A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezető 2025-ben: Simon Csilla, Magyar Posta Zrt.

A HR Portál június 5-én közölte listáját A 20 legbefolyásosabb magyar HR vezetőről. Ez 2022 óta a harmadik ilyen összeállításunk. A nyitócikk után a HR vezetőket interjúkban is bemutatjuk. Harmadszor került fel a listánkra Simon Csilla, a Magyar Posta hálózati és humánerőforrás vezérigazgató-helyettese.

Kevés olyan HR vezető van ma hazánkban, aki legalább annyira ismeri a több ezer fővel működő állami vállalatokat mint Simon Csilla, aki idén év elején az MVM-től tért vissza Magyar Postához. 2019-2023 között már dolgozott itt HR vezetői pozícióban, az utolsó két évben a postai hálózat fejlesztésért felelős vezérigazgató-helyettesként. Jelenlegi pozíciójában a Magyar Posta legkomplexebb, a társaság tevékenységének kétharmadát lefedő területét irányítja. Ha számokban akarjuk érzékeltetni, akkor elmondható, hogy a 20 000 postai munkavállaló közül 14 000-en dolgoznak az általa irányított területeken.

Milyen eredményre a legbüszkébb az utóbbi egy évben HR vezetői munkájából?

Simon Csilla: A társaság HR csapatának 2024-es munkája olyan, mint egy gondosan összeillesztett, színes puzzle: minden darabja önmagában is értékes, együtt azonban egy átgondolt, előremutató stratégiát rajzol ki. 

A kétéves bérmegállapodás megkötése biztos alapot teremtett a kiszámítható, stabil jövő számára, miközben a teljesítményalapú bérezés bevezetése új lendületet adott az egyéni motivációnak és az elismerés kultúrájának. Az értékalapú kézbesítői tréningek nemcsak a szakmai kompetenciákat erősítették, hanem a szervezeti értékek mentén formálták a mindennapi munkavégzést is.

Külön figyelmet kapott a megváltozott munkaképességűek foglalkoztatása, amelynek szintje az év során érezhetően emelkedett – a befogadó és értékteremtő munkahely iránti elkötelezettséget tükrözve.

Nehéz lenne egyetlen témát kiemelni a sok közül, mégis van egy kérdéskör, amely gyakran háttérbe szorul, pedig méltán érdemelne nagyobb figyelmet. A HR szakmában egyre több szó esik a nemek közötti esélyegyenlőségről és a női kvóták hatásairól – ám míg sokan még csak a változás szükségességéről beszélnek, addig nálunk már kézzelfogható eredményekről számolhatunk be.

Büszkeséggel tölt el, hogy társaságunk ezen a területen is élen jár. A 2024-es ESG jelentésünk világosan bemutatja – és konkrét adatokkal is igazolja –, hogy nálunk a női vezetők aránya kiemelkedően magas. Ennél is fontosabb azonban, hogy a bérezésben nincs különbség a nemek között. A jövedelmek meghatározását kizárólag az elvégzett feladatok, a szükséges készségek és a munkakör felelősségi körei határozzák meg – nem pedig a munkavállaló neme. Meggyőződésem, hogy ez a megközelítés nemcsak igazságosabb, hanem üzletileg is kifizetődő. 

Milyen kritikus tulajdonságokkal vagy készségekkel kell rendelkezniük a HR vezetőknek a mai, gyorsan változó üzleti környezetben? 

- A társaság tevékenysége élőmunka-igényes, ami különösen hangsúlyossá teszi a humánerőforrás szerepét. A HR nálunk nem csupán egy támogató funkció, hanem stratégiai jelentőségű motorja a vállalat működésének. Egyszerre van jelen a hosszú távú szervezeti tervezésben és a mindennapi üzleti folyamatok proaktív támogatásában.

Ebből fakadóan a HR-vezetőkkel szemben támasztott elvárások és a szükséges készségek is egyre komplexebbek. Mind szervezeti, mind egyéni szinten felértékelődött az üzleti szemlélet, a piaci tendenciák értő követése és azok megfelelő értelmezése. A kihívásokra nem csupán reagálni kell, hanem előrelátó módon feladattá formálni, és a szervezetet a jövő fókuszaihoz igazítva felkészíteni – mindezt úgy, hogy közben a kollégák is támogatást kapjanak ebben a fejlődési folyamatban.

A HR-vezetők szerepe ennek megfelelően sokrétű: egyszerre kell fejlesztőként, motivátorként, facilitátorként és időnként mediátorként működni. A jövő HR-je nem csupán követi, hanem formálja is a változásokat – olyan partnerként, amely egyszerre ért a stratégiához és az emberekhez.

