Magánéleti egyensúly a munkahelyen is

A 21. században szinte bármilyen munkarendben, beosztásban illetve tevékenységi körben dolgozunk, munkánk életünk meghatározó részét képezi. A munkahelyi történések kihatással vannak lelki és egészségi állapotunkra, hangulatunkra, informális kapcsolatainkra. Olyan világban élünk, ahol a munka - legyen az öröm, vagy akár kényszer számunkra - időnk nagy részét tölti ki, ezért egyáltalán nem lényegtelen, hogyan viszonyulunk hozzá.

Elégedettség - csak egy jól csengő szó?

Egy tavaly végzett felmérés szerint Magyarországon a munkavállalók egynegyede elégedetlen munkahelyével. Ez az arány amellett, hogy jóval meghaladja az uniós átlagot, komoly veszélyt rejt magában az egyes dolgozók lelkiállapotára nézve. Az elégedetlenség hátterében meghúzódó okokat megvizsgálva alapvetően két csoport különíthető el: az anyagi és a nem anyagi vonatkozású befolyásoló tényezők. Az előbbiek nagymértékben függnek az adott ország GDP-jétől és gazdasági helyzetétől, a vállalat teljesítményétől és nyereségétől valamint az abban való dolgozói részesedés (fizetés és juttatások) mértékétől. A lelki eredetű okok ennél sokkal összetettebbek, de a rövidtávon relatíve merev termelékenységi és anyagi helyzettől eltérően a munkaadónak rövidebb időn belül is lehetősége van a munkahelyi elégedettséget javítani. Ahhoz, hogy világos képet kapjon egy vezető arról, hogy a dolgozók hogyan ítélik meg munkahelyüket, miként viszonyulnak saját tevékenységükhöz, és az milyen pozitív és negatív érzelmeket kelt bennük, nem elegendő egy kérdőívet kitöltetni velük. Tekintettel arra, hogy az ember motivációja, céljai az idő előrehaladtával változnak a munkához kapcsolódó lelki tényezők sem statikusak. Előfordulhat, hogy az egy hónappal azelőtt kiváló munkaerő teljesítménye - bármilyen okból kifolyólag - visszaesett, feladatait egyre kevésbé látja el lelkesen és hatékonyan.

A magánélet terheinek hatása a munkára

Az embert számos külső és belső hatás éri, és előfordul, hogy nehézséget jelenthet némelyekkel megbirkózni, avagy kizárni a munkahelyen töltött idő során, így megváltozik teljesítménye, hozzáállása. Ugyanakkor egyes munkavállalók számára semmilyen tényező nem szükséges ahhoz, hogy nap mint nap elégedetlenül, feszültséggel tele, esetleg szorongva induljanak munkába. Ezek a munkavállalók csupán kényszerből, mindennemű cél, vagy jövőkép nélkül végzik teendőiket és elvesztették annak a reményét, hogy elismertekké váljanak munkahelyükön. Sok esetben még abban sem biztosak, hogy főnöküknek valóban szüksége van-e rájuk, félnek munkahelyük elvesztésétől. Az egynegyednyi elégedetlen munkavállaló táborán kívül azonban nemcsak a sikeres dolgozók léteznek. Sokan egy köztes helyet foglalnak el a kiábrándultak és az elégedettek között, akik némely tényező változtatásával valóban örömüket lelnék munkájukban.

Az első lépések az egyensúly felé

Egy szervezet legfontosabb értéke a munkavállaló. Épp ezért függetlenül attól, hogy melyik "csoportba" tartozó egyénekről beszélünk, a munkaadónak törődnie kell a munkavállalók lelki állapotával, ugyanis igen nagy felelőssége van annak alakításában. Ha egy vállalat menedzsmentje meggyőződik arról, hogy a dolgozókkal való törődés meghozza gyümölcsét, és hozzájárul a szervezet kedvező munkaerőpiaci megítéléséhez magasabb népszerűséget és nagyobb sikert érhet el a potenciális munkavállalók körében is. Az employer branding nevű tevékenységnek, amely a vállalatok, mint munkaadók népszerűsítésével hivatott foglalkozni, egyik építőköve az elégedett munkavállaló, hiszen az ezzel foglalkozó szakemberek is tudják, hogy ez igen meggyőző a külvilág számára. Az a cég, amelynek dolgozói jó véleményt és pozitív képet közvetítenek foglalkoztatójukról, sokkal inkább válik a jelentkezői tábor egyik kedvelt célpontjává, így a megfelelő munkaerő kiválasztása is egyszerűbb számára.

Sok szervezetnél, elsősorban kisebb vagy közepes méretű cégeknél, magánvállalkozásoknál ugyanakkor fel sem merül a vállalati pszichológus illetve HR-es ilyen funkcióval történő felruházása, amelynek több oka is lehet. Egyrészt a szakember bérköltsége okozhat fejtörést a vezetőnek, valamint az, hogy úgy véli nem biztos, hogy kifizetődő lesz számára tevékenysége. Ez az elgondolás nem megfelelő, ugyanis nem kell, hogy állandó személy legyen, aki betölti ezt a szerepet, noha ez kétségkívül hatékonyabb megoldás lenne, és elősegítené a bizalmi viszony kialakulását. A másik ok ennél jóval egyszerűbb: ott, ahol alacsonyabb a dolgozók létszáma, a kollegák közötti kapcsolat sokkal magasabb szintre emelkedhet puszta kollegialitásnál, így a munkatársak kölcsönösen segítik, támogatják egymást. Ugyanakkor mégis vannak olyan esetek, amelyek szakértelmet igényelnek, és ilyenkor szükség lehet a munkavállalók lelki életével foglalkozó kollega munkájára.

Ki törődik a munkavállalókkal?

A fent felsorolt tényezőkből is egyértelművé válik, hogy a munkavállalókkal való törődést a HR stratégia alapvető részévé kell tenni minden olyan szervezetnél, amely fontosnak tartja a sikert, az elismertséget és saját jó hírnevét. A kulcsfontosságú kérdés az, hogy ki legyen a kijelölt személy, aki rendszeresen felméri és foglalkozik a dolgozók céggel kapcsolatos illetve esetenként személyes problémáival is, amennyiben azok valamilyen kihatással vannak a munkavégzésre. Alapvető szempont, hogy az illetékes személy rendelkezzen a megfelelő képesítéssel, tisztában legyen a szervezet munkaügyi folyamataival, a munkavállalói összetétellel, a munkaügyi kapcsolatokkal és a lehetséges problémákkal.

Napjainkban a cégeknél tulajdonképpen a HR szakemberek feladata minden munkavállalóval kapcsolatos teendő intézése. A HR-esek munkája azonban igen sokrétű, a nagyvállalatoknál pedig különösen sok feladatot kell ellátniuk nap mint nap, így legkevésbé marad idejük arra, hogy lelki ügyekkel is foglalkozzanak. Sajnos a HR számos szervezetnél inkább csak funkcionális jelleggel bír, mintsem a valódi törődést képviseli, így a munkavállalóknak gyakorlatilag nincs kihez fordulniuk magánjellegű, de a munkára kihatással lévő problémáikkal. Ha egy munkavállaló elégedetlensége elhatalmasodik, arról legtöbbször már csak a végső esetben szereznek tudomást az illetékesek, amikor olyan mértékűvé válik, hogy kevés esély van annak visszafordítására. Vannak esetek, mikor már egy, a munkavállalóval lefolytatott rövidebb beszélgetés is olyan pozitív változást hozhat, amelyre nem is számítottunk, mivel sokan már azt is nagyon értékelik, ha érzik, hogy róluk van szó.

Sokszor hatékonyabb megoldást jelenthet egy vállalati pszichológus erre a feladatra való kijelölése, amely annak ellenére, hogy (bér)költséget jelent a cég számára, rövid időn belül jelentős változásokat hozhat a szervezet életébe. Ez esetben feltételezzük a munkavállalók megfelelő módon történő tájékoztatását a pszichológus "összekötő" funkciójáról köztük és munkáltatójuk között. E megoldás inkább a több száz főt foglalkoztató nagyvállalatok esetében jöhet szóba, ugyanis nyilvánvaló, hogy a kis- és középvállalkozások vezetői és beosztottjai között általában véve szorosabb a kapcsolat, a munkavállalók akár napi szinten is találkoznak felettesükkel, amely megkönnyíti a kommunikációt. Hangsúlyozni kell azonban, hogy ezeknél a cégeknél is felettébb hasznos, ha egy HR-es átvállalja a dolgozókkal való rendszeres beszélgetéseket, elégedettség-felmérés elvégzését, amelynek eredményeit és értékelését rendszeresen továbbítja a vezetőség felé. Tulajdonképpen a jó HR-es a vezető tanácsadójává válik.

A törődést is tanulni kell

A munkavállalókkal való törődés azonban itt korántsem ér véget. Egy vállalat akkor állíthatja magáról azt, hogy érdemben foglalkozik az alkalmazottakkal, ha a velük való kommunikáció kétoldalú. Az elégedettség-felmérést illetve a munkaügyi problémák meghallgatását és összefoglalását követően már a HR osztályé és legfőképp a döntéshozóké a főszerep. A lehetséges megoldásokat és változtatásokat javaslatok útján, munkavállalói szerepvállalással összekapcsolva kell kidolgozni. Mivel a dolgozók bekapcsolásával nagyobb valószínűséggel elkerülhető az érdektelenség, illetve a "nekem már úgyis mindegy" érzés, a menedzsment számíthat a pozitív változásokból fakadó sikerre.

A személyes problémák kezelése ennél sokkal nagyobb fejtörést okozhat a cégek számára, ugyanis ezek olyan elkerülhetetlen tényezők, amelyek minden ember életében kisebb-nagyobb gyakorisággal előfordulnak. Nagy baj akkor van, ha a magánéleti gondok ellehetetlenítik a munkavégzést, csökkentve az egyéni teljesítményt és a motivációt, dekoncentráltságot eredményezve. Több személyes beszélgetéssel némileg redukálni lehet a munkavállaló szorongását illetve tudatosítani lehet benne, hogy nincs egyedül. A munkáltató megértése óriási támaszt jelenthet, egy nehezebb időszakban. Természetesen, ha a teljesítménycsökkenés hosszú távon áll fenn, aktív intézkedéseket kell hozni a beosztott munkakörével kapcsolatban, amely éppúgy feltételezi a tapintatot, mint a szakértelmet az illetékes kollegák részéről. Megoldást jelenthet a felelősségi kör bizonyos mértékű szűkítése, illetve ha a kevesebb stresszel, feszültséggel járó feladatokat adjuk át az illetőnek, mindez azonban a munkavállaló saját értékébe vetett hitének csökkenéséhez vezethet.

A munkavállalók lelki életével foglalkozó szakembernek ügyesen kell tudnia lavírozni a munkaügyi és magánéleti gondok között, mindvégig szem előtt tartva az egyén és a munkaadói érdekeket. Ismernie kell a határokat, hiszen neki kell megítélnie, hogy mely magántermészetű ügyek vannak valóban kihatással a munkára. Tudnia kell, mikor van szükség változtatásra, hogy elkerülje a mindennapi apróbb problémakezelést, amellyel jelentős energiát és akár tekintélyt is veszíthet hosszú távon. A szakmai szempont leginkább a problémákkal kapcsolatos javaslattételben nyilvánul meg, nagyon nehéz feladat ugyanis minden fél érdekeit szem előtt tartva objektíven megítélni egy ilyen jellegű helyzetet. A feltárt magánjellegű ügyek ráadásul kényes természetűek lehetnek, a bizalom megkívánja, hogy az erre delegált szakember harmadik félnek ne adja tovább a lelki problémák okait. A hozzáértés és a tapasztalat tehát alapkövetelmény, amelyet a munkavállalók hamarosan elismernek majd és hálásak lesznek az értük hozott kezdeményezésért.

Polgár Zita, HR Portal