Hiteles vezető, hiteles ember

"Csakugyan Platón joggal vetette fel ezt a kérdést, s igyekezett eldönteni, hogy az út az első elvekből indul-e ki, vagy pedig az első elvek felé tart; mint ahogy a versenypályán látjuk; a díjbíróktól a forduló felé, vagy pedig fordítva..... Ha mármost egyáltalán van olyasvalami végcélja cselekedeteinknek, amit önmagáért akarunk, minden egyebet pedig csak érte, azaz nem minden dolgot valami másért választunk (mert ily módon ez akár a végtelenségig halad tovább, úgy hogy törekvésünk üres és hiábavaló lenne): - világos, hogy ez a jó, és a legfőbb jó. S vajon nem esik-e nagy súllyal a latba - már csak életünk szempontjából is - ennek a jónak a megismerése, hogy aztán - mint a nyíllövő, ha biztos cél van előtte - könnyebben eltalálhassuk azt, amit tennünk kell?" /Arisztotelész: Nikhomakhoszi etika/

Arisztotelész már tudta, hogy etika és erények nélkül nem lehetséges boldogság és elégedettség. Többek között ezért is különösen aktuális témának tűnik a hitelesség kérdése annak a gazdasági válságnak a kellős közepén, amit más néven hitelválságként ismerünk. Mindeközben Magyarországon már régóta a közbeszéd egyik fő témája, hogy kik és hogyan tudnak hitelesen vezetni egy közösséget, egy vállalatot vagy egy országot. Számtalan statisztika mutatja azt, hogy Magyarországon súlyos gond a megosztottság és a korrupció, és társadalom általános értékválságban van, nincsenek olyan közös célok és alapok, amire építkezhetne a várva várt fejlődés és fellendülés.

Ebben a helyzetben tettük fel azt a kérdést, hogy mitől válik hitelessé egy vezető. Hogyan érhető el az az optimális állapot, amikor valaki tiszta értékrenddel rendelkezik és tudja, hogy mi az, ami fontos számára, ennek megfelelően cselekszik, és mindez arra inspirálja a körülötte lévőket, hogy szívesen kövessék.

Amikor minden külső tényező bizonytalanná válik, akkor különösen fontos, hogy olyan vezetők legyenek kulcspozíciókban, akikben van egy belső iránytű, amely megmutatja, hogy merre van a kiút, vagy legalábbis azt, hogy merre érdemes elindulni. A coach ebben az összefüggésben is igen hasznos társ lehet, akivel a vezető közösen gondolhatja végig a belső iránytű kialakításához szükséges kérdéseket és összetevőket.

Többek között arra is keressük a választ, hogy milyen összefüggések vannak a hitelesség és a sikeresség között, mit tehet egy vezető, ha a szervezet mást kíván tőle, mint amit a saját belső értékei diktálnak, és hogyan járulhatnak hozzá a hiteles vezetéshez olyan fontos tényezők, mint a bátorság és a szeretet.

Vezetői hitelesség

Bill George, volt felsővezető és a Harvard egyetem professzora egy olyan kutatást folytatott, amelynek az volt a célja, hogy kiderítse, mi a közös azokban a vezetőkben, akiket a környezetük hitelesnek lát. A következő 5 dolgot találta:

1. Egy tiszta cél érdekében dolgoznak szenvedélyesen.
2. Stabil értékek szerint élnek (azaz van belső iránytűjük).
3. Nemcsak az eszükkel, de a szívükkel is vezetnek.
4. Valós kapcsolaton alapuló emberi viszonyokat alakítanak ki.
5. Óriási önfegyelemmel bírnak.

Az eredmény egyszerre sokatmondó, ugyanakkor meglepően egyszerű. Ez lenne a nagy recept? Gondoljuk csak végig, mi van akkor, ha kérdésként tesszük fel a fenti kijelentéseket.

Milyen célom van, ami iránt valóban szenvedélyes elkötelezettséget érzek?

Mik azok az értékek, amelyek számomra fontosak és vezetnek engem a döntéseim során?

Minden döntésem során figyelek-e arra, hogy a racionalitáson túl az érzéseimre is hagyatkozzak?

