Ülve, állva, hetente többször vagy csak havonta - hol tart a magyar meeting-kultúra?

Szülői értekezlet. A dedikálás egyértelmű, a részvétel kötelező, a téma iránti érzékenység változó, az érdeklődés, sajnos nem átütő. Pedig a gyerekünkről van szó. Mégis az az általános helyzet, hogy szemkontaktust kerülve, egycsatornás információátadás válik ebből a fontos fórumból. Hogyan lehetne ezt jobban csinálni?

Szintén jellemző példa az, amikor a gondos kiválasztási folyamat után kerül egy középvezetői pozícióba egy kolléga. Minden rendben menne, ha a munka nagyját kitevő két projekthez kapcsolódó meetingelési gyakorlat nem olyan lenne, ahogy most folyik. Hetente két, majdnem teljes napot a projektek előre haladásának a státuszolásával kell tölteni, 70 százalékban ugyanazzal a résztvevői körrel. A kolléga egy hónap után feláll, mert ezt nem bírja sokáig. Mi lett volna itt a javítható?

Ahol állva meetingelnek

Kíváncsi lettem, a mai innovatív szervezetek hogyan oldják meg a meetingelés. Adorján Kata, a Prezi HR vezetője háromféle meetingről számolt be. Az egyik típus az, amikor az amerikai kollégákkal beszélgetnek. „Mivel az iroda egyik fele San Franciscoban van, így ahhoz, hogy tudjuk mit csinálnak a többiek a világ másik felén, meetingelnünk kell egymással” - mondta. Ilyen „beszélgetést” minden héten egyszer, össz-céges találkozó keretében tartanak, amikor a budapestiek a 200 fős előadóterükben, a „House of ideas” - ban gyűlnek össze, a kintiek pedig az ottani, saját közösségi terükben várják a hívást. „Ezek az alkalmak azért jók, mert így mindenki tudja, hogy éppen mi történik a cégben, hiszen ilyenkor mindent meg tudunk kérdezni, illetve ezeken mindig megbeszéljük, hogy mi az, ami sikerült és mi az, ami nem. Ez amúgy az egyik kulcsa a Preziben meglévő transzparenciának is” - tette hozzá Adorján Kata.  Másrészt ezek a meetingek azért is jók, mivel a nagy előadótérben kicsit olyan érzésük van a résztvevőknek, mintha egy moziban vagy színházban lennének, és nem egy asztal mögött ülve kell feszengenek, hanem le lehet heveredni párnákra, de aki szeretne, az eszik, vagy kávézik közben.   

A második típus, a rendszeres, heti/napi csapat meetingek. Ezeket is igyekeznek gyorsan és hatékonyan megoldani. Például a mérnökök reggelente - szó szerint értett - stand-upokat tartanak. Mindenki áll, így nem tart olyan a sokáig a meeting. Csak a legfontosabb dolgokat mondják el egymásnak és azt beszélik meg, ami tényleg oda való, így 10-20 perc alatt vége is szokott lenni egy-egy értekezletnek.

A harmadik típus pedig az úgynevezett ad-hoc meeting. A Preziben mindenki látja a másik naptárát, amibe bele is tud írni. „Ha szeretnék valakivel beszélni, keresek egy időpontot, ami jó neki és lefoglalom. Ami azonban nálunk különleges, hogy nem kell feltétlenül meeting szobába menni. Sokszor kiülünk a kertbe, vagy lemegyünk a Bistróba, ahol olyan érzésünk van, mintha étteremben beszélgetnénk egymással.” - sorolta a lehetőségeket a HR vezető.

„ A meeting szobák kialakításakor nagyon figyeltünk arra, hogy olyan tereket hozzunk létre, amelyek inspirálók” említette a másik, kulcsfontosságú kritériumot a szakember. „A jövő „Prezi”- je most születik, ezeken a meetingeken dől el, hogy milyen ötletek kerülnek bele a termékbe. Itt kell kitalálnunk, hogy milyen megoldásokat használunk. Ezért igyekeztünk olyan környezetet építeni, ami inspiráló, ami segíti az embereket, hogy eltérjenek a szokványos megoldásoktól és innovatívak legyenek.”

Hol is tart ma a meeting kultúra?

Ez az innovációs képesség és lehetőség sok cég számára még álom. Sok szervezetnél pedig nem jól nyúlnak azokhoz a lehetőségekhez, amit a meeting nyújthat. A KAPTÁR éppen a téma sokrétűsége miatt „Meeting és Espresso” címen üzleti reggeli-sorozatot is rendez, amelynek a nyitó műhelymunkáján a mindent eldöntő jellemzőket beszélték át a résztvevők, illetve - idehaza úttörő módon - elkezdték meghatározni, milyen céllal, szándékkal lehet és érdemes meetinget szervezni.

Pekár Dóra, a KAPTÁR egyik alapító-ügyvezetője a bevezetőben épp arra hívta fel a figyelmet, hogy már idehaza is sok a módszertan, de nem biztos, hogy az adott szervezet, és annak kultúrája a számára megfelelőt találta meg. Ezért egy nyitott platformú gondolkodást szeretne indítani ebben a témában, ahol több irányban járják körbe a sok esetben változó, frissülő résztvevői körrel ezt a témát.