Sokan kutatják, mi a titka a fiatal tehetségek megszólításának – és mi sem teszünk másként. Ugyanakkor miközben nyitott szemmel figyeljük a következő generációk elvárásait, nem feledkezünk meg azokról sem, akik évtizedek óta stabilitást, szakmai elkötelezettséget és hitelességet hoznak a szervezet életébe.

Hiszünk abban, hogy a hosszú távon bizonyított munkatársak – akik az üzleti folyamatok aktív részesei voltak és maradnak – értékei ma is iránytűként szolgálhatnak. A változások közepette ők testesítik meg az emberközpontúságot, a megbízhatóságot és a gyakorlati tudást, amelyek mentorként való továbbadása kulcsfontosságú a szervezeti tudás megőrzésében.

HR vezetőként különösen inspirálónak tartom a kompetenciaalapú szervezeti működés kialakítását és megerősítését. Egy olyan munkahelyi ökoszisztémában hiszek, ahol a generációk közötti párbeszéd értékké válik, és ahol a tapasztalat találkozik a friss szemlélettel – közösen formálva a jövő munkahelyét.

Milyen szervezeti kihívás merült fel az elmúlt egy évben, amit azonnal kellett kezelni? Milyen módon? 

- A hálózat működéséért és a HR területért felelős vezetőként egyaránt kiemelt feladatomnak tekintema postahelyi értékesítési tevékenység megerősítését. A postahálózat frontvonalában dolgozó munkatársak kulcsszerepet töltenek be az ügyfélélmény alakításában és az üzleti célok elérésében – ezért különös figyelmet fordítunk arra, hogy munkájukhoz a lehető legmagasabb szintű támogatást és fejlesztést biztosítsuk.

Az értékesítés ma már nem csupán a pult mögötti munkatársak feladata: a kézbesítők is aktív szereplői az ügyféltájékoztatásnak, a szolgáltatások ajánlásának, a címközvetítésnek. Ezért egy olyan komplex, több szintű fejlesztési rendszert alakítottunk ki, amely rugalmasan alkalmazkodik a különböző munkakörök igényeihez – ez az Értékesítési Campus program.

A Campus célja, hogy az első lépésektől kezdve – az elakadások felismerésén és kezelésén át – egészen a professzionális értékesítési technikák elsajátításáig támogatást nyújtson. A program struktúrája lehetővé teszi az egyéni fejlesztési utak kialakítását, igazodva az érintett munkatársak előzetes tapasztalataihoz és fejlődési céljaihoz.

A hatékony működés érdekében a vezetőfejlesztési modul külön is foglalkozik az értékesítési csapat menedzselésével: hogyan lehet a célkitűzéseket motiváló módon kommunikálni, visszacsatolni és fenntartani a teljesítményt.

Az Értékesítési Campus eredményességének kulcsa a szoros utánkövetés, amelyet a megerősített létszámú értékesítéstámogatási csapat végez. Így biztosítjuk, hogy a program ne csupán képzést, hanem valódi támogatást jelentsen. Az intézkedéscsomag átfogó válasz volt a sürgető vállalati elvárásokra és a munkatársak személyes igényeire egyaránt.

Hogyan reagál cégük a munkavállalói igényekre például a hibrid munkavégzésre vagy juttatásokban?

- Egy országos lefedettségű, történelmi gyökerű vállalat életében természetes, hogy a munkavállalók rendkívül sokfélék. A munkavállalók földrajzilag eltérő foglalkoztatása és különböző szociális háttere mind-mind sajátos igényeket támasztanak a munkáltató felé. A társaság HR stratégiája erre a sokszínűségre nem problémaként, hanem lehetőségként tekint: alkalmazkodni, sőt proaktívan reagálni kell a különbözőségekből fakadó elvárásokra.

Ma már a klasszikus HR-eszközök – mint a részmunkaidő vagy a rugalmas, élethelyzethez igazított munkakezdés – nem jelentenek versenyelőnyt sem a toborzásban, sem a munkatársak megtartásában. Ezek az alapok. A valódi elköteleződéshez ma már többre van szükség: fejlődési lehetőségre, közösségi élményekre és a munka céljának, értelmének megismerésére.

A postai munkavállalók egyre erősebben fogalmazzák meg igényüket az egyedi tanulási utak, kompetenciafejlesztő programok, valamint a munkakörök gazdagítását célzó projektfeladatok iránt. A társaság ennek megfelelően széles skálán kínálsoft skill fejlesztést – a kommunikációs készségektől a problémamegoldáson át egészen a vezetői kompetenciákig –, összhangban az üzleti célkitűzésekkel.

