Hibrid munkavégzés, avagy vissza a jövőbe

Tavaly márciusban mindannyiunkat elrepített a koronavírus időgépe a jövőbe. Azoknak az eszközöknek, rendszereknek a kifejlesztése, letesztelése és online platformok bevezetése, ami korábban éveket is igénybe vett volna, pár hétig, sok helyen pár napig tartott csak.

Most, amikor úgy tervezzük a 2021-et, hogy hibrid módon dolgozunk együtt, nem nyúlhatunk vissza a régi normákhoz. Új munkamódszerekre van szükség, amihez a pandémia alatt felgyorsult jó szokások kiszélesítése, valamint új készségek tudatos fejlesztése szükséges.

Kínában előttünk járnak pár hónappal mind a hibrid munkavégzés, mind a visszatérés működtetésében. Kis László Kínában vezet egy, a hibrid munkavégzésre sikeresen áttért 25 fős csapatot egy autóipari vállalatnál. Részint az ő tapasztalataira épül a cikk.

Mikre érdemes leginkább odafigyelni?

Újrafogalmazott munkahely
Fel kell tennünk a kérdést a munkatársaknak „Mit tegyünk másképp?”, ami igényel egyfajta vezetői bátorságot. Merjük felismerni, hogy jó pár irodai feladat elvégezhető otthon, és azonosítsuk be, mire van szükség az irodában és mire van szükség otthon.

Ismerjük fel, hogy a közösségi élmények milyen fontosak a munkatársaknak, az együtt levés és együtt evés, amikor az irodában vannak. Ez a fajta csapat-összetartozás érzés nehezebben jön meg online megbeszéléseken.

Bevonás
A közös együttlét tudatos erősítése az irodai napokon azért is kiemelten fontos, hiszen a kevesebb találkozás miatt kevesebbet tudunk egymásról, kevesebbet tudunk arról, kit mi terhelhet, elveszhet az emberi oldal, ami befolyásolhatja az egyéni munkavégzést. Erősítsük az egy csapat érzést, és mérjük fel, hogy van-e bárkinek „információ félelme”, hogy kimarad valamiből.

Vannak olyan munkatársak, akik nehezen hoznak meg döntéseket, sokszor röviden beszaladgáltak az irodába a vezetőjükhöz egy kis megerősítésért, amit a virtuális munkavégzésnél nem tudnak megtenni. Írásban nem szeretik feltenni a kérdést, hiszen látható nyoma marad a bizonytalanságuknak, ez viszont visszavetheti a teljesítményüket. Ismerjük fel, ha van ilyen munkatársunk, és fektessük le a kommunikációs normákat. Erősítsük a munkatársak közötti beszélgetéseket közös miniprojektek által.

Virtuális irányítási készségek
A vezetőknek tudniuk kell, mit akarnak a dolgozók és képesnek kell lenniük támogatni őket. Felerősödött mindenkinél, kinek mi fontos: vannak, akik értékelik az irodai együttlétet, vannak, akik boldogok, hogy otthonról dolgozhatnak. Tudjuk meg, milyen módon szeretnek a munkatársak dolgozni és hogyan lehet őket biztonságosan „visszaszerezni” az iroda számára.

Ha a szabályok engedik, legyen havonta 1 nap, amikor mindenki irodai munkát végez, így csapat szinten is találkozhatnak személyesen egymással. Tegyünk ide 1to1 vagy kiscsoportos megbeszéléseket.

Időbeosztás
Tudatos szemléletváltásra van itt is szükség ahhoz, hogy ne csússzon bele mikromenedzselésbe a vezető. Ha már benne vagyunk ebben, legyünk tudatosabbak és gondoljuk át az okát. Ha egyébként is kevés bizalmat adunk a csapatunknak, bizonytalanok és/vagy (túl)kontrolláló vezetők vagyunk, érdemes egy külső coach támogatását kérni, és dolgozni azon, hogyan tudunk ebben előre lépni.

A másik veszély itt, hogy ha a munkatársak minden elakadásukkal a vezetőhöz fordulnak (mert a „padtársuk” nem elérhető az online-lét miatt), akkor is könnyen belecsúszhat a vezető a mikromenedzselésbe. Ebben az esetben az információmegosztási és projektek kezelésével kapcsolatos főbb lépéseket érdemes transzparensen leszabályozni, és lehet akár közösen dolgozó csapatokat vagy egymást segítő párokat is kijelölni.

Kíméletlen priorizálásra van szükség, mind a vezetőknek, mind a munkatársaknak, és a legfontosabb feladatok megoldására kell idejüket strukturálniuk. A munkavállalók hatékonysági mutatói növekedtek 2020 3. negyedévében, és ennek egyik oka az volt, hogy kihasználták a rugalmas munkavégzés előnyeit.

