Nem tudják eladni magukat a HR-esek cégen belül

Az informatikai iparban az emberek tudása a cég legfontosabb tőkéje - kezdi Pátrovics Levente, a Lufthansa Systems Hungária Kft. HR vezetője arra a kérdésre, hogy milyen mértékben járul hozzá a HR egy cég versenyképességéhez. - A mi cégünknél ez nem pusztán technológiai tudást jelent: ügyfeleink, a légitársaságok üzleti folyamatainak ismerete legalább olyan fontos, mint a technológiai kiválóság. Mivel nagy informatikai rendszereket fejlesztünk és üzemeltetünk, az együttműködés és a csapatmunka is kulcsfontosságú kompetencia munkatársaink számára. Nemzetközi cég révén a világ minden táján dolgozó kollégákkal és ügyfelekkel dolgozunk együtt, amihez nemcsak folyékony angol nyelvtudás, hanem interkulturális és kommunikációs kompetenciák is szükségesek - fogalmaz a HR vezető.

Hozzátette: a magyar munkaerőpiacon nehéz olyan informatikusokat találni, akik mindezekkel a készségekkel rendelkeznek, ezért a HR egyik fő feladata a munkatársak folyamatos képzése ezeken a területeken. Ehhez nemcsak külső tréningeket vesznek igénybe, hanem nagy hangsúlyt fektetnek a cégen belüli tudás megosztására is. A cég belső akadémiáján a kollegák trénerként több területen tartanak tanfolyamokat, beleértve a személyes, a szakmai, a vezetői és a légi ipari kompetenciákat is. Ezt egészítik ki a Lufthansa-konszern által ajánlott tréningek és nemzetközi tehetségfejlesztő programok, valamint az a lehetőség, hogy a kollégák akár szakmai, akár vezetői területen külföldön, a cégcsoport más vállalatainál dolgozzanak. Pátrovics Levente is kapott ilyen lehetőséget, két éven át Németországban dolgozott egy nemzetközi projekt vezetőjeként.

A toborzás kulcsszerepet játszik a Lufthansa Systems Hungária növekedésében. Olyan új kollégákat keresnek, akik jelentős tapasztalatokat hoznak magukkal, vagy látják bennük a képességet arra, hogy megbirkózzanak a fenti összetett kihívásokkal.

- A fenti kérdés szerintem nemcsak a HR vezetőkre, de a HR munkatársakra is vonatkozik - kapcsolódik a beszélgetésbe Vásárhelyi Judit, senior business coach, a a Business Coach Kft. stratégiai partnere (korábban hosszú évekig a Magyar Telekom senior képzési-fejlesztési tanácsadója). - A HR-es, mind a vezető, mind a munkatárs, szoros kapcsolatban kell, hogy álljon az általa támogatott vállalattal, szervezettel, üzleti egységgel. Ez nemcsak azt jelenti, hogy ismernie kell az adott terület jövőképét, stratégiáját, munkatervét, de tisztában kell lennie azzal is, hogy HR-oldalról mire van szüksége az adott területnek. Ez nemcsak a felveendő munkatársak kiválasztására vonatkozik, hanem a meglévők fejlesztésére (szakmai fejlesztés, valamint képességek, készségek fejlesztése), együttműködésének alakítására. Nemcsak a fejlesztési fókuszokat kell ismernie, hanem a tanácsadói, oktatói piacot is, hogy a megfelelő módszert tudja adott esetben beajánlani (tréning, coaching és egyéb fejlesztési módszerek), amelyek igénybevételével bizonyítottan növelhető a teljesítmény.

Vásárhelyi Judit szerint szükséges, hogy a HR-es vezető, vagy nagyobb cégek esetében a HR-es munkatárs szoros kapcsolatban legyen a terület vezetőjével, proaktív cselekedeteivel üzleti partnere tudjon lenni. - Ezt úgyis mondhatnám, hogy a HR-nek a szervezet pulzusán kell tartania a kezét. Amennyiben jó az együttműködésük, akkor a HR-es támogatás érdemben tud hozzájárulni a terület eredményeihez: a kitűzött célok és eredmények, mutatók eléréséhez, versenyképességük megtartásához, sőt növeléséhez - fogalmazott a szakember.

