Önnek hogyan áll az érzelmi bankszámlája?

Nem kérdés, hogy ma a munkahelyi csapatok feladata elsősorban az, hogy jól teljesítsenek, és nemcsak mérhető, de kimagasló eredményeket produkáljanak. A vállalatokra jellemző teljesítményorientált légkör, és a közös célok ellenére, a Team Coaching International nemzetközi felmérése szerint a munkahelyi csapatok közül mégis csupán 10 százalék vallja magát jól teljesítő teamnek. 90 százalékuk pedig úgy érzi, hogy folyamatosan alulteljesít, és nem elégedett a teljesítményével.

A változás az egyetlen állandó

Marco Buschman





























A szervezetekre ma óriási nyomás nehezedik azzal, hogy egyre kevesebb erőforrással egyre többet kell elérniük. A szervezeti hatékonyság és a termelékenység növelése érdekében, egyre nagyobb hangsúly kerül a munkahelyi csapatra, mint termelő egységre. A csapatoknak pedig nagy nyomás alatt kell teljesíteniük úgy, hogy sokszor az egyetlen dolog, ami állandó bennük csak úgy, mint rajtuk kívül, az a változás. Ráadásul be kell ismerni, hogy általában a legtöbb csapattagnak és vezetőnek hiányos a tudása ahhoz, hogy a csapatok eredményes működésében és működtetésében hogyan legyen hatékonyabb. Pont ezért nem meglepő a fenti adat, hogy a legtöbb csapat úgy érzi, hogy folyamatosan alulteljesít. Marco Buschman nemzetközi team coaching tapasztalata alapján azt vallja és tanítja, hogy a csoportok fejlesztésénél ahelyett, hogy az egyes személyekre koncentrálnánk, a csoporttal egy szerves élő egészként kell foglalkoznunk, a csoport kultúráját (értékeit, céljait) kell górcső alá venni. Ha ezt sikerül pozitív irányba elmozdítanunk, akkor ez visszahathat az egyénre, és annak teljesítményére, és ezáltal a csoportból igazi csapat válhat.

Csapatsegítő pillérek

Marco szerint a sikeres csapatok ismérve, hogy olyan emocionális és racionális bástyákkal rendelkezzenek, amik segítik őket céljaik elérésében. Emocionális téren hét olyan tartó pillért sorolt fel, amire a csapatok támaszkodhatnak működésük során: a bizalom, az optimizmus, az építő interakció, a nyílt kommunikáció, a bajtársi kapcsolat, a különböző értékek elfogadása és az egymás iránti tisztelet. A racionális tényezőket pedig a következő hét cölöp erősíti: a proaktív hozzáállás, a megfelelő célok és stratégiák, a jó vezetés, a felelősségi körök kialakítása, a rendszerek összefésülése, a döntéshozatali rendszer meghatározása és a források. A workshop során csapatokat kellett alakítanunk, és minden csapat kapott egy emocionális tényezőt, aminek a fontossága mellett érvelnie kellett a többi csoport előtt. Érdekes módon azt tapasztaltuk, hogy még ha azt a tényezőt is kaptuk, aminek a jelentőségéről nem voltunk meggyőződve, a csapatmegbeszélés során mégis sikerült olyan érveket összegyűjtenünk, ami miatt számunkra ez a mutató elengedhetetlen fontosságú szintre emelkedett. A feladat célja az volt, hogy belássuk, hogy az emocionális tényezők mindegyike egyaránt fontos, és valamelyik hiánya megmérgezheti a csapat munkáját. Ugyanakkor Marco azt is elárulta, hogy a sikeres csapatok titkos ismerve mégis az, hogy az emocionális és racionális bástyájuk egyforma szilárdsággal áll-e egymást segítve.

Elég bátrak vagyunk tükörbe nézni?