A szakértő, akinek a segítségével a szervezetfejlesztők, vállalati vezetők, és érdeklődők együttesen reformálják meg a magyar helyzetet, Wieland Veronika, aki facilitátorként több évtizede gyakorolja ezt a tevékenységet, gyűjti az új módszereket, és oktatja is a tapasztalatait. Az ő számára - látva a résztvevők vegyes összetételét - az a kérdés, hol is tart a magyar megbeszélés-kultúra? Milyen irányokba érdemes elindulni, és mi az, ami jó lehetőségnek tűnik. Hiszen - ahogy azt az egyik résztvevő elmondta - minden módszertan érdekes lehet, amivel hatékonyabbá lehet tenni a megbeszéléseket, mert a rossz hatékonyságú meetingnél nincs időrablóbb, és idegesítőbb tevékenység.

Mi inspirál, és mi nem?

Egyénenként változó, mitől érzi valaki előre vivőnek, vagy egyenesen hátborzongatóan jónak a megbeszélést. Van, akinek ez az együttműködő partnerekkel, előzetesen alaposan felkészülve sikerül. Másnak a beosztottakkal a tudásmegosztó fórum ilyen élmény. Nekem a jó hangulatú, demokratikus légkörű, jó szakember által, jó módszertannal irányított projektmegbeszélés jelentett ilyen élményt.
De, ugyanilyen, katartikus hatású az elrontott meeting élménye is. Ha napokon át, megszokásból státuszolunk a minimális teljesítményről, vagy információ-hiányos állapotú a meeting, ahol egy idő után nem is ad be senki-semmit, mert fölösleges, az az egész „műfajtól” veszi el a kedvét a résztvevőknek.

Az a helyzet is előfordul, amikor szeretnének a szakemberek jók lenni a megbeszélés-módszerben, de még „gyerekcipőben” jár ez a fajta vállalati kultúra-elem. „Túl sok az érzelem, ami nem vall profizmusra” - mutatott rá egy másik résztvevő a fejlődési lehetőségre.

A sokféle tapasztalat összegzésekor viszonylag hamar ízlés, és elvárás mentén össze tudta a közönség szedni, mitől is jó egy meeting. Ha a résztvevők kíváncsiak a témára, ha olyan a vállalati kultúra, amelyben nem csak nevesítve van a megbeszélés fontossága, az mindenképpen jót tesz a meetingeknek. A résztvevő emberek hozzáállása és vérmérséklete is sokféle irányba viheti a folyamatot. „Kell egy, épkézláb, „tökös” facilitátor, aki levezeti a meetinget” - hangzott el, mint meghatározó elem. És természetesen az is kell, hogy az eredményt vizualizálva láthassák a résztvevők, mert így sokkal könnyebb megérteni azt, ami történik.

A meeting kulcsa(i)

Sokan ismerik, érintettként mégsem tudnak hatni a sikeres meetinghez szükséges kulcs-tényezőkre.

Kell a bevonódás, de ezt önkéntesen kell megtenni. Tiszta célt, részcélokat kell látni, amelyről informáltnak kell lenni. A felelősség kérdését tisztázva a megfelelő felhatalmazással bíró embereket kell meetingelni küldeni. Nem baj, ha nem ők döntenek, de tudniuk kell, hogyan kezeljék a döntéselőkészítő munkát.

Bizalomra van szükség, a meeting vezetőjétől meg önbizalmat kell elvárni, hiszen akkor lesz igazi vezető, ha annak is érzi magát. Ehhez nyilván arra is szüksége van a facilitátornak, hogy a sokféle meeting-módszer közül legalább 2-3 legyen a tarsolyában legyen, és ne váljon eszköztelenné. Alapvető fontosságú elvárás a meetingtől még a transzparencia, és a szabadság tisztelete. Jól láthatónak kell lennie a folyamatoknak, és hagyni kell a résztvevőt saját mércéje szerint bevonódni, megnyilvánulni.

Operatív, Humán Faktor, „Big Picture” és Brandépítés: a magyar meeting-irodalom legújabb termékei

Mivel ma, Magyarországon kifejezetten meeting-témában nincs olyan szakirodalom, vagy workshop, amelynek kifejezetten a meetingek felsorolásával, és a céljaik szerinti csoportosításával foglalkozna, ezért nyugodtan nevezhető a KAPTÁR-ban zajlott rendezvény ebből a nézőpontból is meghatározónak.

Wieland Veronika kérésére, csoportosítottuk a többféle, szervezeti tapasztalat alapján begyűjtött meetingeket. Négy, kisebb-nagyobb csoport jött létre. Az első az operatív meetingek nevet kapta. Ide tartoznak a hétköznapi élet során, a napi munkában megtapasztalt megbeszélés-formák. A másik, nagy csoport az úgynevezett „Humán faktor” nevet kapta. Ide kerültek azok a finom eszközök, amelyek az esszenciáját adják az emberek közti fizikai jelenléttel járó megbeszélésnek. A harmadik, a „Big Picture” nevű csoport, amelybe a bevonás, motiválás, elkötelezés nehezen átvihető, de a siker szempontjából nagyon fontos meeting-formái vannak. A negyedik pedig a márkaépítés, amelyet folyamatosan végez mindenki, amikor a szervezeten kívüli résztvevőkkel meetingel.

Arra világított rá ez a reggel, hogy egy ünneplés, vagy egy állásinterjú, de még az értékelő, négyszemközti beszélgetés is meghatározza a szervezetünk, és benne mi magunk sikerességét.