Míg a 2000-es évek elején a HR menedzseri szerepet túlnyomórészt adminisztratívnak tekintették, Pátrovics Levente elmondása szerint manapság a HR-adminisztráció, beleértve a szerződések kezelését és a cafeteria rendszer üzemeltetését, a HR tevékenységnek csak egy viszonylag kis szeletét jelenti, legalábbis náluk.

A HR vezető szerint a kompetenciafejlesztés mellett a HR több más területen is hozzájárul a cég sikeréhez. A Lufthansa Systems Hungáriánál a karriermenedzsment-rendszer az üzleti területeken dolgozó kollégák számára ad világos perspektívákat. A munkatársak személyes céljaiktól függően többféle karrierút közül választhatnak, szakértői (architekt, termékmenedzser, vezető mérnök), projektmenedzsment (PMI-tanúsítvánnyal rendelkező senior projektmenedzser) és vezetői területeken. A vezetőképzés szintén nagyon fontos a cég sikere szempontjából, ezért tanfolyamokkal és coachinggal folyamatosan fejlesztik a vezetői csapatot. A HR terület tanácsadóként is támogatja a vezetőket jogi és egyéb HR-témákban.

Mint Pátrovics Levente elmondta, fontosnak tartják, hogy munkatársaik személyes céljai harmonizáljanak a céges célokkal. Ezt a teljesítménymenedzsment-rendszer biztosítja, melynek keretében minden kolléga éves célokban állapodik meg a vezetőjével.

- A említett feladatok hatékony ellátása pozitív értelemben igazi kihívást jelent a HR számára. Ahhoz, hogy belső ügyfeleink kompetens partnerei lehessünk, alapvető fontosságú, hogy közös nyelvet beszéljünk az üzleti területekkel és megfelelő rálátásunk legyen a cég üzleti tevékenységére is. Ez nemcsak a HR-vezetőre, hanem a HR-csapat tagjaira is vonatkozik, akiket rendszeresen informálok a cég életében történő legfontosabb változásokról és lehetőséget kapnak arra is, hogy betekintést kapjanak a többi cégterület munkájába - teszi hozzá a HR vezető.

Vásárhelyi Judit a HR-es konferenciákon és rendezvényeken, a HR-esekkel folytatott beszélgetései alapján úgy látja, még ma is nagyon sok helyen adminisztratív tevékenységnek tekintik a vezetők a HR-es munkát. Ebben szerinte a HR-esek is hibásak, mert nem mutatják meg kellőképpen magukat, új, széleskörű tudásukat, nem tudnak kellőképpen haszonérveket felhozni, megtérüléseket megmutatni, illetve sokkal önérvényesítőbbnek kellene lenniük. Ezt a hiányt felismerve szerveznek novemberben egy workshopot "Gyakorlati ismeretek HR-eseknek" címmel, ahol a résztvevőket olyan praktikákkal szeretnék megismertetni, amelyeket a coaching vállalaton belüli bevezetéséhez és hatékony alkalmazásához tudnak felhasználni. - Jó, hogy még több helyen van már igény arra, hogy a HR is üzleti partnerként legyen jelen a vállalat életében. Ez persze a HR-eseknek nagy kihívást, de öröm- és sikerélményekkel teli munkát is jelent - fogalmaz Vásárhelyi Judit.

A Lufthansa Systems Hungáriánál működő változás-menedzsmenttel kapcsolatban Pátrovics Levente elmondta, a vezetői csapat partnerként kezeli a HR-t, bevonja a cég stratégiájának alakításába. A vezetőkkel közösen döntik el, hogy a HR milyen témákra fókuszáljon. Minden HR-oldali változásba a lehető legkorábban bevonják az üzleti területeket is, hogy biztosítsák e változások elfogadottságát az érintettek részéről. Új HR-folyamatok bevezetésekor mindig megvizsgálják ezek hatását a dolgozók munkájára. A cél az, hogy olyan megoldásokat találjanak, melyek a szükséges minimumra csökkentik az adminisztratív terheket. A folyamatok hatékonyabbá tételében a Lean módszertant veszik igénybe. A folyamatos fejlesztés egyik fontos módja a dolgozók elégedettségének rendszeres mérése és kiértékelése. A HR nemcsak a felmérést végzi el, hanem a fejlesztési javaslatok kidolgozásában is részt vesz.

