Hogyan veszítsünk el egy elkötelezett dolgozót 10 nap alatt?

Cikksorozatunk előző, leépítésekről szóló részében főleg azokkal foglalkoztunk, akik elhagyják a vállalatot. Most azt vizsgáljuk, mi történik azokkal, akik maradnak - hiszen rajtuk múlik a vállalat sikere, eredményessége. Vajon mi motiválja őket leginkább a napi munkájuk során? A Hewitt 2008. évi Legjobb Munkahely Felmérése alapján a megkérdezettek 91 százaléka számára fontos, hogy biztosnak, stabilnak tudhassa munkahelyét. Ráadásul a tíz, személyes motivációra vonatkozó kérdés közül (mint például a jó csapat, a munka és a magánélet egyensúlya, a nagyobb felelősség) a legtöbben (56 százalék) ezt a tényezőt, vagyis a biztonságot jelölték meg első helyen. Amennyiben a biztonságérzet csökken, vagy megszűnik, a munkavállaló aggódni kezd, vajon mit tartogat számára a jövő, meddig számítanak rá a munkahelyén, milyen változásokkal kell esetleg szembenéznie. Az egyéni és családi, valamint anyagi helyzete feletti aggodalma jobban foglalkoztatja, mint a napi munkafeladatok ellátása, végső esetben akár álláskereséssel tölti a munkaidejét. A vállalati érdekekkel szemben ilyenkor előtérbe kerülnek az egyéni célok, ami az elbocsátástól rettegő munkatársaknál természetes reakciónak mondható. Ez a lazuló kötődés ugyanakkor csökkenő elkötelezettséghez is vezet.

A Hewitt kutatásai alapján kifejlesztett módszertan szerint az elkötelezett dolgozót a következőképpen jellemezhetjük:

Pozitívan nyilatkozik a vállalatról mind a jelenlegi saját munkatársainak, a lehetséges jövőbeli munkatársaknak, valamint jelenlegi és potenciális ügyfeleknek, ismerősöknek ("say" tényező).

A szervezet tagja szeretne maradni ("stay" tényező).

Mindent megtesz a vállalatért, a mindennapi munkája során hajlandó extra erőfeszítéseket tenni az üzleti eredmények elérése érdekében ("strive" tényező).

A három tényező együttesen alakítja a munkavállaló elkötelezettségét. Nehéz azt eldönteni, melyik dimenzió a fontosabb, melyik gyakorolja a legnagyobb hatást az elkötelezettségre, ideális esetben ezek a hatások egymást erősítik.

Válság idején ugyanakkor egy ellentmondásos folyamat figyelhető meg: a bizonytalanságérzet, nyugtalanság következményeként megnő a maradási hajlandóság - ami önmagában az elkötelezettséget növelné. Ugyanakkor a saját érdekek előtérbe helyezésével egyre kevesebb extra erőfeszítést tesz a munkavállaló a cégéért, vagyis a "strive" hajlandóság - az elkötelezettségre negatív hatást gyakorolva - csökken.

És hogy mit eredményez ez a belső ellentmondás? A kutatások szerint nemzetközi szinten a munkavállalói elkötelezettség csökkenő trendje figyelhető meg a válság hatására. Sok éves tapasztalat alapján "normális" globális piaci trendnek az tekinthető, ha egyik évről a másikra a cégek 35 százalékánál gyakorlatilag nem változik a munkavállalók elkötelezettsége, a vállalatok felénél 4 százalékot meghaladó mértékben nő, és a vállalatok alig hatodánál csökken 4 százalékot meghaladóan az elkötelezettség.

Ezzel szemben nézzük, hogyan alakul a helyzet most.

Forrás: Hewitt

Ahogy az ábrán látható, 2008 augusztusában még alig voltak láthatók a válság jelei, bár már jelentősen csökkent azoknak a vállalatoknak a száma, ahol nőtt az elkötelezettség. Szeptember óta ez gyakorlatilag ugyanazon a szinten maradt, ellenben jelentősen megugrott a csökkenő elkötelezettséget mutató vállalatok száma. Természetesen azokban az iparágakban, ahol kevésbé érezhetők a recesszió hatásai, kisebb eltérések figyelhetők meg az általános trendhez képest.

Mit lehet tenni ilyen helyzetben? Azokra az elkötelezettséget befolyásoló tényezőkre kell fókuszálni, amelyek jelentősége a kutatások szerint megnőtt a válság hatására:

Vezetőkkel való kapcsolat fejlesztése (bizalomépítés, kommunikáció)

Közvetlen vezetőtől kapott támogatás hangsúlyossá tétele

Munkafolyamatok pontosítása, ismertetése (miben változik a válság hatására a dolgozók napi munkája?)

Karrierlehetőségek tisztázása (több vagy kevesebb lesz az előrelépési, fejlődési lehetőség?).

Ha sikerül növelni a fenti tényezőkkel való elégedettséget, akkor az az elkötelezettséget is pozitívan fogja befolyásolni.

És hogy mit ne tegyünk ilyen helyzetben? Az alábbiakban összegyűjtöttünk néhány olyan reakciót, amivel csak rontani lehet a helyzeten - avagy tippeket arra nézve, "hogyan veszítsünk el egy elkötelezett munkavállalót 10 nap alatt?"

- Alábecsüljük a rátermett vezetők jelentőségét: a munkavállalók nem kapják meg a vezetőktől várt iránymutatást és lelkesítést. Releváns és tényszerű információk helyett homályos, nehezen érthető üzeneteket kapnak arról, milyen hatások érik a vállalatot és ez mit jelent számukra. A vezetők nincsenek szem előtt, nem elérhetőek a dolgozók számára.

- Elhanyagoljuk a kulcstehetségeinket: nem ismerjük a véleményüket, nem tudjuk, mit gondolnak a válságról. Nem éreztetjük velük, hogy fontosak a cég számára, és most mindennél jobban szükség van a munkájukra, tehetségükre.

- Nem egyeztetjük a felsővezetés, a HR és a vonalbeli vezetők üzeneteit: eltér a felsővezetők, a középvezetők, vagy a HR álláspontja, és a különböző vélemények alapján egymásnak ellentmondó hírek jutnak el a dolgozókhoz. Zavart és félreértéseket okozó pletykák indulnak, mindez rombolja a vezetők hitelességét.

- Felfüggesztjük a munkavállalói elkötelezettség-felméréseket: több mint egy évig nincsen visszajelzésünk, hogyan élik meg a munkavállalók a változásokat, biztonságban érzik-e magukat. Nem tudjuk, mivel lehet őket a megváltozott körülmények között motiválni, jó teljesítményre ösztönözni.

- Hiányosan, félreérthetően kommunikálunk: ígérgetünk, homályos célzásokat teszünk a jövőre nézve. A munkavállalók nem értik, mi történik a vállalatban, nem látják a saját szerepüket. A dolgozók legfontosabb információforrása a folyosói pletyka.

Az előző pontok mindegyike zavart feltételez a vállalat működésében, amit azonnal orvosolni kell. A sorozat következő cikkeiben ennek lehetséges eszközeit tárgyaljuk.

Jankovics Petra, Steigerwald Zsuzsa
Hewitt Associates