Képes vagyok a kapcsolataimat tiszta emberi alapokra helyezni? Van bennem szeretet?

Van-e bátorságom és önfegyelmem kitartani a fontos célok mellett?

A kutatásokból úgy tűnik, hogy ezeket a kérdéseket nem tesszük fel elegen és elégszer önmagunknak. Egy coaching folyamat során ezek a kérdések megkerülhetetlenek, és a coach objektív kísérőként segíthet az által, hogy tükröt tart, lehetőséget teremt az önreflexióra. Hozzá kell tenni, hogy az önreflexiónak is akkor van értelme, ha elhisszük, hogy nem marionett bábuk vagyunk, hanem saját akaratunkból tudunk döntéseket hozni, és ezekkel befolyásolni tudjuk az életünket. Ha van személyes szabadságunk, akkor van értelme annak, hogy arról beszéljünk, hogy mi az én felelősségem és milyen döntéseket érdemes hoznom, hogyan építhetem fel a saját, belső iránytűmet. Ekkor jöhet a következő lépés, amihez nagyon sok bátorság is kell; láthatóvá kell tenni az embernek saját magát, és azt, amiben hisz. Ez alapvetően két módon lehetséges: azáltal, amit mondunk - vagyis, hogy vállaljuk a véleményünket és nyíltan kommunikálunk - és azáltal, amit teszünk. Ebből következően a hitelesség legegyszerűbb definíciója, hogy a hiteles ember az teszi amit mond, és azt mondja, amit valóban hisz.

Értékek és szervezeti helyzetek

Mi van akkor, amikor valakitől bizonyos érdekek azt kívánják, hogy másképpen döntsön, mint ahogy azt ő belső meggyőződéséből tenné? Egy vezető nagy eséllyel kerül előbb vagy utóbb ilyen helyzetbe. Ezen a ponton a hitelesség valószínűleg úgy működik, mint minden élő szervezet. Az élő szervezetek alapvetően egyensúlyra törekszenek, és addig egészségesek, amíg erre képesek. Amikor egy hiteles ember olyan helyzetbe kerül, ahol kibillentik az egyensúlyából azzal, hogy a tőle elvárt viselkedés nem felel meg a belső értékeinek, akkor megpróbál újra egyensúlyba kerülni. Ehhez néha elég egyetlen döntés, például, hogy nemet mond. De elindulhat egy hónapokban vagy akár években mérhető folyamat is, aminek az lehet az eredménye, hogy megváltoznak a belső szabályok, vagy sikerül meggyőzni valakit valamiről. A hitelesség tehát egy "folyamat", amelynek lényege az állandó aktív törekvés az egyensúlyra. A gond akkor jelentkezik, ha valaki hosszútávon nem azt teszi, amiben hisz, vagy mást tesz, mint amit mond. Ezt nem lehet szeretni és élvezni, legfeljebb túlélni. Ettől még lehet valaki sikeres egy adott pozícióban, de várhatóan ez a belső feszültség fel fogja őrölni, és ez kiégéshez vezethet. Ilyen értelemben az etika, vagyis az, hogy milyen cselekedeteket engednek meg belső értékeim és mit nem, hosszútávon nehezen megkerülhető. A coaching szerepe itt többek között az lehet, hogy az értékekkel kapcsolatos alapkérdéseket az ember időben feltegye saját magának, és folyamatosan keresse rá a választ.

