Munkáltatói márkaépítés - egy új, trendi hóbort?

A munkaerőpiac, és elsősorban a tehetségek piacának kereslet-kínálati alakulása a gazdasági változásoktól függetlenül évről-évre egyre intenzívebbé válik. A munkavállalók minden, a számukra elérhető csatorna és közösségi medium segítségével keresik azt a munkalehetőséget, amely a hagyományos értelemben vett feladatokon, lehetőségeken túlmutat, és egy közösséghez tartozást valamint önmegvalósítást jelent számukra.

A munkalehetőségek közti választást pedig olyan kifinomult készségek és eszköztár felhasználásával teszik, amelyekre mint általános értelemben vett fogyasztók tettek szert. A munkáltatói arculat megítélését és érzékelését viszont csak nagyon kevéssé lehet tudatosan befolyásolni. Személyes, szubjektív benyomások formálják: egy ismerős elmarasztaló megjegyzése a vállalatról, egy rokon dicsekvő szavai a munkahelyéről, egy hír az interneten a céggel kapcsolatban, a vállalat első számú vezetőjével készült riport elolvasása, vagy a cég új termékével/szolgáltatásával való megismerkedés egy reklám-spotban stb. Látható tehát, hogy számos csatorna és eszköz áll a vállalatok rendelkezésére munkáltatói arculatuk alakításához, a kérdés csak az, hogy élnek-e vele?

Mitől lesz az egyik vállalat a jelentkezések célpontja, és egy másiknál miért hivatkoznak a cég képviselői folyton a "túl messze vagyunk Budapesttől", "nem ismerik a cégünket, ezért nem is tudják, milyen kiválóak vagyunk", és az ehhez hasonló kifogásokra? Magyarországon sok vállalatnál még passzívan szemlélik ezeket a folyamatokat, és a vonzás mellett a megtartást sem kezelik prioritásként, és ezt a szervezet alsóbb szintjein meg is érzik. A vonzás és megtartás hatásmechanizmusa márpedig meglehetősen összetett, a munkatársak elkötelezettségét, ezáltal a vállalat megtartó erejét, közvetve pedig a vonzerejét számos tényező befolyásolja, és felerősítő hatásokat éppúgy találunk közöttük, mint negatív, romboló hatásokat.

Vonzó vagy nem vonzó?

Magyarországon a cégek túlnyomó többsége még mindig a hagyományos értelemben vett toborzási és utánpótlási folyamatokban gondolkodik, és amikor felmerül egy pozíció betöltésének igénye, többnyire az addig jól bevált módszerekhez nyúlnak. A Hewitt kutatásai szerint a legismertebb munkáltatók közül is csupán minden második szervezet jelenik meg egységesen összeállított és kommunikált toborzási arculattal, és minden ötödik biztosítja folyamatos kommunikációs kampánnyal a vállalat munkáltatói minőségének hangsúlyozását a médiában, de még ennél is kevesebben fordítanak figyelmet munkáltatói hírnevük mérésére és nyomon követésére. Persze, vannak olyan "haladóbb" gondolkodású szervezetek is, amelyek - és általában valamilyen erősebb piaci verseny nyomására -, többé-kevésbé tudatosan felépített koncepcióval igyekeznek biztosítani az utánpótlást, és vannak szerencsére olyanok is, amelyek még ennél is előbb járnak, és stratégiai célként tűzték zászlójukra a vonzó munkáltatóvá válást, aminek nemcsak hogy hangot adnak, de elengedhetetlennek tartják a külső és belső márkák, folyamatok, rendszerek és a kultúra összhangját.

Hitelesség - a megtartás ereje

Azokat a cégeket, ahol rendkívül magas az elkötelezett dolgozók aránya, vagyis a Legjobb Munkahelyek sorában tartjuk őket számon, többek között az különbözteti meg az átlagos vállalatoktól, hogy a munkatársak sokkal inkább gondolják a vállalatot jó hírnevű cégnek, jó munkáltatónak. Alkalmazottaik nagy része egyértelműen jobbnak tartja cégét más munkahelyeknél, úgy véli, vállalata nem csupán jó munkahelynek számít közvetlen környezetében, hanem vonzó is a rátermett és tehetséges emberek számára, így csaknem mindegyikük nyugodt szívvel ajánlaná munkát kereső ismerőseinek.

A vállalat vonzósága közel sem csupán a tehetségek vonzása szempontjából lényeges, hanem rendkívül fontos szerepet tölt be a jelenlegi alkalmazottak megtartásában és elkötelezésében is. Egy munkahelyként is jó hírű céghez sokkal erősebben ragaszkodnak munkatársai, büszkék arra, hogy egy ilyen cégnél dolgozhatnak, míg azon vállalatoknak, amelyek nem képesek az ott dolgozók elégedettségét kivívni, több erőfeszítést kell tenniük az ugyanolyan szintű elkötelezettség eléréséhez.

A hazai munkavállalóknak kevesebb, mint fele vallja, hogy a vállalatáról mint munkahelyről kialakult külső kép összhangban áll személyes tapasztalataival - magyarán: a céghez belépők jellemzően csalódottan tapasztalják, hogy nem azt kapják, amit vártak. Ha a hiteltelenné vált munkáltatóba vetett erős kezdeti bizalom szertefoszlik, és a munkavállalók elkötelezettségének zuhanása ennyire általános jelenség, nem meglepő, hogy a hazai HR-esek jelentős részének pillanatnyilag a tehetségek megtartása okozza a legtöbb fejtörést.

