Recesszió: lehetőség vagy veszély a HR számára?

Válságban a legrosszabb amit tehetünk, ha úgy teszünk, mintha semmi sem történt volna az elmúlt hónapokban, csak folytatjuk a régi jól bevált HR-folyamatokat, ügyet sem vetve a komplett gazdaságokat romba döntő piaci változásokra. A globális recesszióból ugyanis csak akkor tudunk kikerülni, ha a legjobb HR-szakemberek gyakorlatait honosítjuk meg a szervezetünkben. Ehhez azonban mindenekelőtt tisztában kell lennünk azzal, hogy a HR hol helyezkedik el a vállalat életében.

A HR-funkciók három típusa:

1. HR a szervezet sűrűjében

Az üzleti menedzsment a működéshez szükséges rosszként kezeli a HR osztályt, különösen, mivel csak olyan régről maradt személyzetisekből áll, akik amennyire emberközpontúak, annyira hasztalanok a szervezet számára. Kizárólag akkor merészkednek elő csigaházukból, ha kifejezetten valami olyan HR-es ügyet kell megoldani, amihez a vezetőség egyáltalán nem ért.

2. A HR mint egy sziget

A személyügyi osztály nagyon magas színvonalon valósítja meg a különböző HR-intézkedéseket, de mindig csak a legújabb HR-es vívmányokat próbálja meghonosítani a szervezetben. Ebből kifolyólag hiába példamutató HR-politikát tudhat magáénak a vállalat, semmi kapcsolata nincs a folyton változó üzleti folyamatokkal.

3. HR a hídon

Itt is magas színvonalon valósulnak meg a HR-intézkedések, de ezek már kizárólag az üzleti megfontolások alapján történnek, ténylegesen hozzájárulva a cég felelősségteljes vezetéséhez. Mindennek köszönhetően már nemcsak a személyügyi osztály, hanem az egész vezetőség elkötelezett híve a HR-nek. Gazdasági dekonjunktúrák idején ez az egyetlen típusú HR-funkció, amelyik biztosítja a túlélést.

Mit jelent ez a gyakorlatban?

Nick Holley

Ahhoz, hogy elérjük a fenti ideális állapotot, számos kérdést tisztáznunk kell magunkban. Például mikor hallgattuk meg legutóbb (külső) ügyfeleinket? Mikor néztük át utoljára a pénzügyi mutatókat, hogy megértsük a számokat és a mögöttük rejtőző trendeket? Mikor volt az utolsó alkalom, hogy leültünk a belső ügyfeleinkkel egy kicsit beszélgetni, hogy megtudjuk, mi foglalkoztatja őket, s mivel lehetünk a segítségükre? Ha ugyanis mindezeket jó ideje nem tettük meg, válságkezelési megoldásaink meglehetősen távol fognak állni a valós helyzettől: legjobb esetben csak irrelevánsak lesznek intézkedéseink, a legrosszabb esetben viszont akár az üzleti folyamatok is kárt szenvedhetnek, mivel elterelik a figyelmet az olyan tényezőkről, amelyek igazán számítanának.

De mit tegyünk, ha nem növelhetjük a bevételeinket és nem is csökkenthetjük a költségeinket? A válságban a pénz hatalom, vagyis ha nem merünk pénzt fektetni a dolgokba, keresztet vethetünk a bővülésre, növekedésre. Ebből kifolyólag ne állítsuk le teljesen a korábban jól megtervezett HR-intézkedéseinket, csak tegyük parkolópályára egyiket-másikat. Gondolkodjunk el, vajon valóban itt az ideje egy új munkaszervezési módszer bevezetésének, egy tehetségmenedzsment program elindításának, vagy az egyetemi végzősök istápolásának? Nem feltétlenül nemleges a válasz mindegyik kérdésre, hiszen ezt mindenkinek magának kell eldöntenie, az azonban biztos, hogy nem szabad egy jól hangzó racionalizálási projektbe fogni csak azért, mert a piacvezető is ezzel próbál kilábalni a válságból. Helyette inkább nézzünk önmagunkba, és fókuszáljunk azon erősségeinkre, amelyek közvetlenebbül szolgálják a cég üzleti érdekeit. Például ha nagyon valószínű, hogy visszaesés mutatkozik majd az eredményeinkben, ne várjuk meg, hogy bekövetkezzen, hanem kezdjünk válságtervet készíteni - de ne csak magának a folyamatnak a menedzseléséről, hanem az azt követő talpra állás időszakáról is.

A magatartáson is változtatni kell

Néhány HR-szakembernek mindezt nehéz véghezvinnie, ugyanis pont olyan dolgokon kell változtatniuk, amelyek éppen a munka örömét adják számukra. Rövid távon azonban ez nem lehet szempont, ezért vezetőként segítenünk kell munkatársainkat abban, hogy a kellő műveletre tudjanak fókuszálni - akkor is, ha nem közvetlenül hozzánk tartoznak. Ebből is látszik, hogy a válságkezelésnek nem csak a költségekről kell szólnia, hanem a dolgozók kompetenciájáról, viselkedéséről. Ebben nagy segítségre lehetnek az idősebb vezetők, akik már megéltek egy recessziót (legalábbis nyugaton, hiszen Magyarországon nem engedték, hogy közvetlenül érintse a szocialista tervgazdaságot - a szerk.), így meg tudják osztani tapasztalataikat a fiatalabb beosztottakkal. Fontos továbbá, hogy a hosszú távú projektek helyett (cafeteria, vezetői készségfejlesztő programok stb.) az azonnali eredménnyel járó intézkedésekre koncentráljunk; egyszerűsítsük és rangsoroljuk feladatainkat ahelyett, hogy a tökéletes - de komplexitása révén soha meg nem valósuló - megoldást keresnénk.

Mindezen tanácsokat betartani természetesen nem könnyű, de mindenképpen érdemes, hiszen a helyes HR-attitűd megtalálásával az üzleti folyamatok megerősítésén túl hitelessé is válunk úgy a vezetőség, mint a munkatársak szemében.

Nick Holley
Oxygen Business Perspectives Ltd.