Padlón feküdni leverve - ez is kell egy felsővezetőnek

„Remélem sanomások nincsenek itt, mert számukra sok minden kiderülne ebből a 22 évből, például, hogy más volt a látszat, mint ami bennem lezajlott a vezetői pályafutásom során”- kezdte előadását Szabó György. Mielőtt azonban személyes karrierjének taglalására tért volna rá, hatalom és vezetés egymáshoz fűződő viszonyáról osztotta meg gondolatait a hallgatósággal. Számára alaptézis, hogy a hatalommal való túlzott működés, a kizárólag hatalomból irányítás nem célravezető. „Szerintem minél kevesebb a hatalom, annál hatékonyabb a cég.” Hisz abban, hogy a cégek által képviselt értékrend hatással van a társadalomra. Ezért nem mindegy, hogy a Magyarországon jelenleg működő 630 ezer cégben milyen működési módokat és mintákat találnak az emberek, akik többet töltenek a munkahelyükön, mint a családjukkal. A mintákat pedig a vezetők hozzák létre. A volt vezető szerint nagy probléma Magyarországon, hogy félrecsúszott a hatalomhoz való viszony, generációról generációra egy helytelen megközelítés öröklődik, ami az ország relatív lecsúszását eredményezi. A magyar vezetők többsége nem tud jól bánni a hatalommal. Be kell látni azt is, hogy 630 ezer minden szempontból jól képzett első számú vezetőt egy tízmilliós országban képtelenség lenne találni. Úgy látja, túl sok a kényszervállalkozás, és hiányoznak a középvállalkozások, ennek következtében pedig bizonyos helyes vezetői gyakorlatok is.
Szabó György a HR Pikniken
A volt vezérigazgató bemutatott egy általa HR-piramisnak nevezett megközelítést arról, hogy milyen fontossági sorrendben választaná ki a legalkalmasabb vezetőt:

1. tehetség
2. érett személyiség
3. intellektualitás
4. szuverenitás
5. sokoldalúság
6. együttműködési képesség
7. felsőfokú angol nyelvtudás
8. master végzettség

Tapasztalatai szerint Magyarországon az első számú vezetők archetípusa az eminens típusú vezető, aki általában kitűnővel végzett, hihetetlen intellektuális képességű, viszont gyenge az érettségi szintje abban a tekintetben, hogy milyen felelősséggel kell embereket vezetni. Egy érett vezető felelős a beosztottjaiért, és fenntartható tevékenységet folytat, azaz profitot termel a humán érdekekkel hatékonyan összehangolva – tette még hozzá Szabó György. Ahogy a minden vezető számára kötelező olvasásra ajánlott Tao te King 78. versszaka is utal rá, mely Szabó György személyes kedvence, a hatalom megtestesítője nem a szikla, hanem ennek ellentettje, a rugalmasságot és fluiditást szimbolizáló víz. A volt vezérigazgató szerint a világ a flexibilitás felé halad, így azok a szervezetek fognak nyerni, melyek felépítése decentralizált, és hálózati rendszerekre épül. Hozzátette még, hogy a kemény hatalomgyakorlás és a célorientáltság között összefüggés van. Egyes vezetők hajlamosak mindent alávetni a céloknak, jellemzően ők tekintik „humán eszköznek” a munkaerőt. Helyesebb az a személet, melyben az út fontosabb, mint a cél.

Miként kell viszonyulni a hatalomhoz?

A hatalom gyakorlása ugyanakkor szerves része a vezetésnek. A vezető minta, akinek pozitív, teremtő erőnek kell lennie. Szabó György egyre személyesebb vizekre evezve azt is kihangsúlyozta, hogy az erős ambíciók elengedhetetlen jellemvonásai egy vezérigazgatónak. „Mindig is első számú vezető akartam lenni, szerintem ez egy állatfaj. Az ilyen ambíciókra nem kell furcsán nézni, ez egy helyén való dolog.”

Szabó György 1992-ben lett a Sanoma egyik jogelődjének (VNU Budapest Lapkiadó Rt.) gazdasági igazgatója, majd ügyvezető igazgatója, 1998-ban pedig egyedüli vezérigazgatója. A 2014-es tulajdonosváltásig vezette a céget. 22 éves vezetői pályafutásának egyik legérdekesebb kihívásaként beszélt arról, miként kellett a kezdetben holland, majd finn tulajdonosok szemléletének megfelelő, nyugati kultúrájú szervezetet létrehoznia a rendszerváltásból még alig eszmélő Magyarországon. A holland kultúrát progresszív üzleti hozzáállás, nyitott és brutálisan őszinte légkör, egyszerű kommunikáció és letisztultság jellemzi.

Ennek szöges ellentétét képezte a szocializmusban szocializálódott munkaerő gárda. Paradox módon Szabó György mégis azt sejtette, talán pont a korábbi rendszer által belénk nevelt megfelelési kényszer segítette abban, hogy alkalmazkodni tudjon a tulajdonosi szemlélethez. „Eldöntöttem, hogy megcsinálom Hollandiát Magyarországon” – az eredmények, és egykori beosztottjai is ennek sikerességét igazolják. A válság előtti években a Sanoma Media Budapest Zrt. 27 milliárd forintos árbevétellel és 600 alkalmazottal a második legnagyobb médiavállalat volt Magyarországon. A munkatársak pedig a mai napig azt mondják: „Európában éreztük magunkat”. A holland tulajdonos ugyanakkor megkövetelte, hogy kontroll alatt legyen a cég működése: „a hatalom és a tulajdonosi elvárások viszonylatában azért azt tudatosítanom kellett, hogy a rám ruházott hatalmammal élnem kell.”

A hatalmi helyzet létrehozása

Szabó György felsorolta azokat az általa legfontosabbnak tartott mechanizmusokat, melyek számára nélkülözhetetlenek voltak hatalmi helyzetének kialakításában. Nyomatékosította, hogy ebben az értelemben a jó célokat szolgáló hatalomról van szó. Ehhez a vezetőnek a céget, és önmagát is szükséges definiálnia, mint hatalmi tényezőt: „élni kell a dolgok definiálásának és egyértelművé tételének módszerével”. Ő maga nem csak a cég karakterét határozta meg, hanem minden évnek is adott egy-egy tételből álló karaktert. Emellett a legelső naptól tudatosan próbálta felépíteni saját vezetői imázsát, melyet szerinte sokan elmulasztanak megtenni, pedig egy vezető csak ennek fejében tud önazonos maradni. Továbbá egy vezetőnek tisztában kell lennie az erősségeivel és komolyan számba venni, majd fejleszteni a gyengeségeit. „A hatalom egy ideig nyilván adott, megerősíteni csak a saját erősségeink kiaknázásával lehet” – emelte ki.

A hatalom fenntartása

Vezető és vezetettek között mindig távolság van, illetve kell, hogy legyen. A kérdés csak az, hogy mi az optimális distancia – fejtette ki Szabó György distanciaelméletnek nevezett megközelítését. A tömegvonzás törvényével szemléltette elképzelését: ha a vezető beleolvad a vezetettek tömegébe, akkor nem tudja őket húzni, ez esetben pedig nincs dinamika és haladás. Ha viszont a vezető túl távol van, akkor a vonzás nem működik, elmarad a ráhatás. A hatalom arra való, hogy a vezető megoldja általa az ebből a távolságból adódó különbségeket és feszültségeket, és mozdítani tudja a tömeget. Ennek a distanciának a keresése szerinte mindennapos feladat.

A perfekcionizmust nem szabad negatívan megítélni – folytatta az egykori vezérigazgató. Erre azért van szükség, hogy a vezető szakmai normákat tudjon felállítani. „Nekem volt egy perfekcionista időszakom, három-négy évig tartott és senki sem szeretett, de olyan normákat állítottam fel a szervezetben, melyek 10-20 évig is tovább élnek” – vallotta. Kiemelte még: adekvátnak és relevánsnak kell tudni maradni, csak így lehetséges hosszú távon élni a hatalommal és parancsokat osztogatni. Számára ebben sokat segítettek a tréningek és a coachingok.

Coacha ajánlására egy harcművészetbe is belekóstolt, melyet hat évig művelt, és úgy érzi, elengedhetetlenül szüksége volt rá a személyiségfejlődéshez. „Rájöttem, hogy abban a tipikus betegségben szenvedek, mint sok vezető: felül minden, alul semmi.” Azaz hiába tud intellektuálisan mindent megoldani, hiányoznak az intuíciók. „És akkor elmentem verekedni. Iszonyúan kellett. Padlón feküdni leverve, fekete öves harcművészek által.” Rájött milyen fontos, hogy a vezetők kiszedjék magukat a hatalmi helyzetből, különben képtelenek lesznek más nézőpontba helyezkedni. „Eljutottam én is oda, hogy már otthon is vezető voltam. Erre érdemes minden vezetőt figyelmeztetni” – hívta fel a figyelmet Szabó György, aki azt sem titkolta el, hogy 2007-ben egy tipikus kiégési helyzettel is szembe kellett néznie. „Persze nem hittem el, hogy ez az.” Ilyen szempontból számára szerencsés időzítéssel érkezett a válság. Az új kihívások felpörgették. Büszkén számolt be róla, hogy a Sanoma 2009-ben üzemi szinten nyereséggel zárt, ami nagyon ritka eredmény.

Harmadik fázis: a rutin

Vezetői pályafutásának utolsó szakaszában már eljutott oda, hogy közvetlen beosztottjaival évente csak pár alkalommal találkozott. A nagyobb horderejű kérdésekről kollektív döntéshozatali fórumokon egyeztettek. Szabó György úgy fogalmazott, elindult egy szintetikus, generikus, „felülről ránéző”, stratégiai vezetés irányába. Kiemelte még, hogy valószínűleg erős kompromisszumteremtő képességének is köszönhette megbecsültségét, illetve annak, hogy diverzifikált működésmódot és portfóliót teremtett. Hisz abban, hogy ma a világ annak áll, aki képes sokrétű rendszerekkel foglalkozni.

Ebben a szakaszban azonban létrejött egy új szituáció is, melyben több kisebb komponens együttesen vezetett a Sanománál betöltött vezetői pozíciójának végéhez. A technológiai fejlődés felgyorsult, és bár ő maga hozta be az internetet és a televíziót a cégbe, ezek a területek olyan speciális üzleti logikákat követeltek, melyekre nem volt már energiája. „Amikor nem tudod már jó kérdésekkel sem kontrollálni a beosztottaidat, az egy új helyzet” – mondta el őszintén Szabó György. Az elszakadást erősítette, hogy életkori különbségekből fakadó elkülönültség is létrejött: „tíz évvel voltam idősebb az utánam jövő kollégánál és elkezdtük másképpen látni a világot.” Hozzátette, ez nem jelent meg személyes szinten, egyszerűen csak érezte az eltávolodást. Mindez egybeesett a vállalat értékesítésének folyamatával is.„E tekintetben pontosan időben jött el az, hogy elváltam a cégtől, ez nem egy kikényszerített történet volt, hanem az élet kisodorta” – fogalmazott.

A vezető örökre vezető marad

Szabó György zárógondolatként elmondta, mindig hiányozni fog neki az, hogy vezethet, nem a hatalom, hanem a vezetés élményének hiánya miatt. A kettőt nem szabad összekeverni. Olyan vezető nincs, aki hatalom nélkül tudna vezetni, azzal visszaélni azonban nem szabad. Saját szóalkotásával adott nyomatékot annak, miként látja megoldani a Magyarországon eluralkodott hatalommániát: „dehatalomizációra”, azaz a hatalom leépítésére lenne szükség. Csak így látja lehetségesnek, hogy az ország üzleti teljesítménye és egyben humán potenciálja javuljon.