliáns fejlesztést.

Mező Eszter szerint hasznosak lehetnek a téma kapcsán a lean módszerei, amelyek a folyamatos fejlesztésről szólnak. A folyamatos fejlesztés egyik formája az "alulról jövő" ötleteken alapszik. A problémák esetén is a gyökerekig visszavezető okokat keressük, ami pedig azon a szinten van, ahol dolgoznak a termékkel, szolgáltatással.

A munkavállalók félnek a következményektől

Az alkalmazottak sokszor azért nem osztják meg javaslataikat a főnökkel, mert a vezető a kollégái kiválasztásánál pozícióféltésből nem merte bevállalni a nála jobb képességű, okosabb, tehetségesebb alkalmazottakat. Így mindig mindenkinek ugyanaz a véleménye, mint a főnöknek. Elképzelhető, hogy korábban voltak már ötletgyűjtő próbálkozások (ötletláda), de azokra semmilyen válasz nem érkezett, elsikkadtak, nem volt megfelelő az ösztönzési rendszer. Az elismerés, a figyelem lehet még az az eszköz, amellyel bárki motiválható akár a munkahelyen, akár a magánéletben.

A vezetőknek szükségük van rá, hogy meghallgassák azokat az alkalmazottakat, akik a frontvonalban dolgoznak. Azokat, akik a vásárlókkal közvetlen kapcsolatban vannak, együttműködnek a szervezet bármelyik szintjén lévő munkatársakkal vagy a beszállítókkal, és akik először veszik észre, ha termékfejlesztésére van szükség. Sok ilyen alkalmazottnak van nagyon fontos mondanivalója, mégsem mondják el. Egyszerűen csak félnek, mi lesz a következménye, vagy nem tartják fontosnak - olvasható a Wall Street Journal cikkében. Nem könnyű ezt a kommunikációs csatornát megnyitni, úgy alakítani a dolgokat, hogy a jó ötletek eljussanak legalulról legfelülre, és ezeket a cég minél gyorsabban hasznosítani is tudja. Ez mind az alkalmazottak, mind a főnökök és a szervezet egészének a feladata.

A beosztottak túl sokat aggályoskodnak

Általában az alkalmazottak kétféleképpen cselekszenek, ha van egy ötletük, amit meg szeretnének osztani a feletteseikkel. Először is azt gondolják, hogy az ötletük megtámadhatatlan. Kellene keresniük először valakit, leginkább egy közvetlen munkatársat, aki meghallgatja azt, mielőtt a főnökhöz fordulnak.

Egy biztosító társaságnál dolgozó kereskedelmi igazgató új ötlettel állt elő, hogyan lehetne változásokat bevezetni a munkatársakkal való bánásmódban. Heteket szánt rá, hogy kiderítse, miként tudná velük az ötleteit megosztani. A reakcióik bebizonyították, hogy a javaslata megállta a helyét, kételkedett viszont abban, hogy a főnöke foglalkozna ezzel. Végül nem is állt elő az ötletével.

Mit kellett volna helyette tennie? Az első hibája az volt, hogy olyan emberekhez fordult, akik nem igazán tudták az ötlet megvalósulását befolyásolni. Sok időt elpazarolt arra, hogy aggályoskodott, vajon jó-e a javaslata. Inkább ki kellett volna derítenie a főnöke hosszú távú terveit és aggályait a személyzeti politikáról. Úgy kellett volna az elképzeléseit alakítani, hogy a főnöke azokat jóváhagyja. Gyakran a menedzserek érzik rosszul magukat, ha konstruktív kritikát kapnak. Sőt a kutatások azt igazolják, hogy sokszor személyes támadásnak veszik, ha valaki új ötlettel áll elő.

Kevesebb fizetést, de más főnökkel

Egy barátom HR tanácsadó volt egy cégnél, több projektért felelt egy fogyasztási cikkeket előállító vállalatnál. Miközben gyakorlatot szerzett a cégnél, kapcsolatokat alakított ki más részlegeknél, ahol mentorokra is rátalált. Eközben alig várta, hogy változásokat vezessen be. Minden egyes alkalommal mikor erről beszélt az értekezleteken, a felettese leszólta az ötleteit. Ezek a javaslatok rosszak, mondta a főnöke. Aztán pár hónap múlva egy zárt ajtók mögött zajló megbeszélésen megtiltotta neki, hogy a mentoraival az ötleteit megossza az ő engedélye nélkül. Pár héttel később 15 százalékos fizetés csökkenés mellett kérte, hogy más főnöknél dolgozhasson.

A problémák abból is adódhatnak, hogy a menedzsernek van egy sajátos stratégiája, vagy abból is eredhetnek, hogy nem megfelelően vezeti a személyzeti értekezleteket. Ezek a megbeszélések nem válhatnak személyes ütközetekké. Amikor egy alkalmazott felszólal, a főnökének ki kell alakítania egy dialógust, hogy együtt tudják megoldani a problémákat. Ez nem könnyű, de az eredmény nagyon kecsegtető lehet.