A vállalat múltja és hagyományai hosszú ideje meghatározó szerepet játszanak a közösségformálásban, és mi is erre alapozva indítottuk útjára azokat a kulturális és sportprogramokat, családi napokat, amelyek mára rendkívül közkedveltté váltak – és a teljes szervezet számára elérhetők. Ezek nem csupán események, hanem közösségi élmények, amelyek megerősítik az összetartozás érzését.

Miben szeretne fejlődni a következő időszakban és fejleszteni a HR szervezetét?

- A Magyar Posta rövid távú céljai között kiemelt helyen szerepel a munkaügyi és belső munkafolyamatok digitalizációjának erősítése. A változó környezet és az üzleti hatékonyság iránti igény szükségszerűvé teszi, hogy a HR ne csak reagáljon a technológiai kihívásokra, hanem kezdeményező szerepet vállaljon azok alakításában.

Büszkén mondhatom, hogy HR szervezetünk innovációs készsége már eddig is bizonyított: számos megoldás született kreatív, olykor „low budget” megközelítéssel, kollégáim elkötelezett és problémamegoldó hozzáállásának köszönhetően. Mindezek ellenére úgy vélem, eljött az ideje annak, hogy az informatikai és humánerőforrás-funkciók együttműködését még szorosabbra fűzzük – hiszen a digitális átállás csak közös platformon, közös szemlélettel lehet igazán sikeres.

A bemutatkozásomkor úgy jellemeztem a Magyar Postát, mintegy emberközeli és szerethető szervezetet, ahol a bizalmi légkör nem csupán érték, hanem működési alapelv. Személyes célkitűzésem, hogy ez a kultúra fennmaradjon és erősödjön – még egy folyamatosan változó, időnként turbulens környezetben is. Ez a fajta reziliencia, a változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás, csak akkor valósulhat meg, ha szakmai tudásunkat folyamatosan fejlesztjük, ha proaktívan gondolkodunk, és ha felelős munkáltatói szemlélettel építjük a jövőt.

Ennek részeként a közeljövőben a csoportszintű működés HR-feladatainak ellátásához szükséges kompetenciák szisztematikus felmérését és célzott fejlesztését is elindítjuk. 

Használja-e Ön vagy HR szervezete az AI-t? Miben, milyen eredménnyel? Hol lát ebben esélyt vagy kihívást? 

Ma már nincs olyan vállalat, amely megkerülhetné a mesterséges intelligencia (MI) mindennapi jelenlétét. Még ha szervezeti szinten sok helyen a jövő eszközeként is tekintenek rá, a munkavállalók szintjén az MI már a jelen valósága. Ez egyszerre jelent lehetőséget és komoly kihívást – különösen a vállalati vezetők és a HR szakemberek számára.

A HR mindig is kulcsszereplője volt a szervezeti kultúra formálásának, a környezeti és belső változások kezelésének. A mesterséges intelligenciának a mindennapi munkavégzésbe illesztésében is élen kell járnunk – nemcsak a bevezetés technikai részében, hanem az adatbiztonság, a tudatos és felelős AI-használat, a kapott információk megbízhatóságának ellenőrzése, valamint a technológiával szembeni félelmek, bizonytalanságok leküzdése terén is.

A társaság természetesen már ma is tesz lépéseket ezen a téren. Belső oktatási felületünkön 11 darab szemléletformáló videó érhető el, amelyek szakértők támogatásával mutatják be a mesterséges intelligencia különböző alkalmazási lehetőségeit – például a logisztikában, pénzügyekben, önvezető rendszerekben vagy épp a gyártás területén. Emellett az e-learning modulokon belül is megjelentek MI által generált tartalmi elemek, amelyek segítik az új szemléletmód elmélyítését.

A „digitális tanulási morzsákon” túl aHR-en belül már aktívan dolgozunk adatrobotokkal, és egyre több munkatársunk alkalmazza az MI-t az összetettebb kérdések, tartalmi mélyelemzések, összefüggések feltárása során.

A mesterséges intelligencia tudatos, célirányos alkalmazása egyértelműen szerepel a társaság középtávú tervei között. Olyan technológiaként tekintünk az AI-ra, amely nemcsak az adminisztratív terhek csökkentésében segít, hanem lehetőséget ad arra is, hogy munkatársaink az így felszabaduló idejükben energiájukat valódi értékteremtő feladatokra összpontosíthassák.

Jelenleg két konkrét területet azonosítottunk, ahol a mesterséges intelligencia bevezetése már rövid távon is kézzelfogható eredményeket hozhat:

Önéletrajzok szűrése: Az NLP-alapú (natural language processing – természetes nyelvfeldolgozás) rendszerek képesek az önéletrajzok automatikus, a megadott kritériumok szerinti átvizsgálására. Ez nemcsak gyorsítja a kiválasztási folyamatot, hanem támogatja az objektív és adatalapú döntéshozatalt is.
Virtuális HR-asszisztensek: Az AI-alapú chatbotok alkalmasak a gyakran ismételt kérdések megválaszolására, legyen szó szabadságigénylésről, cafeteriaelemekről vagy juttatásokkal kapcsolatos információkról. Ezek a digitális munkatársak 0–24-ben elérhetők, így növelik a belső ügyfélélményt és tehermentesítik a HR-operációs csapatokat.

Ezeken túl jelenleg is folyamatban van annak feltérképezése, hogy a mesterséges intelligencia mely további területeken nyújthat közép- és hosszabb távon még támogatást. 

Mit tesz azért, hogy a vállalata jövőálló szervezet legyen?  

A környezeti és technológiai változások nemcsak a munkafolyamatainkra, hanem a munka jellegére is mélyreható hatással vannak. A folyamatos alkalmazkodás érdekében a reskilling  -átképzés - és upskilling - képességek fejlesztése - nem lehet csupán eseti kezdeményezés – ezeknek a szemléletnek szervezeti szinten kell megerősödnie.

A fejlesztési irányokat és tartalmakat a jövőbeli követelmények előrejelzése alapján határozzuk meg, miközben a megvalósítást rugalmasan, az aktuális igényekhez igazítva kezeljük. Kulcsfontosságú lépésként azonosítottuk az új galléros munkatársi réteget is – azokat a munkavállalókat, akik a fizikai és szellemi munka határán mozognak, digitális affinitással és alkalmazkodóképességgel rendelkeznek. Ők nemcsak a működés stabilitásának új pillérei, hanem az innováció motorjai is lehetnek.

Egy valóban jövőálló szervezet azonban nem képzelhető el leader szemléletű vezetők és fejlődésre nyitott, motivált munkatársak nélkül. Célunk, hogy olyan vállalati kultúrát építsünk, ahol a rugalmas gondolkodás, a szakmai kíváncsiság és a vezetői felelősségvállalás természetes alapértékké válik.

Egy vezető pályafutásában kevés átfogóbb szakmai kihívás adódik, mint a posta partneri működés és a kézbesítői hálózat átalakítása, amelyet több mint három évvel ezelőtt szakmai irányításommal indítottunk el és amely mára már a befejezéséhez közeledik. 

A program nem csupán működési modellváltást jelentett, hanem valódi transzformációt: egyszerre szólt humánerőforrás-allokációról, hálózatmodernizációról és üzleti racionalizálásról. A társaság életében kiemelt mérföldkő ez – egy olyan átalakítás, amely hosszú távon meghatározza a működésünk hatékonyságát, fenntarthatóságát és ügyfélközpontúságát.

A kezdeti elképzelésekből mára működő rendszer lett, amely egyszerre felel meg a munkatársak, az ügyfelek és az üzleti környezet elvárásainak. Ez az út nemcsak szakmailag volt inspiráló, hanem megerősített abban is, hogy a jövő formálása mindig a bátrak feladata.

Ugyanakkor jól tudjuk, hogy a változásoknak nincs végpontja. Arra törekszünk, hogy proaktívan keressük és beépítsük az új igényeknek megfelelő megoldásokat – a szolgáltatásfejlesztéstől kezdve az ügyfélkapcsolatok újrastrukturálásán át a digitális lehetőségek alkalmazásáig. A postai hálózat jövője arról szól, hogy hogyan tudjuk az erősségeit kihasználva azt a modern elvárások mentén újragondolni, továbbépíteni és értékké formálni a következő évtizedekre.

Sorozatunk korábbi interjúi (időrendben):

Dobi Kitti, MBH Bank

Szijjné Kállai Ildikó, Spar

Szalavics Mariann, NAV

Németh Kinga, Audi Hungaria

Bán Zoltán, MOL Magyarország

Horváth Andrea, McDonald's

Zahari József, E.ON Hungária Csoport

Erdei Katalin, Richter Gedeon Nyrt.

Varga Zoltán, Magyar Suzuki Zrt.

Tóth Zsuzsa, Magyar Telekom

Varga Csaba, Danubius Hotels

Belley Éva, DT-ITS

Somogyi András, Bosch Csoport

András Klára, Egis Gyógyszergyár

Gazdag András, Schaeffler Csoport

Nyitóképen Simon Csilla