Érhető és könnyen átadható célokat!

A három idősávban előadott kilenc előadás első körében Kosztolányi István (ICG) a fluktuációról beszélt sorra véve néhány esettanulmányt az elmúlt évekből. Kis csoportos beszélgetéssel kezdtünk, a mellettem ülő elektronikai és szállodaipari HR-es elmondta, hogy náluk nem jut le a középvezetői szintről a vállalati kultúra. Ide passzolt az előadó Peter Druckertől idézett mondata: „A kultúra stratégiát eszik reggelire.” Egyszerű példa erre, amikor a gyártósoron dolgozók nem értik a bonyolult bónuszrendszert, ráadásul üvöltöznek velük emiatt. Kosztolányi István több saját esettanulmányt adott elő, ezekből választottunk ki néhány gondolatot.

Kosztolányi István: Legyen meg a párbeszéd és a tisztelet képessége a szervezetben.Egy cég a fluktuáció csökkentése érdekében erős, független fejlesztő csapatot hozott létre, amely jó gyakorlatok gyűjtésébe kezdett. Ennek megvalósításához arra volt szükség, hogy a gyártósortól a vezetők irodájáig mindenhová szabadon bejuthassanak, ami olyan eredményt hozott, hogy a kétéves program végére a vállalat megfelezte a fluktuációt. A tíz főből álló csapat tagjai a saját munkájuk elvégzése mellett látták el a feladatot, önként jelentkeztek, díjazás nem kaptak érte. Érdekes - és valamelyest érthető -, hogy eleinte nem kedvelték őket a munkatársaik. Hallgatói kérdésre felelve Kosztolányi elmondta, az hozott áttörést, amikor a vezetők elkezdtek beszélni a munkatársaknak a különleges csapat tevékenységéről.

Olyan történettel folytatta, amelyben a HR-es tudathasadásos szerepbe kerül, mivel az összeszerelő cégnél mindennapos tevékenység volt ugyanazt az embert interjúztatni, akit nemrég ő küldött el. A megoldás egy munkaerő pool kialakítása volt a gyár köré, de Kosztolányi nem erre helyezte a hangsúlyt, hanem arra, hogyan növelték a csoportvezetők szerepét a betanításban: a frissen érkezettekkel napi két alkalommal egy melléjük rendelt üzemi mentor beszélgetett. Egy mentorra egy időben három munkatárs jutott, a mentorokat képezték és támogatták, azonban pénzt nem kaptak pluszmunkájukért, Kosztolányi elmondta, hogy presztízsnek érezték. A változtatás eredménye, hogy újabb termékekre érkezett megrendelés, mert a partnerek tudták, hogy meg lesz a kellő létszám.

Kosztolányi István ezután a csapaton belüli tudásfejlesztésről és megosztásról beszélt. Majd a következőképpen összegzett előadása végén. Fontos, hogy mindenki könnyen és gyorsan megértse, mi a munkája célja, ami legyen egyszerűen továbbadható; a betanításban nagyobb hangsúllyal vegyenek részt a régi dolgozók, akik évek óta ott vannak, szeretik a munkájukat, így ösztönözni tudják az újakat (nagy kárt okoz, amikor egy flegma valaki ennek az ellenkezőjét éri el). Működjenek hatékonyan a vállalati rendszerek, és nem csupán a HR. Legyen meg a párbeszéd és a tisztelet képessége a szervezetben, olyan módon például, hogy a műszakvezető a kijáratnál elköszön a műszak után távozó kollégáktól.

