Megjelent: 10 éve

Hat végzetes hiba a kiválasztás során

images

Az üzleti élet kiszámíthatatlan, nehéz a versenytársak lépéseit előre meghatározni. Ilyen környezetben azt hinnénk, hogy a cégek különös figyelnek arra, amit maguk kontrollálnak: a munkatársak kiválasztására. Egy cég legmegbízhatóbb erőforrásai az emberek. Helyzetfelismerésük, döntéseik, tapasztalataik és képességeik jelentik a különbséget siker és bukás között.

Szinte már elcsépelt frázis, hogy a "munkavállalók a legfontosabb erőforrások". Sokszor hallani ezt, mégis igen gyakran tapasztalható, hogy a vezetők nem szentelnek elegendő figyelmet a munkatársakra. Túlságosan sokat gondolkodnak azon, miként lehetne még nagyobb a cég, hogyan tudnák a versenytársaikat felülmúlni.

Teljesen figyelmen kívül hagyják, hogy az általuk kiválasztott munkatársak különböztetik meg igazán őket a versenytársaiktól. Az eredmények talán nem romlanak olyan gyorsan és látványosan, mint pl.: egy rosszul felépített üzleti modellnél, de idővel csak a megfelelő munkatársak lesznek képesek fenntartani az üzlet sikerességét.

Mi az, ami miatt 1000 emberből 800 rossz munkakörben van? Hogyan kerülhetjük el, hogy olyan munkatársat vegyünk fel, aki középszerűen teljesít és alig várja, hogy továbbállhasson?
Nézzük, mi az a hat végzetes hiba, amit a felvételik során a vállalatok vezetői elkövetnek.

Tipikus csapdák

1. A tapasztalat a döntő

Azok a vezetők, akik különösen fontosnak tartják a tapasztalatot, az interjúk folyamán szigorú figyelemmel kísérik a jelölt előtörténetét. Minden egyes jelölt önéletrajzán végigrágják magukat, alaposan megnézik a korábbi munkáltatókat és a jelölt által betöltött pozíciókat. Úgy tekintenek a jelölt múltjára, mintha az ablak lenne a jövőbe. Ilyen típusú vezetőkkel találkozni a leggyakrabban.

2. Az ész, az intelligencia a döntő

Azok a vezetők, akik a nyers intelligenciába vetik a hitüket, azt vallják, hogy ha valaki okos, akkor a legtöbb szerepben sikeres lesz, és az okos emberek egyszerűen jobban beletanulnak egy adott munkakörbe, mint a többiek. A munkatársak kiválasztásakor azokat a jelölteket részesítik előnyben, akik a legjobb egyetemi eredményekkel büszkélkednek. Pl.: ma már szinte minden vezetői pozícióhoz MBA diplomát kérnek, mintha ez a végzettség lenne a siker záloga.

3. Az akaraterő, a kemény munka a döntő

Ezek a vezetők a "siker nem más, mint 10 százalék tehetség és 90 százalék kemény munka" iskolát követik. Azt hiszik, hogy a legtöbb munkakör technikai részét meg lehet tanulni, míg az akadályokkal szembeni kitartást nem. Munkatársaik kiválasztásakor az eltökéltség bizonyítékait keresik a múltban.

4. A motiváció, a hozzállás a döntő

Az ilyen vezetők leggyakoribb kérdése az interjú során, hogy "mi motiválja?". Azt feltételezik, hogy a motiváció vele született adottság, melyet valaki vagy birtokol, vagy sem. Megszállottan kutatják, hogy a korábbi munkahelyeken milyen volt a jelölt motivációja, mennyire volt lelkes az adott feladat iránt.

5. Az érdeklődési kör a döntő

Ezeknél a vezetőknél az alaptétel az, hogy "azonos érdeklődésű emberek könnyebben dolgoznak együtt a közös cél érdekében". Azt gondolják, hogy ha valaki egy adott terület iránt mélyen érdeklődik, biztos, hogy sikert kovácsol.

6. Az előbbi 5 kombinációja

A legszörnyűbb, amikor az 5 "tulajdonságot" egyszerre keresik, menthetetlenül sodródva a kudarc felé, ugyanis csupa olyan dolgokat "tesztelnek", amik nem elsődlegesen fontosak a jelölt sikeréhez. Nem hiszi? Keressen az Interneten egy tetszőleges álláshirdetést és nézze meg a felvételi kritériumokat.