Siker és hitelesség

Mit nevezünk sikernek? A siker pozícióban, jövedelemben és presztízsben mérhető? A kérdés messzire vezet. Ami biztos, hogy az önismeret elengedhetetlen alapfeltétele a sikernek és a hitelességnek is. Aki ismeri önmagát és határait, az tudja, hogy mire érdemes vállalkoznia és kikkel kell magát körülvennie ahhoz, hogy egy bizonyos célt sikeresen elérjen. Aki meg akarja ismerni önmagát, annak azt is végig kell gondolnia, hogy mi az, ami fontos számára az életben, milyen értékeket választ, avagy nem választ. Akinek az egyetlen érték a saját sikere, az rövid távon eredményes lehet, de hosszú távon várhatóan egyedül marad. Aki nem tudja, hogy hova szeretne eljutni, az várhatóan soha nem érkezik meg oda. Talán kimondható, hogy a fenntartható növekedés és a hosszú távú siker nem létezik annak a felismerése nélkül, hogy nem tudunk egymástól izoláltan létezni. A szervezet, ahol dolgozunk, az utca, ahol lakunk egy olyan rendszer, amiben minden mindennel összefügg. Nem tudom magamat teljesen függetlenné tenni a rendszer többi elemétől. Ilyen módon a magam sikere, valahol függ a többiek sikerétől is. Aki pedig ezen gondolkodik, annak van esélye hitelessé válni.

A szerepek

A hitelességről a szerepek is eszünkbe jutnak. Vagyunk apák és vezérigazgatók, coachok, anyák és vendéglátók. Ezek mögött viszont mindig ugyanaz a valaki áll. Ugyanakkor tudjuk, hogy vannak szerepek, amelyek egy adott helyzetnek, vagy pozíciónak szólnak. Ilyen például a vezetői szerep is, amely mindazon hiedelmek és felfogások összessége, amelyek ott vannak valaki fejében arra vonatkozóan, hogy miképpen kell vezetőként működni. Ezek a szemléleti keretek, értékek és felfogások ott vannak minden egyes cselekedet és viselkedési elem mögött. Ez vajon azt jelenti, hogy valaki nem lehet hiteles, ha szerepet játszik? Nyilvánvalóan lehet hiteles így is. Amennyiben tisztázza magában, hogy mik az ő értékei, és azokhoz hű marad. Ha hiszek abban, hogy egy vezetői szerepkörben úgy kell viselkednem, ahogy most viselkedem, akkor hű vagyok önmagamhoz, és hitelesnek fognak látni kívülről is. A hiteles vezető képes arra, hogy példát mutasson azzal, hogy valóban következetes módon megjeleníti azokat az értékeket, amelyeket ő és a vállalat elvár az ott dolgozóktól.

Optimum profit?

Mit csinál a pénz az emberrel? Mit csinál a profit túlhajszolása egy vállalattal, a nemzetközi piacokkal és tőzsdékkel? Mi történik most? Az bizonyosodik be, hogy a piac mégsem képes önmagát szabályozni? Érdemes elgondolkodni azon, hogy létezik-e optimum profit akár egyéni, akár vállalati szinten. Az optimum nem a minimum, és nem a maximum, hanem az a mennyiség, ahol még mindenki jól jár. Kicsiben ez hasonló ahhoz, amikor egy vállalkozó úgy dönt, hogy ő egy 50-60 fő befogadására alkalmas kávézót tud úgy üzemeltetni, hogy mindenki jól járjon. A vendégek azért, mert mindig ugyanazt a kiváló minőséget kapják, az alkalmazottak azért, mert ennyi ember még jól ki tudnak szolgálni, és ő, mint tulajdonos azért, mert jól megél belőle. De ha mindenki szerint az övé a város legjobb kávéháza, akkor mennyi pénzt kereshetne egy kétszer ekkora kávézóval, vagy egy kávézó lánccal. De ő neki ez az optimum. Eldöntötte és hiteles maradt.

Működhetne ez így a nagyvállalatok szintjén is? Hogyan forgathatnak a tulajdonosok vissza úgy a profitból, hogy ezzel hosszútávon is fontos közösségi és vállalati értékeket szolgálnak? Nehéz a kérdés és összetett a válasz. Egy biztos: időről időre érdemes elgondolkozni rajta. Coachcsal vagy anélkül.

Fehér A. Miklós

A szerző pszichológus és közgazdász végzettségű, szervezetfejlesztő coach és tréner. 20 év magyar és nemzetközi tapasztalattal rendelkezik a vállalatvezetés területén. Hét éve foglalkozik tréninggel és coachinggal, ügyfelei között megtalálható a magyar gazdaság számos meghatározó cége. Az Advantage Group/Prosell CEE ügyvezető partnere.