Motiváció a digitális világban

Makó FerencMakó Ferenc (Sensa) olyan játékba vitte hallgatóságát, amiről a végén árulta el, hogy a kizárólag kézzel írt levelezéssel engedélyezett üzenetáramlásba olyan akadályt ültetett, aminek áthidalására nehezen találni megoldást. Persze, közben sejthettünk valami ilyesmit. A Head Quoter-nek nevezett központ számára végül leesett, hogy az alárendelt csapatok nem tudják, mi a feladat (milyen kártyákat kell gyűjteniük), s mire eljuttatta feléjük ezt a lényeges információt, addigra lejárt az idő. A játék végén összegeztük, ki mit élt át. A mi csapatunk azzal a kellemetlen érzéssel birkózott, hogy nem tudta, mi a feladata, magára hagyatva üldögélt, és természetesen a központot hibáztatta, amely nem küldi át, hogy mit kell csinálni. Előadónk azután pontosan eltalálta a bennünk motozó érzéseket, azaz hogy aMiért? Mit? Hogyan? dolgozunk kérdések tisztán látása nélkül az elméleti és a gyakorlati szervezet nem ér össze. Az igazsághoz tartozik, hogy nem minden csapat élt át ekkora drámát, mivel jobban haladt a feladatmegoldással; ennek okára persze nehéz magyarázatot adni, talán az is számított, hogy célratörőbben kommunikálták a saját problémájukat, vagy az ő kérdésükre érdemben válaszolt a központ, nem úgy, mint a miénkre, sőt, az egyik csapat elmondása szerint neki előnyt jelentett, hogy közvetlenül a központ mellett ültek. Nekem hiányzott az előadás végén az összegzés, asztaltársaim azonban elégedettek voltak, bennük összeállt a hosszúra nyúlt játék során, hogy mire hívta fel a figyelmet Makó Ferenc, sőt, ki fogják próbálni a játékot a kollégáikkal. Azért ez siker.

A virtuális teamek, virtuális vezetőről álmodnak?

Ez meg egy jó cím. Előadónk Philip K. Dick regényének címéből hajlította, az „Álmodnak-e az androidok elektronikus bárányokkal” című munkából, amiből a Szárnyas fejvadász készült. A virtuális teamekről Münnich Iván (Samling) elmondta, hogy bizonyos időablakokban csapatok, ahol a tagoknak van más identitásuk is, a vezetőnek ezért arra kell törekednie, hogy elsősorban az ő team-jében legyenek. Münnich megkülönböztette a virtuális csoportot a virtuális team-től, és kiemelte, hogy utóbbi milyensége attól függ, mennyire vannak közös céljaik, mennyire közösen érik el azokat, és mennyi ilyen dolguk van. Tapasztalatai szerint a virtuális teamekben sokkal erősebb vágy van arra, hogy teamek legyenek, mint a nem virtuális teamekben.

Münnich Iván: Fontosak az olyan soft skillek, mint az együttműködési hajlam és az ésszel, nem indulattal vezérelt működés.A virtuális csapatok tagjai nem egy helyen vannak, hangzott el az egyszerű definíció; és versenyelőnyt jelentenek, mert gyorsabban reagálnak, a készségek gyorsabban összeadódnak és olcsóbban működnek. A csapat összeállításakor fontos, hogy a tagok képesek legyenek az önálló munkára, megbízható kooperációs készséggel rendelkezzenek, és legyen az ő döntésük, hogy benne vannak-e a csapatban.

Sok múlik a vezetőn. Rajta áll, hogy a kiadott feladatoknak világosnak kell lennie. Fontosak az olyan soft skillek, mint az együttműködési hajlam és az ésszel, nem indulattal vezérelt működés. Fenn kell tartani az elköteleződést megbirkózva az interkulturális közeggel, és a megfelelő kommunikációs felületeket használni az egyes vezetői feladatokhoz. A munkaszervezésben fontos, hogy időben tervezhetőek legyenek a meetingek, a munkaidő előre egyeztetése is lényeges, mert akinek gyereke van, már nem biztos, hogy este 6 után ráér. Az előadó érdekes példát hozott arra, amikor a miénk mellett a pravoszláv húsvét vagy a ramadan időpontja miatt egyeztetni kell a virtuális csapattagokkal, szintén jó móka, hogy Németországban komolyan veszik a sok vallási szabadnap betartását, míg nálunk könnyebben eltérnek az ilyesmitől. Annak a tisztázása szintén fontos, hogy egy kérdésre azonnali választ vár a vezető, vagy nem. A meetingkultúrát ide idézve Münnich Iván három fontos szabályra hívta fel a figyelmet:

• Ne legyen zaj, kereszt párbeszéd, ne domináljuk a beszélgetést.
  
• Ha valaki szív az időeltolódás miatt, ne mindig ugyanaz szívjon.
  
• Az elején ne kezdjük azonnal a munkával. Engedjünk teret a gőz kiengedésének, vagyis kell az érzelmi check-olás.
  

A 2018-as Tréning Kerekasztal más előadásairól is be fogunk számolni lapunkban.

Fotó: Bódogh Gabriella
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Jókait azért beírathatták volna egy hatásos kezdés tréningre
2. oldal - Érhető és könnyen átadható célokat!