+ 1 A fejvadász nem oldja meg a problémát

Egy valamit érdemes tisztán látni: a fejvadász azt hozza, amit kérünk. Ha rossz paramétereket fogalmazunk meg, akkor olyan jelöltet is kapunk. Beszéljünk neki arról, hogy milyen személyiséget keresünk, milyen kultúrába kell a jelöltnek beilleszkednie, mi lenne az ideális gondolkodásmód, milyen adottságokkal rendelkezzen. Természetesen beszéljenek arról is, hogy milyen tapasztalatokkal (pl.: pénzügyi szektor) és tudással (pl.: .NET programnyelv ismerete) kell rendelkeznie. Ügyeljünk arra, hogy ez utóbbiak ne legyenek akadályai egy amúgy tuti jelölt felvételének.

Ne verjük át magunkat!

Véletlenül sem akarom azt mondani, hogy a fentiek nem fontosak. De igen, azok! Csak nincsenek összefüggésben azzal, hogy az ember végül beválik-e és sikeresen végzi majd a munkáját. Mint ahogy nyilvánvaló okokból a kor, a nem, az etnikai hovatartozás vagy a vallás sincs semmilyen összefüggésben a tartós sikerrel. A tapasztalat nagyon sokat segíthet, azonban óvatosan kell bánni vele, ugyanis leginkább a dolgok hogyanjáról szól és nem a siker magyarázata. A tanulásnak, a tudásnak van némi köze hozzá, de nem lehet az egyedüli magyarázat. Mindannyian ismerünk olyan jól képzett embereket, akik sikertelenek és elégedetlenek. A kemény munka nagyon fontos, keményen kell dolgozni a sikerért, de önmagában ez nem elegendő. Egy dologról még nem esett szó: a tehetségről, amivel mindenki rendelkezik. De nem mindenki ugyanazzal! A tehetség olyan állandóan ismétlődő gondolat, érzés vagy magatartás minta, amely végigkíséri az egyént egész élete során. A legtöbb esetben ezt az alapvető, a siker szempontjából leginkább fontos dolgot hagyják figyelmen kívül.

A tartósan kiváló teljesítmény előrejelzése

Legelőször határozzuk meg, hogy melyek azok az elvárások, amelyeknek a jelölt meg kell, hogy feleljen. Gondosan ügyeljünk arra, hogy szaktudást és tapasztalatot csak a feltétlenül szükséges mértékig kérjünk. Gondoljunk arra, hogy pl.: egy nővérnél nagyon fontos a betegekkel való együttérzés, de ez sajnos nem tanítható és az empátia tapasztalattal sem szerezhető meg!

- Ha nagyon nehéz egyszerűen megfogalmazni a munkakör elvárásait, gondoljuk át újra, hogy értjük-e a munkakör lényegét. Ha végképp nem sikerül egyszerűsíteni, definiáljuk azt a 3 tulajdonságot, amiben nem vagyunk hajlandóak kompromisszumot kötni.
- Az interjú során figyeljük a jelölt visszatérő gondolat-, érzés-, és magatartás mintáit és állapítsuk meg, hogy illenek-e a betöltendő álláshoz. Az érzelmi reakciókra figyeljünk, azok többet elárulnak az ember személyiségéről.
- Fogadjuk el azt a tételt, hogy a magánélet alapvetően nem különbözik a munkától. Mindenkinek egyetlen feje van, nem tudja tartósan másképp használni otthon és a mun- kahelyen. A kérdéseink ne a korábbi munkatapasztalatokra vonatkozzanak, bátran kérdezzünk általános jellegű dolgokat (pl.: Mit tesz akkor, ha valaki az utcán megszólja a ruháját?), azokra szívesebben és őszintébben is válaszolnak, mert nem keresik ösztönösen a jó választ.
- Használjunk nyitott kérdéseket, ne sugalljuk a helyes irányt! Pl.: véleménye szerint általában mennyire szigorú felügyeletet igényel az emberek munkája? Mit érez akkor, amikor valaki kétségbe vonja, amit mond?
- Figyeljünk a konkrétumokra, szűrjük ki az elméleti példatárakat. Kérjük meg a jelöltet, hogy meséljen el egy esetet, amikor sikerült leküzdenie az ötleteivel szemben mutatkozó ellenállást. Ha egy jelölt azt mondja pl., hogy "szeretek emberekkel bánni", kérdezzen rá, hogy milyen emberekkel szeret foglalkozni. Idegenekkel? Barátokkal? Ügyfelekkel? Potenciális vevőkkel? És mit csinál azokkal az emberekkel? Elad nekik? Törődik velük? Irányítja őket? Megnyugtatja őket? Inspirálja őket? Egy másik példa: egy jelölt azt mondja nekünk, hogy az "erőssége az, hogy szeret megcsinálni a dolgokat". Kérdezzünk rá, hogy milyen dolgokat? Szeret kitalálni dolgokat mielőtt megvalósításra kerülnek vagy épp fordítva, szereti megvalósítani a mások által kitalált dolgokat? Vagy éppen abban erős, hogy sok apró dolgot egyszerre tud csinálni vagy egy nagy dolgot szeret a befejezésig végig kísérni?
- Mielőtt bármit is tennénk, gondoljuk végig, hogy az új ember felvétele inkább a presztízsünknek tesz jót, mint a cég eredményének vagy átszervezéssel is meg tudnánk oldani a feladatot?

