Így maradjunk motiváltak home office-ban

A progress principle vagyis a haladás elvének lényege, hogy a munkavállalók haladást érjenek el, értelmes munkavégzés során. Az elv elméletét, és az azt meghatározó tényezőket a Harvard Egyetemen dolgozta ki Teresa Amabile és Steven Kramer. Ha sikeresen haladunk egy kitűzött feladat megvalósításában, és ezt a haladást érzékeljük, követni tudjuk, az komoly motivációt jelent a munkában. Ez nem jelenti azt, hogy minden nap hatalmas áttörést kell elérni, elég, ha akár csak kicsiket lépünk előre. Ezen lépések felismerésének, megünneplésének nagyon fontos szerepe van a folyamat során, hiszen különösen az otthoni „magányban”, bezártságban könnyű elveszíteni a viszonyítási pontokat, demotiválttá válni.

Ha pedig egy vezető kerül ebbe a helyzetbe az azért is komoly probléma, mert ebben a hiányállapotban az vezető a környezetét sem tudja motiválni. A hosszútávú bizonytalanság az egyik legsúlyosabb tényező, ami a motiváció ellen hat, ezt az utóbbi időszakban sokan megélhettük.

Katalizátorok és gátló tényezők

Számos tényező határozza meg, hogy hogy érezzük magunkat a munkahelyünkön. Ráadásul ezek jelentős része, mint a jéghegy víz alatti része nem is tudatosul. A történések belső megélése, a hozzá kötődő percepciók, érzések, motivátorok meghatározók. Ráadásul ugyanazt a történést az egyének másként és másként értelmezik saját korábbi élményeik, tapasztalásaik alapján. Ezért egy-egy esemény különböző érzéseket vált ki, ami eltérő cselekvésre sarkalhat. Már az is kérdés, egyálalán teszünk-e valamit, ha igen, mit és mikor… Ha például egy alkalmazott úgy érzi, hogy a vezetők csak leszólnak a „váraikból” a dolgozóknak, a felső üzenet folyamatosan a bizonytalanságról, az elbocsájtásokról, teljesen átalakuló stratégiáról szól, krízismeetingekkel egymás hegyén-hátán, az biztosan nem segíti a helyzet előremutató megélését.

Haladást akkor lehet megélni, ha a katalizátorok és a tápláló tényezők rendben vannak. Míg a katalizátorok a feladatvégzés tárgyi feltételeire, a tápláló tényezők az emberi támogatásra vonatkoznak. Ezek rövid és hosszú távon egyaránt működnek. Minél több ezzel szemben a gátló illetve mérgező tényező annál kevésbé tudunk haladni, akár egy nap, akár hetek alatt, és annál könnyebben veszítjük el a motivációnkat.

Ilyen katalizátorok például a tiszta rövid- és hosszútávú célok az értelmes munkához, a munka végzéséhez szükséges autonómia, hogy a munkavállaló felelősséget is tudjon vállalni a munkájáért. Elengedhetetlen, hogy a szükséges erőforrások a hatékony munkavégzéshez rendelkezésre álljanak, legyen elegendő idő a feladatra fókuszálni. Az idő egyébként is érzékeny tényező, hiszen, ha túl kevés van belőle, az erőteljes stresszel járhat, és ezért demotiváló, míg a túl sok idő is hasonló hatást érhet el, vagyis a teljesítményt és a hatékonyságot negatívan befolyásolja. Ezekre a tényezőkre a vezetőnek jelentős ráhatása van, ahogy arra is, hogy hogyan segíti a kollégákat, ha arra szükségük van, illetve van-e lehetőség a problémák, sikerek tapasztalatainak megosztására a csapatban.

Azonban, ha a fenti tényezők megvalósulása korlátozott (vagyis nincs értelmes cél, felelősség, kellő erőforrás, támogató segítség stb.), akkor a haladást sem lehet olyan mértékben megélni.

Mit tehet a vezető a haladás érdekében?

Mutassa ki, hogy tiszteli az embereit és az általuk elvégzett munkát. Mivel az elismerés az egyik legmotiválóbb tényező, ezért ismerje el, jutalmazza a teljesítményt. Adjon érzelmi támogatást, ha szükséges, és teremtsen lehetőséget arra, hogy a csapat összetartozása fejlődjön. Vonja be a csapattagokat fontos döntésekbe, lássa el őket információkkal, és küzdjön a csapata ötleteiért. Ugyanis, ha a vezető figyelmetlen, elutasító, nem érdeklik a csapatának tagjai, nem kiszámítható viselkedésében, kapcsolataiban, az megmérgezi az együttműködést. Befolyással lesz az érzelmekre, amelyek meghatározzák, hogy a munkavállalók hogyan viszonyulnak a feladatukhoz, a munkahelyükhöz. Mindez együtt jelenti a pszichológiai biztonságot, amely a bizalom alapja. Ugyanis a bizalmi viszony teszi lehetővé, hogy valaki merjen kérdezni, el merje mondani a problémáit, tudjon visszajelzést adni.

A jó kommunikáció is katalizáló tényező, a szövetségek kialakítása, pedig az információ áramoltatásával szintén a haladást segíti elő. Ráadásul ezek az emberi tényezők lendíthetik át a munkavállalót, ha elakad a folyamatban.

Sok esetben, ha egy munkatárs nem érzi igazán jól magát a munkahelyén, ugyanakkor mégsem mozdul, akkor érdemes ránézni a pozitívumokra, tudatosítani, hogy miért is van még ott, hogy áll a mérleg, aminek a nyelvét gyakran a kollegiális kapcsolatok döntik el pozitív irányba.

Visszatérve a kezdeti kitételhez, egyáltalán nem mindegy, hogy az egyén hogyan értelmezi a helyzetet, amibe belekerült, mi felett van kontrollja, mi felett nincs; mi az, ami őt közvetlenül érinti és mi az, ami a szervezetet. Leginkább a saját hozzáállásunk az, amit befolyásolni tudunk, mit érzünk, hogyan cselekszünk. Ugyanakkor azon nem érdemes túl sokat stresszelni, amire nincs döntő hatásunk.

Az egyik legjobb, ha a munkavégzés során látjuk, hogy haladunk vagy valaki visszajelez, és megmondja, hogy elértünk egy célt, jó munkát végeztünk. Fontos tudatosítani a célhoz vezető állomásokat, mint egy videójátékban, ahol pontot, jutalmat stb. kaphatunk egy-egy fázis teljesítéséért. Ha sikerül teljesíteni a listán lévő „célkitűzéseket”, akkor az pozitív spirált okozhat, ami tovább inspirál. Ugyanakkor gyakran a gátló, mérgező tényezők eltávolítása is hasonló vagy még jobb eredményre vezet. Ebben a vezetőknek szintén lényeges szerep jut, hiszen ők tudják az akadályok elhárításával a haladást elősegíteni.

Gyakorlati tipp: akár a napi haladást is ellenőrizhetjük saját listánkon. Megvoltak-e az értelmes célok, hozzá az erőforrás, a bíztatás. A naplózás szintén a saját jóllétünket segítheti elő.

Nyitókép: Gerd Altmann képe a Pixabay -en.