Életből vett példák

Egy tanácsadó cég készített egy online portált, ahova az alkalmazottak feltölthették az ötleteiket. A munkatársak kommentálhatták ezeket és továbbfejleszthették a javaslatokat. A vezetők pedig felhasználhatták a döntéseikhez. Az oldalra több mint hétszáz ötlet került fel rövid idő alatt. De néhány évvel később a cég megszüntette a projektet a szegényes eredmények miatt. Mi okozhatta ezt?

A portál egy nagyszerű ötlet volt, első lépés a siker felé. De csak az első lépés. Először is nem lehetett átlátni a rengeteg feltöltött javaslatot. Néhány vezető készségesebb volt, mint a többi, de túl sok időt töltöttek az ötletek kiértékelésével. Voltak olyanok, akik hat hónapot vártak arra, hogy válaszoljanak a feltevésükre. Ez a késedelem az alkalmazottakat zavarodottá és szkeptikussá tette. Nem hitték el, hogy a javaslataikat bárki fontolóra veszi.

Másodszor miközben bátorították az alkalmazottakat, hogy osszák meg ötleteiket, senki nem figyelt igazán arra, hogyan is lehetne ezeket beépíteni a cég tevékenységébe. Hogy lehetne ezeket előtérbe helyezni? Hogy lehetne ezeket megbecsülni? Melyek azok a témák, melyekre több vagy kevesebb figyelmet kell szánni? Ezekre a kérdésekre senki nem válaszolt, mielőtt elindították a portált. Ennek eredményeként a vezetők nem tudták mit kezdjenek a több száz javaslattal. Utólag például azt lehetne javasolni, hogy mindent részleg menedzsmentjének legyen saját portálja, ahol specifikusan lehetne az ötleteket feltenni.

Harmadszor azt lehet megállapítani, hogy az alkalmazottak féltek a visszautasítástól. Szükségük lett volna valamiféle visszacsatolásra, hogy az összes javaslatukat meg tudják osztani. Ők bíztak a cégben, hiszen először itt tették közszemlére a feltevéseiket. A cégnek bátorítania kellett volna őket, hogy újra felszólaljanak és megosszák a gondolataikat.

Milyen kommunikációs csatornákat lehet kialakítani, hogy a munkáltatók és a munkavállalók közötti párbeszéd megfelelően működjön? Mező Eszter szerint munkacsoportokat, fizikailag is megjelenő hirdetőtáblákat, akciókat kell szervezni, ösztönözni a dolgozókat, rotálni egyes munkavállalókat más munkahelyekre. Így a megszokás nem tompítja el az újonnan érkezőt, külsősként tud tekinteni a már jól bejáratott munkafolyamatokra és könnyebben talál fejlesztési pontokat.

A japán metró

A megfelelő cégen belüli kommunikációnak legfőbb hozadéka a profit. "Hiszem, hogy egy jó munkaközösségben az egy meg egy az több lesz, mint kettő" - hangsúlyozza Mező Eszter. A szakember még egy általa hallott érdekes párhuzamra hívja fel a figyelmet: "Hogyan szállnak fel a magyarok csúcsidőben a metróra? Lökdösik egymást, könyökölnek, alig férnek be páran a kocsiba és így mindenki ideges lesz. Hogyan szállnak fel a japánok csúcsidőben a metróra? Nyomják az előttük állót, hogy az bejusson a szerelvénybe, és tudja, hogy őt is nyomni fogja a mögötte álló, így ő is be fog férni. Közben pedig teljesen nyugodtak." A vezetők és az alkalmazottak közötti párbeszéd az új ötletekről, javaslatokról a japán példához hasonló szituáció, azaz mindenkinek kölcsönösen előnyös.
  • 2019.12.18CAFETERIA 2020. Előadók: Fata László, cafeteria szakértő, Cafeteria Trend Kopányiné Mészáros Edda, tájékoztatási kiemelt szakreferens, NAV Nádudvari Éva, senior szolgáltatás manager, NEXON Marusinecz Tamás, vezérigazgató, Allianz Foglalkoztatói Nyugdíjszolgáltató Zrt. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
  • 2020.02.20Készülj fel a 2020-as Munka törvénykönyve változására! Hogyan kell előkészíteni munkajogi szempontból a felmondást? Hogyan működhet jogszerűen az elektronikus munkaidő nyilvántartás? Milyen változások várhatók a Munka törvénykönyvében, az elfogadott uniós irányelvek tükrében? Milyen tanulságok vonhatók le a legújabb munkaügyi bírói gyakorlatból? Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter