"Hiú ember vagyok - amit csinálok, abban a legjobb akarok lenni"

Számos elismerés tulajdonosa, többek között a Magyar Köztársasági Érdemrend Középkeresztjével tüntették ki. 2007-ben ő lett az Év vállalkozója. Bojár Gábor híres egyedi vállalatvezetés-technikai elveiről és emberközpontú cégkultúrájáról.

- Fizikusként végzett az egyetemen, miért választotta ezt a szakirányt?

- Elég sokára jutottam el addig, hogy rájöjjek, hogy nem vagyok tudósnak való. És tulajdonképpen azzal hogy most tanítok, éppen az a célom, hogy az idejáró diákok nálam hamarabb rájöjjenek, hogy nekik milyen világ való. Azért szerettem volna tudós lenni, mert borzasztóan hiú ember vagyok, nagyon vágyom a megbecsülésre és Magyarországon a tudomány a legmegbecsültebb világ. Olyan környezetben nőttem fel, ahol az, ha tudós leszel az egy nagyon nagy dolog. Emellett még egy dolgot örököltem drága jó apámtól, hogy amit csinálok abban a világon a legjobbnak kell lenni. Hát én tudósként arra készültem, hogy Nobel-díjas leszek, de minimum egy jelöltségig eljutok. Na nem mondom, hogy az évfolyamomban rossz voltam, de volt nálam jobb, legalább öt. Láttam, hogy ez a dolog nem fog összejönni, ötnél több Nobel díjas egyetlen évfolyamból nem valószínű.

- Ennek ellenére elkezdett kutatóként dolgozni?

- Tudományos állást nem kaptam, ezért elmentem programozónak. Ugyanis nemcsak hogy Nobel-díjas nem született az évfolyamunkon, de ötnél több fizikusi állás sem volt.

Programozóként volt egy komoly különbség köztem és a kollégáim között. Ők akkor voltak boldogok, ha a hozzáértő kolléga értékelte a munkájukat, tehát egymás elismerésére hajtottak. Én meg akkor voltam boldog, ha az a geofizikus, aki semmit nem ért a programozáshoz, tudja használni azt a programot. Óriási a különbség, és úgy gondolom, ez a későbbi Graphisoft siker alapja is. Ezt a mentalitást sikerült a programozóimba belenevelni: ne a szűk szakma elismerésének örüljenek, hanem annak, ha a felhasználó elégedett. Ez a legpozitívabb értelemben vett kereskedelmi szellem - egy jó kereskedő nem attól boldog, ha a többi kereskedő elismeri, hanem ha a vevője boldog. Ezt a hozzáállást a tudományos világban is be kellene vezetni, legalább az alkalmazott tudományok terén.

A másik, ami miatt jó vállalkozó lehettem, hogy nem csak annak tudtam örülni, ha használják a terméket a vevők, hanem hogy olyan embereket találtam, akik jobbak nálam és olyan dolgokat tudok belőlük kihozni, amit más nem. Beosztottaim sikerét magaménak tudtam érezni. Na, az első főnököm nem ilyen volt, de elévülhetetlen érdemeként ő vezetett rá, hogy belőlem soha nem lesz jó tudós. Kritikának szánta, de később kiderült, hogy igaza volt és ma már elismerésnek tekintem: azt mondta, hogy nincs elég türelmem ahhoz, hogy jó tudós legyek, nem tudok elmerülni valamiben annyira, hogy igazi tudományos eredmény szülessen. Ezzel szemben arra vagyok képes, hogy felületesen értsek, de sok mindenhez - mint később megfogalmaztam, ez a főnöki tulajdonság. Baj, ha a főnök valamihez nagyon ért: a jó főnöknek mindenhez picit kell értenie és minden egyes területre meg kell találnia a legjobb embert - aki nála is jobb. Tehát azt kell sugallnia a főnöknek a beosztott felé, hogy ő örülni fog, ha jobb nála. A főnöknek ki kell hoznia a legjobbat az alkalmazottaiból.

- Mindezek a dolgok és felismerések vezették el a saját cég alapításáig?

- Igen, 1981-ben, nyolc év alkalmazotti lét után alapítottam meg a Graphisoft elődjét. Ez egy négyfős vállalkozás volt, amibe jól bele is buktam. Ugyanis annak hangsúlyozását, hogy kollégáim jobb programózók nálam, túlzásba vittem és egy fontos dolgot nem tettem meg: nem fektettem le, hogy az üzleti döntéseket én hozom. Meghallgatom őket, megpróbáljuk meggyőzni egymást, ha nem értünk egyet, de a végső döntés jogát fenntartom - na ezt nem tettem meg. Így nagyon hamar kiderült, hogy nem tudunk együtt dolgozni, ugyanis ők biztos munkahelyre, míg én a végtelen sikerre vágytam. Nagyon jó munkatársak voltak, akiket elvesztettem, mert nem ismertem fel, hogy tőlük nem kockázatvállalást, hanem tisztességes munkát kell várni. Mivel nem volt kezdőtőkém, nem tudtam nekik a cég beindulásáig biztonságot, fix fizetést adni, hanem együtt kockáztattunk, együtt döntöttünk - ez így nem megy.

- De nem adta fel.

- Nem hát, egy barátomtól kaptam annyi tőkét, hogy egyetlen embert felvegyek és fél éven át, amíg nem volt bevételünk, tudtam neki fizetést adni. Ez így már működött. Az első cég azért nem működött, mert nem ismertem fel a különbséget a vállalkozó és a nem vállalkozó munkatárs között. Azt nagyon jól el kell találni, hogy ki milyen összeállításban kap bért egy vállalkozásban: az sem jó, ha van egy fix fizetés és semmi köze a sikerhez, de az sem jó, ha csak a sikerből kap pénzt. Ennek sok formája van: profit sharing, commission a sales-ből vagy a részvényopció. Tehát kell részesülni a sikerből, de kell alapfizetés is. Ezek egymáshoz viszonyított aránya a beosztástól függ. Az a szélsőség, amit az első cégben akartam, hogy nulla alapfizetés, ha jön pénz osztozunk, ezt nem lehet elvárni a nagyon értékes munkaerőtől. A Graphisoftnál sok próbálkozás és hiba után megtaláltuk a jó arányt: a programozók is kapnak a sikerből, de a sales-nek a commission a nagyobb, a vezetőknek a részvény. A sales-nek nehéz profit sharinget adni, mert kevés a rálátása - megköt egy üzletet, abból szeretne commissiont látni.

- Mitől jó egy vállalkozás Ön szerint? Mi kell a sikerhez?

- Azt szokták mondani, hogy egy jó ötlet kell hozzá. Hát egy túrót. Kellenek ötletek, de az is, hogy rájöjjek, hogy ezek az ötletek miért nem jók és időben tudjam őket módosítani. Ami biztosan nem jó a vállalkozásnak az az államtól kapott pénzbeli támogatások. Nagyon károsnak tartom a konkrét anyagi támogatást, ugyanis lehet támogatni oktatással, infrastruktúrával, versenyfeltételek szabályozásával, átlátható adórendszerrel, de pénzzel, pályázatokkal nem lenne szabad. Ez egyszerűen tragédia, dezorientálja a vállalkozásokat. Minél több pénzt ad az állam, annál több cég fókuszál ezekre a piac helyett.

- Ki választja ki az új munkatársakat?

- Természetesen a HR-es. Például ezt is nehezen tanultam meg, hogy a HR-es milyen fontos egy szervezetben. Én úgy gondoltam, hogy a HR az előszűrő, de az igazi felvételt a főnök végzi, persze ma is úgy gondolom, hogy valamilyen fázisban már részt kell vennie ebben a folyamatban a vezetőnek is. De bizonyos szempontból a HR-es a főnöknek is főnöke. A jó HR-esnek kritikusnak kell lennie, ha a vezető nem jól bánik az alkalmazottakkal.

Ami a jelentkezőket illeti, 1990 előtt még elég volt annyi, hogy maszek cég, jöttek a legjobbak maguktól, főleg mikor hallották, hogy külföldön is értékesítünk, ezért útlevelet is adunk. Később nehezebb lett, ma már marketinget kell folytatnunk, hogy a legtehetségesebbek számára a Graphisoft az egy vonzó munkahely legyen. Annak idején nem kellett a Google-lal és a Microsofttal versenyeznünk, márpedig ma ők is alternatívát jelentenek egy tehetséges programozó számára.

A legjobbak kapcsán azért az fontos, hogy az egyik hiba, amit elkövettem, hogy még akkor is a létező legjobb emberekből akartam felépíteni a céget, amikor a cég már nagyobb volt. Egy idő után ugyanis a túl sok zseni már zavarja egymást. Egy bizonyos méret felett nem lehet csak zseniket alkalmazni, kellenek az egyszerű katonák is, akik végzik a dolgukat. Kellenek, akik az egyszerű munkát elvégzik, mert a sok zseni közül ki fogja a rutinfeladatokat elvégezni?

A másik hiba abból adódott, hogy egy-egy terület főnökének a legjobb szakembereket akartam megtenni - holott ott is ugyanaz érvényesül, mint nálam, hogy ne a főnök legyen a legjobb szakember. A programozók főnökének jól kell tudni programozni, de nem neki kell lennie a legjobbnak. Neki ösztönözni kell tudni a többieket, kihozni belőlük a legtöbbet, legyen karizmája. Látni kell, hogy ki tud csak magából kihozni teljesítményt és ki az aki a többiekből is. Így vesztettem el például egy nagyon jó sales-est: kineveztem a legjobbat sales főnöknek, de csapatot irányítani nem tudott. Ő mint 'one man show' isteni volt, de nem tudta motiválni a többieket. Azt a döntést, hogy ő nem jó főnöknek nem tudta elfogadni, ezért elvesztettem egy kitűnő munkaerőt. Ugyanez történt azzal, akit saját utódomnak néztem ki: a cég legintelligensebb embere volt. Viszont első számú főnöknek nem ő a jó. Végtelenül kreatívan kitalálta mit hogyan kell csinálni - attól volt boldog, ha kitalálhatta. A "Vezér", vagy a jobban elterjedt angol kifejezéssel "Leader" viszont attól boldog, ha megcsinálja, pontosabban megcsináltatja az embereivel. Ez két különböző embertípus.

- Ma már 400 alkalmazottja van a cégnek. Miben más egy ekkora céget irányítani?

- Fájdalmas lépés, amikor már akkora a cég, hogy az első számú főnök nem ismer mindenkit. Jó, persze arcról ismeri, köszön neki, de nem tudja mit csinál. Ez a lépés olyan 50-100 főnél következik be, ilyenkor kell az alatta lévő főnököknek sokkal nagyobb önállóságot adni és éppen ezt a lépést teszi meg nagyon kevés vezető. Ez már kulturális váltás, amit mi megcsináltunk. Aztán jött még egy váltás, amit én már nem tudtam megcsinálni. Amikor a döntéshozatali eljárást sokkal több kontrollfolyamatnak kell alávetni, az intuíciókkal szemben sokkal nagyobb szerepet kapnak a sztenderd struktúrák, amiben a megoldások születnek. Nincs már helye a gyors, intuitív döntéseknek. A menedzsment- és a vállalkozói szemlélet közül az első válik fontosabbá. Mindig kell vállalkozói szemlélet is, de nagy szervezetnél ennek határai vannak: méreténél fogva egy nagy cégnek van tehetetlensége, határai. Látom egy döntésről, hogy nem jó és ekkor nem lehet hirtelen irányt váltani - ez nekem nehezen ment.

- Ez bukás volt?

- Rájöttem, hogy én erre nem vagyok képes és akkor átadtam a vezetést. De ez bevett dolog: a vállalkozó, aki nulláról felépít egy céget mondjuk 300 főig, az nem ugyanaz az ember, aki a 300 fősből 3000 főst csinál. Más típusú embert kíván a feladat. Van néhány kivétel, ők nagy nyilvánosságot kapnak, mint Bill Gates, Steve Jobs, de a többség nem ilyen. Aki ezt nem ismeri fel, az romlásba viszi a céget. Szerencsére én ezt nem tettem, sikerült találni egy olyan utódot, akivel a cég jobban megy mint velem.

Most az oktatásra fókuszál teljes egészében?

- Ma is elnöke vagyok a Graphisoftnak, a szellemisége felett őrködöm, de igazi befolyásom már nincs a cég működésére és időm legnagyobb részét az oktatásnak szentelem. 2007-ben vágtunk bele az Aquincum Technológiai Intézet (AIT) megteremtésébe, az első kurzus 2010 nyarán indult. Az AIT programja arról szól, hogy az ide jövő mérnökhallgatók rájöjjenek, hogy belőlük jó mérnök, jó tudós, vagy netán jó üzletember válhat. Nem ez utóbbi a célom, de az igen, hogy tudják milyen az az üzleti környezet, ahol munkájuk eredményes lehet..

- Azt olvastam egy 2010-es interjúban, hogy a tervek szerint 2013-ra lesz nyereséges az AIT. Ez így lett?

- Remélem, hogy az idei év talán már nem lesz veszteséges. Jelenleg 32 külföldi, fizető hallgató van és 18 magyar, akik tandíjmentesek. Ebben az épületben 100 diák fér el, ennél többet nem is akarok, meg akarom tartani az intézet elit jellegét. Ebből nem akarok meggazdagodni, abból elég volt egyszer.