Hogyan húzzunk hasznot a válságból?

Az elmúlt pár hónap során szinte másról sem hallhattunk, mint hogyan éljük túl a válságot, melyek a krízis során alkalmazható vészforgatókönyvek, hogyan vészeljük át a legrosszabbat, ami csak jöhet. Talán elérkezett az ideje a szemléletváltásnak - koncentráljunk inkább arra, mit nyerhetünk a válságból, hogyan kerülhetünk lépéselőnybe a versenytársainkkal szemben.

Veszély- és válsághelyzetben, a túlélésért folytatott harcban megsokszorozódik a kreativitás jelentősége. Legjobb, ha ez új ötletek, innovatív megoldások formájában jelenik meg, de a kreativitás sokszor akár abban is megmutatkozhat, ha már bevált (esetleg régóta tervezett) megoldásokat gondolunk újra, alakítunk át, tökéletesítünk. Egyes felfogások szerint ugyanis a válság nem más, mint egyébként is kezelendő, akár hétköznapinak is tekinthető problémák halmaza, amelyek történetesen egyszerre, egymás hatásait erősítve jelentkeznek, rövid idő alatt. Ennek megfelelően nem biztos, hogy a változáshoz korszakalkotó, zseniális újításokra van szükség.

Egy a biztos, hogy lépéskényszer van. Ez arra indíthatja a vállalatokat, hogy olyan rég tervezett hatékonyságnövelő, költségcsökkentő intézkedéseket hozzanak, amelyeket eddig valamiért elhanyagoltak. Talán pont ez, a válságtól kapott pofon kellett ahhoz, hogy felismerjük - nem halogathatunk tovább bizonyos változtatásokat (például a kompenzációs rendszer felülvizsgálatát, hatékony tehetségmenedzsment rendszer bevezetését, vagy akár a cafeteria program átalakítását). A válságból azok a vállalatok kerülhetnek ki nyertesen, amelyek a kockázatokat figyelembe véve körültekintő, jól átgondolt stratégia alapján a leghamarabb képesek a jövőbeli növekedés érdekében költséghatékony módon változtatni. A stratégia három alapelv mentén kell, hogy megvalósuljon:

1. Költségkontroll és a pénzügyi kockázatok kezelése

A készpénz ilyenkor nagy úr. A legerősebb vállalatok rendelkeznek annyi tartalékkal, könnyen mozgósítható tőkével, amivel átvészelik a nehéz időket. Cél, hogy stratégiai befektetések előtérbe emelésével és a "jó, ha van" befektetések háttérbe szorításával a rendelkezésre álló pénzt olyan megoldásokra fordítsuk, amelyeknek a legnagyobb üzleti hatásuk van.

2. Hatékonyságnövelő intézkedések tervezése és kivitelezése

A költségcsökkentés rövid távon megkönnyíti a helyzetet. A költségkeretek visszaszorítása általános tendencia, mondhatni iparágtól és cégmérettől függetlenül: a hatékonyságnövelés kérdése most valóban létfontosságúvá válhat. Sok helyen a kompenzációs költségek lefaragása okozza a legnagyobb fejtörést, és sajnos egyre több vállalat kényszerül meghozni kisebb-nagyobb létszámleépítési döntéseket. A működés optimalizálása és a HR költségek hatékony elköltése kritikussá válik, így a HR tevékenységek újragondolása és a (válság miatt esetleg módosított) üzleti stratégiának megfelelő eredményekhez való hozzájárulása újabb kérdéseket vet fel.

3. Növekedési tervek vizsgálata és megvalósítása

A válság a meggyengült vállalatok felvásárlásával és a tehetségek megtartásával lehetőséget nyújt a piaci jelenlét növelésére. Egy gyorsan reagáló HR-szervezet növeli a befektetések megtérülését, hiszen segíthet az integráció zökkenőmentes lebonyolításában. Egy sikeres tehetségmenedzsment stratégia biztosíthatja, hogy vonzóvá tegyük magunkat a versenytársak tehetségei számára, hogy megtartsuk a legjobban teljesítő munkatársainkat, hogy magas elkötelezettséget tartsunk fent, valamint hogy olyan vezetőket neveljünk, akik magabiztosan irányítják nemcsak a mostani válság utáni felépülést, hanem a jövőbeli kríziseket is.

Nézzük, hogy ma Magyarországon milyen a vállalatok válságkezelő stratégiája. A cikk elkészítésében segítséget nyújtó tanácsadó cég negyven különböző profilú és méretű magyarországi vállalat körében tartott kutatása alapján a következő fontosabb megállapításokat tehetjük:

A résztvevő vállalatok 62 százaléka tervez valamilyen fizetésekre vonatkozó változtatást.

Minden magyarországi munkavállaló esetében hangsúlyossá válik a bérek juttatássá való átalakítása.

A résztvevő vállalatok több mint 40 százaléka esetében a HR költségvetés jelentős csökkentése várható.

A rövidtávú akciók között meghatározó szerepet kap a létszámleépítés.

Kiemelt fontosságot nyer a belső kommunikáció összehangoltsága, gyakoriságának növelése, újragondolása, különös tekintettel a változások kommunikációjára.

A vezetők motivációjának fenntartásában meghatározóbbá válnak a hosszútávú ösztönzők.

Bármelyik fenti stratégia megvalósítása csakis akkor hozhatja meg az elvárt eredményt, ha a rövid- és hosszú távú intézkedések egymásra épülnek, ha az egyes változtatások szigorúan tervezett fontossági sorrendben, egymással összehangolva kerülnek megvalósításra. Nem szabad sodródni az árral: a változások élére kell állni. A nehézségeknek nemcsak az árnyoldalait kell nézni, hanem kiaknázni az azokból fakadó lehetőségeket is.

Ehhez kívánunk segítséget nyújtani hat héten át tartó cikksorozatunkkal, melyek nemzetközi és hazai kutatások eredményeire támaszkodva az alábbi hat témát járják körül:

1. Hogyan csökkenthető a munkavállalói létszám az eredményesség és elkötelezettség fenntartása illetve növelése mellett, a munkáltatói arculat sérülése nélkül ? - Leépítések kezelése
2. Milyen hatása van az elkötelezettségnek az üzleti eredményekre és ez hogyan tartható fenn, illetve hogyan növelhető még válság idején is? - Az elkötelezettség jelentősége nehéz időkben
3. Hogyan alakítható a kompenzációs vállalati politika a javadalmazásra elköltött pénzek minél hatékonyabb és hatásosabb felhasználásával? - A javadalmazás szerepe a válságkezelésben
4. Kikből és hogyan lesznek olyan vezetők, akik válságos időkben is a legtöbbet hozzák ki a munkavállalókból? - A vezetésfejlesztés jelentősége
5. Hogyan azonosítsuk azokat a tehetségeket és kulcsembereket, akik elvesztése nem megengedhető, és milyen tehetségkezelési stratégiát folytassunk? - Tehetségmenedzsment
6. Hogyan biztosítsuk, hogy a munkavállalók megértsék a szervezetre ható és a szervezetben zajló változásokat, egyetértsenek azokkal és hozzájáruljanak a sikeres megvalósításukhoz? - Hatékony szervezeti kommunikáció válság idején.

Jankovics Petra