Rosszkedvű munkatársak: a lelépésnél van jobb megoldás

Szabó Zoltán HR tanácsadó, a HR Advise Kft. ügyvezető igazgatójának személyes tapasztalata alátámasztja online felmérésünket, ami szerint az alkalmazottak leginkább az előrelépés lehetőségének hiánya, a nem testhezálló feladatok, a rossz munkahelyi légkör, a magasabb fizetés és a vezetői stílus miatt váltanak leggyakrabban.

A kilépés oka lehet még, hogy kevés a kihívás, monoton a munka, vagy hogy a munkavállaló nem kap önállóságot, döntési jogkört, hogy túl sok a túlóra, nagy a megterhelés, a bérrel és juttatásokkal kapcsolatos problémák, a szakmaiság hiánya, a környezet és egyéb okok (pl. utazás, munkahelyi párkapcsolat vége, tanulmányok, esetleges felmondás lehetőségének megelőzése) is - hangsúlyozta a HR Portálnak Miklós Annamária, az Exact Solutions Személyzeti Tanácsadó Kft. vezető tanácsadója.

Ronald Kaufman, aki egy filmgyártó cég alelnöke volt a 80-as években, mindent elért a munkában, amit csak akart. Magas fizetés, barátságos munkatársak, érdekes munka várta őt nap mint nap. Valamiért mégsem szeretett ott dolgozni - cikkezett a Wall Street Journal. A cég vezetője nagyon jól értett ahhoz, hogy kell megfélemlíteni az alkalmazottakat, és állandóan kiabált velük. Mindenkit boldogtalanná tett a cégnél - állította Kaufman, aki időközben már otthagyta a céget.

Tudta, hogy sehol máshol nem kereshet annyit, mint ezen a helyen, így elhatározta, megoldja ezt a helyzetet. Mivel az emberek természetét nem lehet megváltoztatni, ezért arra próbáltam rájönni, hogyan tudnék hatással lenni a főnökömre. Megtanultam, hogy mik az igényei, és nem kérdezgettem folyton, hogy mit szeretne. Ez sokkal könnyebbé tette azt a nyolc és fél évet, amit ott töltöttem - mondta Kaufman.

Ha egy munkavállaló úgy érzi, már nem tud egy adott munkahelyen dolgozni, először el kell gondolkoznia azon, hogy egyedül van-e ezzel a problémával. Fel kell keresni kollégákat más részlegekből, vagy felhívni embereket, akik máshol dolgoznak. Sokan azt gondolják, hogy mások jobb bánásmódban részesülnek - mondta Christopher McCarthy, a pszichológia professzora egy texasi egyetemről, aki a munkahelyi stressz problémakörét kutatta. El kell választani a munkahelyi követelményeket a saját elvárásoktól. Ha boldogtalanná tesz valakit, hogy a céljai nem teljesülnek a munkában, akkor meg kell próbálni kisebb, realisztikusabb, megvalósítható célokat keresni.

Nem jó, ha a munkahelyi környezet túlzottan hivatalos és célorientált. Érdemes több önállóságot kérni a munkáltatótól, és ennek fejében nagyobb teljesítményt nyújtani. Az emberek általában boldogabbak, ha több szabadságot kapnak a munkájukban.

Daniel H. Pink, a kiváló amerikai pszichológus Motiváció 3.0 című könyvében számtalan példával támasztja alá, hogyan származik a cégeknek mérhető versenyelőnye abból, hogy az emberek munkával szemben támasztott igényeit is figyelembe veszik. A jelenlegi munkakörök a végletekig specializáltak, senki nem látja át a nagy egészet, apró fogaskeréknek érezhetjük magunkat a gépezetben. A főnök állandóan ellenőriz, az ötleteinket lesöpri az asztalról, és nem lehet eltérni a már kialakult sztandardoktól. Mindez megfosztja az embert az önálló munka, a döntések örömétől, igaz bizonyos értelemben a felelősség súlyától is.

Daniel H. Pink szerint ellenben éppen az önállóság, az autonómia érzete az egyik olyan mozgató rugó, amivel a ma emberét nagyobb teljesítményre lehetne sarkallni. Akár a szabadabb időbeosztás, akár a feladatok kijelölése, akár a munkamódszer önálló megválasztása segíthet abban, hogy a munkát a sajátunknak érezzük és elkötelezettebbek legyünk a kijelölt cél iránt. A Google-nél például heti egy olyan szabadnapot kapnak a munkatársak, amelyen teljesen szabadon választott projektfeladaton dolgozhatnak. Kevesen tudják, hogy ilyen szabadnapos fejlesztés eredménye volt a Gmail levelezőrendszer is.

Tendencia, hogy a tudatos vásárlás, a környezetvédelem, és a társadalmi felelősségvállalás elveinek megfelelve egyre többen szeretnének a munkájukkal is kiállni a számukra fontos értékek mellett. A nagyobb célhoz való csatlakozás, a jóság, hasznosság érzete különösen fontos lehet, amikor kellemetlen, egyébként örömtelen feladatokat kell végezni.

Ha nem jönnek az eredmények, máshogy kell közelíteni a dolgokhoz. Spencer Belkofer egy távközlési vállalatnál dolgozott. Nem szerette azt a módszert, amit a cég alkalmazott arra, hogy szolgáltatásokat adjon el. A kedvetlen vásárlók sokat panaszkodtak a rossz feltételekről. Belkofer elhatározta, hogy szolgáltatásaik összes részletét megismeri, és így sokkal több problémát meg tudott oldani. Bár nem növekedtek az eladásai, ő sokkal jobban érezte magát, és a vásárlók hálásak voltak az egyenes viselkedéséért.

De nemcsak munkavállalói, hanem munkáltatói oldalról is lehet tenni azért, hogy egy cégnél alacsonyabb legyen a fluktuáció.

Szabó Zoltán szerint az alkalmazottak hozzáállását a kiválasztás tökéletesítése után a következőkkel lehet fejleszteni: odafigyeléssel, a teljesítmény értékelésével, megoldás keresésével a munkát befolyásoló egyéni körülményekre. Biztatni kell a munkavállalókat a fejlődést szolgáló ötletek közlésére. Egységes jövőképet kell kialakítani és a személyes előrelépési lehetőséget kell megteremteni.

Miklós Annamária, az Exact Solutions Személyzeti Tanácsadó Kft. vezető tanácsadója kifejtette, hogy a cég biztosította lehetőségek a következők: versenyképes bérezési-és juttatási rendszer, rugalmas munkaidő vagy home-office lehetősége, nem túlzottan szabályozott irodai környezet, képzések és fejlődési lehetőségek biztosítása (horizontális és vertikális szinteken is), szabadidős-csapatépítő programok szervezése, kényelmi funkciók biztosítása: irodai edzőterem, víz/kávé, stb.

A vezető a következőket tudja tenni: figyeljen a beosztottaira, delegáljon, ismerje el a sikert, támogassa az egyéneket és csapatát, álljon ki értük, ossza meg az információkat, a hierarchia megőrzése mellett emberként kezelje csapata tagjait, vegye figyelembe a visszajelzéseket (formális és informális). A vezető, a HR-es legsürgetőbb feladatai pedig a következők: először is fel kell tárni a problémák forrását. Egy vezető HR-es akkor tud érdemben, vállalati szinten tenni ennek érdekében, ha rendszert vezet be és ezáltal egyértelmű szabályok alapján ítélik meg mindenki munkáját. Motiváló, ösztönző rendszer, értékelő rendszer, a hibákért járó szankciók rögzítése is fontos, ami által nem ad hoc jellegű és személyeskedő egy-egy szankció alkalmazása.

A cégnek mindig az alkalmazotti körére érdemes szabnia a motivációs eszközeit, például egy főleg fiatalokat alkalmazó cégnél fontos a fejlődés biztosítása, amíg egy érettebb korosztályt foglalkoztató cégnél jobban örülnek, ha támogatja a vállalat a gyerekek óvodai/bölcsődei elhelyezését. Az is fontos, hogy ha csinálnak valamit, akkor azt jól csinálják és inkább kevesebbet adjanak, de azt megfelelő módon. Például egy jubileumi elismerést, ha nem megfelelő értékben és szervezettséggel adnak át, pont a visszáját fogja eredményezni az eredeti célnak.

A HR vezetőnek érdemes találkozni és beszélgetni közvetlenül a munkatársakkal, kilépőkkel kilépő interjúkat végezni és azok eredményei alapján megtenni a szükséges lépéseket, a megfelelő forrásoktól meghallgatni az informális visszajelzéseket (pl. beosztottjai) illetve rendszeresen végezni hangulatfelmérést, és ezek alapján megtenni a szükséges lépéseket. Hasznos, ha a vezetői képzésekbe bevezeti a motiváció-megtartás témakört, és erre vonatkozó részt szerepeltet a teljesítményértékelési rendszerben.

A vezetői tulajdonságok közül Szabó Zoltán a következőket emelte ki: korrektség, szakmai és vezetői hitelesség, stratégiai gondolkodásmód, motiváló képesség, jövőkép megalkotása. Miklós Annamária szerint a legfontosabbak: következetesség, empátia, szakmai felkészültség, magabiztos döntéshozatal, határozottság.

Bábosik Mária HR szakember korábban nyilatkozta a HR Portálnak, hogy a juttatások esetében számos cég sok pénz költ olyasmire, ami nem fontos a dolgozóknak. Emellett hiányzik az az általa hasznosnak tartott kommunikáció, ami tudatosítja a dolgozókban, hogy mennyibe kerülnek a cégnek. Másrészt épp most, amikor a válság miatt mindenki elkötelezett dolgozókat keres, nem könnyű ezeket elküldeni, és a válságra hivatkozni.

Bábosik Mária foglalkozott az elkötelezés kérdésével is, ami nemcsak a kifizetett bérekben és egyéb juttatásokban fejezhető ki, hanem a munkakörülményekben is. Néhány cserép virág is sokat jelent, nem beszélve a régen megálmodott külföldi konferencia részvételről vagy arról, hogy a vezető továbbküldi az érdekes szakmai anyagokat az érdeklődő kollégáknak. Bábosik kifejtette - a hozzászólók pedig megerősítették -, hogy jó anyagi, családi háttérrel nem harap annyira a dolgozó ember, mint az, aki egyedül, háttér nélkül éli mindennapjait.

Mérésekre hivatkozott, melyek szerint az elégedett dolgozó nem csipkedi magát, igazodik az új helyzetekhez. Mindent a személy szerinti motiválás dönt el, hiszen ha egy autó vagy kozmetikum vásárlásakor is más-más igényeink vannak, miért lenne ez másként, ha ösztönzésre van szükségünk. Minden egyes munkatárshoz más a kulcs - tette hozzá. A helyzetet úgy jellemezhetjük, hogy a melós motivációs viaszlenyomatát a HR-es nyújtja át egy sötét kapualjban, a kulcsot pedig a vezető forgatja tehetsége szerint. Azért is fontos a jó másolat, nehogy ki kelljen dobni a zárat.