Arra a kérdésre, hogy mennyire tartja fontosnak egy HR vezető technológiai jártasságát, milyen végzettség szükséges ehhez a munkához, Pátrovics Levente elmondta, tavaly nem HR-területről érkező vezetőként egy kompetens és motivált HR-csapat vezetését vette át. - Nem célom, hogy minden HR-területen én legyek a legjobb szakember - a szerepemet sokkal inkább abban látom, hogy megteremtsem a HR-csapat számára a magas színvonalú munkához szükséges lehető legideálisabb munkakörülményeket és a stratégiai fontosságú témákban hídszerepet töltsek be a HR és az üzleti területek között. Szerintem nagy előnyt jelent, ha a HR-vezető korábban már dolgozott a cég más területein. A belső ügyfeleink gondolkodásmódjának, prioritásainak és mozgásterének ismerete sokat segít a HR működésének testre szabásában. Kilenc éven át dolgoztam vezetőként az üzleti területen, ezért ebből a szemszögből is jól ismerem a világot. A mai vezetők nagy részével korábban már dolgoztam együtt, ami további segítség a jó együttműködés kialakításában. Mivel informatikus diplomám van, könnyen megtalálom a közös nyelvet a belső IT-területünkön dolgozó kollégákkal is, ami sokat segít, amikor a HR-folyamatokat támogató informatikai rendszerekről egyeztetünk - fogalmazott a HR vezető.

Vásárhelyi Judit úgy látja, nem elég, hogy a HR-es ismerje a cég tevékenységét, termékeit. Tisztában kell lennie a piaccal, a versenytársak működésével is. Ha jó az együttműködés a terület szakmai vezetőjével, biztosan meghívást kap a terület szakmai és egyéb értekezleteire, ahol ezeket az információkat is megszerezheti. Ha nem, akkor el kell érnie, hogy meghívást kapjon az értekezletekre, hiszen csak így tud érdemben ráhangolódni és részt venni a szervezet életében.

Vásárhelyi Judit szerint a cég számára hasznos lehet ha más területről is jön HR vezető, mert új szemléletet hoz magával. Nem kell mindenhez teljes mélységében értenie, hiszen a HR-es munka sokrétű, igen széleskörű tevékenységeket tartalmaz, de olyan emberekkel kell körülvennie magát, akik viszont profik a saját területükön. Ma már egy ilyen pozíció betöltésére nincsenek kizáró okok, hiszen napjainkban az "élethosszig való tanulás" idejét éljük. A coach szakember fontosnak tartja, hogy bármilyen végzettségű is a HR-es, munkája elején legyen jó mentora. Mára kialakult az igény HR-es oldalon is arra, hogy üzleti és stratégiai partnere lehessen a vállalatok, cégek, szervezetek vezetőinek. Ez folyamatos tanulást, önfejlesztést jelent a korábban már említett területeken. Aki nem nyitott a tanulásra, fejlődésre, és ebbe a HR-es önismereti fejlődését is beleértem, nem tud igazi partnerré válni - emeli ki Vásárhelyi Judit.

A szakember a folyamatos szervezeti változások miatt nagyon fontosnak tartja a kulturális különbségekből eredő problémák kezelését is, az emberek és területek közötti együttműködés fejlesztését. A cégen belüli kulturális különbségek kezelésére sok módszer áll rendelkezésre, többek között együttműködés- fejlesztő, önismereti programok, team- és csoport coaching, egyéni vezetőfejlesztő módszerek. A kiválasztott módszernek mindig testreszabottnak kell lennie. Legfőképpen az adott területek vezetőinek "összehangolása" az elsődleges, mert ők a minták a munkatársak felé. A vezetők jó együttműködését látva a munkatársak is nyitottabbak, elfogadóbbak, együttműködőbbek lesznek egymással.