Ha visszatekintünk az elmúlt évtizedre, érdekes változás figyelhető meg a munkatársakat motiváló tényezők sorrendjében és fontosságában. Míg a 2000-es évek elején - az örök slágertéma teljesítményarányos fizetés és karrier mellett - a munkában történő önmegvalósítás, valamint a szervezeti szabályozások befolyásolták legerősebben a dolgozók elkötelezettségét, addig az évek múlásával egyre nagyobb jelentősége lett a vállalati hírnévnek, illetve annak, hogy a cég mennyire tartja be a dolgozóknak tett ígéreteit.

Ma a munkavállalókat leginkább az sarkallja erős kötődésre, ha azt látja, hogy cégénél:

megfelelőek az előrelépési lehetőségek,

a dolgozókat a vállalati eredményekhez való hozzájárulásuk alapján ismerik el és fizetik meg,

a felsővezetés emberközpontú, vagyis a legértékesebb erőforrásként tekint a dolgozókra,

a vállalat vonzó és hiteles munkáltató, ezáltal pedig képes a tehetségeinek megtartására.

Elbeszélünk egymás mellett?

Összevetettük, vajon mennyire van összhangban az, amit a munkaerőpiac szereplői, vagyis munkát keresők elvárnak azzal, amit a munkáltatók fontosnak tartanak kommunikálni önmagukról. Kutatásaink alapján megállapíthatjuk, hogy sajnos nem, vagy csak részben találkozik egymással a keresleti és a kínálati oldal.

Az ábra azt a fontossági sorrendet mutatja, amit a hazai munkavállalók elvárásaik mentén felállítanak: látható, hogy első helyen kiugróan vezet a vonzó fizetés csábító ereje, és bár ez korcsoportonként és a legmagasabb iskolai végzettség, ezáltal pedig a munkaerő-piaci lehetőségek alapján erősebb vagy gyengébb lehet az egyes szegmensekben, a munkáltatók egyáltalán nem tartják fontosnak a fizetésekkel kapcsolatos bárminemű informálást. Gondoljunk csak arra, hogy az álláshirdetések többsége "versenyképes" fizetést ajánl, amiből a pályázó semmilyen következtetést nem fog tudni levonni (főleg nem megkülönböztetni a lehetőségeket egymástól), és a jelöltek a szűrési és kiválasztási folyamat során legtöbbször csak a legutolsó körben kapnak egy konkrét kompenzációs ajánlatot.
Szerencsére van egybeesés is a legfontosabbnak vélt jellemzők megítélésében: a szakmai fejlődési lehetőségek és a munkahely megbízhatóságának, stabilitásának hangsúlyozása találkozik a munkát keresők elvárásaival.

Felmerül tehát a kérdés, hogy ha már a fizetés és a karrierlehetőségek ilyen szerepet játszanak a munkatársak vonzásában, akkor miért nem olyan, - a kutatásaink alapján valós - tényeket hirdetik magukról a cégek, hogy "nálunk a kiemelkedő teljesítményt felmutató fiatalok akár 35 százalékos fizetésemeléssel számolhatnak három éven belül?" Sokkal nagyobb hatást érnének el, ha azt közvetítenék, hogy "a pályakezdők közül minden második előreléphet akár már az első évben, legalábbis, ha kiválóan teljesít", illetve, hogy "nálunk a legtehetségesebbeknek átlagosan alig több, mint 7 évet kell várnia, hogy bekerüljön a felsővezetésbe!"

Érdemes viszont azt is megnézni, melyek azok a tényezők, amelyeket a vállalatok fontos megkülönböztető jegynek tartanak, ugyanakkor az üzenet láthatóan nem talál fogadóképes közönségre. Az álláskeresők számára - saját bevallásuk szerint - nem tartozik a három legfontosabb szempont közé a cég sikeressége, a termékek és szolgáltatások minősége és a nemzetközi háttér, míg a vállalatok negyede - harmada előszeretettel ontja az információt ezekben a témákban.

A vállalatok egyébként egyelőre itthon (is) csak a hagyományos előnyöket tulajdonítják egy jól felépített munkáltatói arculatnak: vonzóbbá válik a vállalat, több tehetséges ember figyel fel rájuk, valamint közvetíti az elért munkaerő-piaci szegmensek felé a vállalat értékeit és üzeneteit. A legjobbak gyakorlatából kiderül, hogy egy átfogó tehetség- és munkaerő menedzsment szemlélet, amely mentén az üzenetek legalább annyira a belső munkatársaknak szólnak, mint kifelé, hozzájárulhatnak a munkáltató hitelességéhez. A munkáltatói érték ígéreteket pedig a humán tevékenységekkel és rendszerekkel összehangolva egy olyan keretbe foglalható a munkaerő menedzselés teljes folyamata, ami elősegíti a dolgozók motivációját és erősíti az elkötelezettségüket.

Hewitt Humán Tanácsadó Kft.