A kihívás most az, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mit jelent a produktív elkötelezettség, és támogassák a munkatársakat abban, hogy időt szánjanak az öngondoskodásukra, alakítsák ki a határt a munka és a magánélet között, ezzel is támogassák a kiégés elkerülését. Lehet akár megbeszélésmentes idősávokat kijelölni (pl. 12:00-13:00 között), amik szintén segítik a szintén otthonról dolgozó családtagokkal való közös feltöltődést is.

Tegyük fel a kérdést magunknak és a csapatunknak is: Miről tudunk lemondani? Milyen időrablók vannak? Milyen stresszfaktorok vannak a napi munkavégzésben, amiket lehet csökkenteni (pl. felesleges ppt-készítések a megbeszélésekre, amik sok időt elvisznek, de sok hasznuk nincs)?

Technológia kiterjesztése
Milyen rendszerek, alkalmazások támogathatják és gyorsíthatják a közös megbeszéléseket, információmegosztásokat, projektek nyomon követését?

Laciék a OneNote digitálisjegyzet-készítő alkalmazást vezették be, a heti vezetői megbeszéléseiket online itt vezetik, egyből látják, mindenki ugyanazt érti-e a megbeszéltek alatt, tisztázza az elvárásokat, és rövidíti a következő megbeszélésre való felkészülési idejüket is. Megbeszéléseknél figyeljünk arra is, hogy mindenkinek egyenlő „műsorideje” legyen: annak is, aki otthonról és annak is, aki az irodában vesz részt egy megbeszélésen.

Hangulatjelentés
A kevesebb fizikai együttlét, rögtönzött beszélgetések miatt fontos, hogy vezetőként rendszeresen mérjük a munkatársak hangulatát. Erre tökéletes megoldást jelentenek a chatbotok, amiken keresztül folyamatos visszajelzést kaphatunk arról, hogy vannak megelégedve a munkatársak, és anonim feltehetik az őket foglalkoztató kérdéseket.

Potenciál
A pandémiaidőszak is megmutatta, hogy nem az a fontos, hogy mire alkalmazták a munkatársakat, hanem az, hogy mire képesek.

A Covid utáni hibrid munkavégzés arra fókuszál, hogy olyan munkahelyi környezetet teremtsünk meg, ahol a potenciál értékes készség. Ehhez mind a vezetőknek, mind a munkatársaknak tudatosan érdemes bővíteni a képességeiket, hogy megállják a hibrid munkavégzésben a helyüket. Ezáltal a teljes potenciáljukat kiaknázhatják, ösztönözve a kreativitást, az innovációt és a növekedést, azaz sikeres lehessen a „visszatérésük a jövőbe”.

Kommunikáció
Szinte mindegyik pont kapcsolódik a kommunikáció fontosságához. Tudatosítanunk kell, hogy a kommunikáció az, amit eredményez.

Vezetői oldalról ezért méginkább gondolni kell arra, hogy az eddig bevált formák nem elérhetőek, mint például a korábban említett „irodába beszaladgálás”, így sokkal pontosabban, egyértelműbben kell kiadni információt, illetve sokkal inkább szükséges visszaellenőrizni a megértést - ahogy azt egy fenti példában a OneNotes is szolgálja. Nagyon fontos kommunikációra bátorítani a visszahúzódóbb, kevésbé kommunikatív munkatársakat is.

Az online/hibrid munkavégzéssel elvesztettük a „pletyka, folyosói beszélgetés” műfaját is - ennek nem csak negatív vetülete lehet. Korábban pl. innen lehetett megtudni, ha valakinek (akár privát) nehézségei vannak, vagy a kedvenc ételét, vágyait, ami a későbbiekben mind hatással lehetett az együttműködésre, akár csak olyan apróságokban is, hogy a kedvenc sütijét, vigyük a születésnapja ünneplésére…

Fontos, hogy nem „csak” többet kell kommunikálni vezetőként, hanem „mélységre” kell törekedni: gondoljuk át időnként, eleget tudunk-e a kollégák körülményeiről, amik a terhelhetőségüket is meghatározzák, érkezik-e elegendő visszajelzés tőlük, kellően aktívak-e, megfelelő-e a párbeszédek mennyisége és tartalma.

Ha megfelelő mechanizmusokat sikerül beállítani a párbeszédhez, a csapatok elkötelezettebbek lesznek és sokkal inkább tartanak egymással szorosabb kapcsolatot.

Lisztes Henriett ACC
senior executive coach, tréner, vezetőfejlesztő
a Business Coach Kft. stratégiai partnere

Nyitókép: KOBU Agency on Unsplash