A team coaching során érdemes együtt fejleszteni a vezetőt és a csoportot ahhoz, hogy igazi csapattá váljanak. A holland szakember egyik kedvenc team coaching eszköze, hogy tükröt tart a folyamatban résztvevők elé. Ez azt jelenti, hogy mindenfajta kommentár nélkül, ám néhány részletet kicsit „felnagyítva”, egyes szavakat megnyomva, hangsúlyokat elcsúsztatva elismétli, amit valamelyik csapattag mondott. Ez egy hatásos eszköz, ám sokszor nagyon nehéz elfogadni azt, amit így, a tükörképünkkel szembesülve látunk-hallunk magunkról. Így fordulhatott elő, hogy egy nagy nemzetközi cég vezetője egy hasonló gyakorlat után páros lábbal rúgta ki Marco Buschman-t. Igaz a további együttműködés Marco és a cég között nagyvonalakban megmaradt, de a megbízó soha többé nem engedte, hogy olyan csapattal dolgozzon, aminek ő maga is a tagja. Marco ma már jót mosolyog a sztorin, és azt mondja, hogy a jó csapatszellem kialakulásának pont az a lényege, hogy ne mi mondjuk meg, hogy mit kell tenniük, hanem a tükör által szembesülve a csapat és tagjai döntsenek a következő lépésről, hogy ők maguk akarjanak változni, változtatni, ha nem tetszik, amit a tükörben látnak. „Csapatokkal dolgozni, olyan, mintha a gyerekeinkkel foglalkoznánk. Nagyon sokszor ütközünk falakba, és érnek minket nehéz, és váratlan kihívások. Lehet, hogy sok konfliktusunk is adódik közben, de ha szülőként támogatjuk, dicsérjük, és elismerjük őket, csak a pozitív dolgokra koncentrálunk, akkor szárnyakat kapnak, és nagy sikereket érhetünk el együtt.”

Mennyi van az érzelmi bankszámláján?

A vezetőnek a csoportban betöltött szerepének szemléltetésére Marco Buschman az érzelmi bankszámla metaforáját használja, hogy érzékeltesse, hogyan lehet kifejezi annak a bizalomnak a mennyiségét, amit egy kollegiális viszonyrendszerben elértünk, és felépítettünk. Azaz minél több betét van egy munkatárssal kölcsönösen kialakított érzelmi bankszámlánkon, az azt mutatja, hogy annál jobb és hatékonyabb a kapcsolatunk vele. Az érzelmi bankszámlára betéteket lehet rakni, és azt következetes viselkedéssel lehet folyamatosan növelni; tisztelettel, figyelmességgel és őszinteséggel. Nehéz időkben és kihívó feladatok mentén onnét lehet erőt és összetartást lehívni. A legfontosabb és legtöbbet érő betétek között szerepel a másik személyének és motivációjának megértése és az apró figyelmességek és kedvességek gyakorlása is. Betéteinket további kamatokkal erősítjük, ha az ígéreteinket, és elkötelezettségeinket betartjuk. A munkatársunk felé irányuló elvárásaink világos meghatározása is elősegítheti a gördülékeny kapcsolatot, és tovább gazdagíthatja az érzelmi bankszámlánkat. A legtöbb kamatot azonban az hozza, ha őszintén be tudjuk ismerni, ha valamiben tévedtünk, vagy hibáztunk, tehát az önkritika gyakorlása, a gyengeségek önkéntes bevallása itt is bónusz pontokat hoz.

Mutasd az EQ-d, megmondom, ki vagy!

A csapatok hatékony működésének záloga, hogy egyaránt legyenek eredményorientált (produktív) és emocionális (emberi csapatösszetartó) céljai. A célok eléréséhez pedig elengedhetetlen, hogy a csapat munkáját egy olyan vezető irányítsa, aki magas érzelmi intelligenciával rendelkezik. Daniel Goleman pszichológus kutatásai szerint, a vezetők munkájuk során csupán 15%-ban támaszkodnak az IQ-jukra, míg 85%-ban az EQ vezérli döntéseiket. Ez Marco Buschman szerint azt jelenti, hogy az érzelmi intelligenciát demonstráló kompetenciák (önismerettől az empátián keresztül, a mások érzéseinek a tiszteletben tartásán át az együttműködési képességig) vitathatatlanul fontos szerepet játszanak a kimagasló teljesítményben. Minél magasabb állást tölt be valaki, annál nagyobb jelentőséggel bírt az eredményességében az érzelmi intelligencia magas fokú megléte. És ez nem pusztán annyit jelent, hogy könnyen leküzdik a mérgüket, vagy jól kijönnek az emberekkel, hanem azt is, hogy elég jól ismerik saját maguk és mások érzelemvilágát ahhoz, hogy a vállalat üzleti céljainak megvalósítására motiválják az embereket – más szóval, hogy csúcsteljesítményű csapatokat építsenek és működtessenek.

Viniczai Andrea, coach – Ábri Judit, coach