Legyen óvatos!

A tehetség önmagában nem ad magyarázatot arra, hogy a jelölt tartósan sikeres lesz-e az általunk felajánlott munkakörben! Miért? Mert a tehetség csak azt jelzi, hogy a jelölt rendelkezik a munkakör sikeres betöltéséhez szükséges potenciállal, de ez még nem egyenlő a teljesítménnyel! A tehetség az ember kapacitását mutatja, de nem garantálja a sikert!

A tapasztalat és a tudás szerepe

- Beszélgessünk a jelölt tapasztalatairól, de nagyon ügyeljünk arra, hogy ne egyszeri példa egyen, hanem ismétlődő! Pl.: valaki szerezhet egyszeri vezetői jártasságot úgy, hogy közben öt másik embert teljesen demoralizált.
- A végzettség és a tudás elméleti alapokat ad csak. Semmi köze nincs ahhoz, hogy a jelölt végül sikeresen tudja-e végezni a feladatát. A tudás túlnyomó többségében a munka során megszerezhető. Ha tehetséges jelöltet választasz, már a próbaidő végére érzékelhető teljesítményt fog produkálni!
- A kemény munkára való hajlam és a motiváció nem emberi tulajdonság. A motiváció külső tényező, attól függ, hogy az ember hogy érzi magát a munkahelyén és, hogy milyen a munkája. Ezt a két dolgot pedig a közvetlen vezetője határozza meg! Ezeket tehát ne is keressük, valószínűleg mindenki tud keményen dolgozni, ha értelmét látja.
- Az érdeklődési kör nagyon veszélyes. Könnyű abba a csapdába esni, hogy valakivel jót beszélgetünk, megvan a szinkron, egy rugóra jár az agyunk, egyetértünk szinte mindenben, így megkedveljük egymást és szívesen dolgozunk egymással. Ettől még nem biztos, hogy az ilyen jelölt a legalkalmasabb a munkakör betöltésére. Tapasztalatom szerint az a legegészségesebb, ha olyan embert választunk, aki meg tudja és meg meri kérdőjelezni a gondolatvilágunkat. Ne feledjük, ha két ember mindenben egyetért, akkor az egyikük felesleges!
Mire figyeljünk még?
- Egyáltalán nem biztos, hogy ami a jelöltet eljuttatta odáig, hogy velünk szemben ül és a leendő pozíciójáról beszélgetünk, az elegendő lesz ahhoz, hogy azt a munkakört sikeresen be is töltse. Nézzük meg, hogy milyen növekedési potenciálja van a jelöltnek.
- Vizsgáljuk meg, hogy a jó eredményeiért Ő maga "felelős" vagy csak pozícióról pozícióra ugrált.
- Inkább a feladatok végrehajtása izgatja vagy szívesebben beszél, mesél róluk?
- Milyen eredményeket ért el az életében, mennyi volt ezekből és mennyire volt nehéz elérni őket?
- Ha tehetjük, cégen belül keressünk embert a csapatba, mert róla több információval rendelkezünk, mint egy új jelöltről.
- Ne csak arra figyeljünk, hogy mit követel meg a pozíció ma, hanem legyen jövőképünk, amit el tudunk mondani a jelöltnek. Fel kell készíteni a holnap munkájára is.
- Használjuk a referencia erejét! Mindenképpen kérjük el korábbi menedzsereinek elérhetőségét, hogy információkat tudjunk szerezni a jelöltről. Ha nem tud egyet sem adni, semmiképp se vegyük fel! Mindenki életében van legalább egy ember, aki véleményt tud mondani róla.
- Több találkozót szervezzünk egy jelölttel. Találkozzanak vele nála magasabb és vele egyenlő pozícióban lévő emberek és a leendő beosztottai is. Ez kb. két-három interjút je- lent. Ha tehetjük, ne ugyanazon a helyszínen legyenek az interjúk, hogy más életszituációban is megfigyelhessük a jelölt reakcióit. Nyugodtan vezessük körbe a cégben, hogy közelről érezze az atmoszférát és magalapozottabb legyen a döntés... Ezzel a módszerrel biztoak lehetünk benne, hogy az "egész cég" akarja a jelöltet, és nem csak Ön.

Dr. Dobay Róbert
Menedzsmentor Kft.
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter