Sprint után, maraton előtt?
A négy napos ünnep mindenkinek adott egy kis szusszanást az elmúlt hetek őrült rohanásából, kiemelni a fejünket a bravúros és egyben idegőrlő folyamatos problémamegoldásból, alkalmazkodásból. Mély levegőt veszünk az új menet előtt. A hangsúly az „új” szón van, ugyanis úgy tűnik, mintha éppen egy átváltási időszakhoz értünk volna. Ezt a váltó pontot próbálom megragadni most. Bokor Attila, szervezetfejlesztő írása.
Ügyfeleink többségénél a Home Office-ra való átállás első fázisában a stressz reakció pozitív hatásai domináltak a vezetőknél:
Veszélyes lenne azonban csak a pozitív hatásokra figyelni. A stressz reakciók ugyan megmentenek minket, de a tartós stresszállapot könnyen megbetegít. A legtöbb szervezetben és vezetőnél hamarosan várható a „kockázatok és mellékhatások” felerősödése is:
Ezek a mellékhatások először várhatóan személyes, belső, majd pedig kapcsolati, együttműködési feszültségekben jelentkeznek, végül pedig a munkavégzés minőségére is vissza fognak ütni.
A legtöbb cég és vezető méltán büszke arra, hogy az elmúlt hetekben milyen gyorsan, milyen sok, előtte szinte elképzeltetlennek gondolt változtatási döntést hoztak meg, átállítva a szervezetük működését az új realitáshoz.
Mondhatjuk, sikeres volt az első stressz reakció („fight or flight”): a vezetők nem menekültek, hanem megharcoltak a kihívásokkal. A harc azonban sok áldozatot követelő üzemmód. Egy békésebb metaforára váltva: az egyéni és szervezeti szintű fenntarthatóság érdekében eljött az idő a sprintből a hosszútávú futás üzemmódjára való átváltásra:
Remélem, az elmúlt ünnepi napokban sikerült elég tartalékot, türelmet építeni magunkban ehhez!
A cikk eredetileg a LinkedIn-en jelent meg.
- Felpörgetettség, adrenalin, magasabb aktivitás szint megélése.
- Nyitottság a változásra, kísérletezésre: előbb megoldom, aztán kérdezek, dilemmázok.
- A vezetői szerep és felelősség kézzelfoghatóbbá és hangsúlyosabbá vált: a csapatuk és vezetőik is mást vártak tőlük, mint hogy a legokosabb szakértők legyenek a csapatban. Sokan talán most fedezték fel magukban először a „leader-t”, aki előregondolkodik, utat keres a bizonytalanban, összefogja és képviseli a csapatot, jelen van a szervezet tágabb erőterében is.
- Összességében a vezetőknél egyfajta „engagement” injekcióként szolgált a krízishelyzet, erősebbé vált a pozitív viszonyulás a céghez: „egy hajóban evezünk, én is húzok ahogy belefér”.
Veszélyes lenne azonban csak a pozitív hatásokra figyelni. A stressz reakciók ugyan megmentenek minket, de a tartós stresszállapot könnyen megbetegít. A legtöbb szervezetben és vezetőnél hamarosan várható a „kockázatok és mellékhatások” felerősödése is:
- Jól láthatóan kezdenek elfogyni a fizikai és érzelmi tartalékok, és megérkeznek a félretett rossz érzések, feszültségek, bizonytalanságok. A vezetők könnyen élhetnek át egyfajta áldozati üzemmódot, ahol azt érzik meg, hogy ők erő felett húznak az embereikért és másokért a szervezetben, hogy nem mondhatnak nem-et, ugyanakkor kevés figyelmet, elismerést kapnak.
- A figyelmet saját maguknak is nehéz megadni. Interjúinkon beszéltünk olyan vezetővel, aki szégyell levédeni egy olyan órát a naptárában, ahol kicsit lenyugodna, gondolkodna, nem pedig meetingelne. „Nem lenne korrekt másokkal szemben.” Mások kívülről fújják a egészséges étkezés és testmozgás fontosságát a home office-ban, aztán bevallják, hogy ilyenekre most nincs idő. Pedig aki nem figyel saját - fizikai, érzelmi, lelki - szükségleteire, az nem lesz képes másokéra sem figyelni egy idő múlva
- Sok feltételezéssel, fantáziával is találkoztunk a beosztottak munkavégzésére, hangulatára, hozzáállására vonatkozóan. Alig volt idő személyes kapcsolatban lenni, jellemzők az egymásba érő a csoportos meetingek. A legtöbb helyen kevés az egyéni figyelem, egyes vezetők arról a küzdelmükről számoltak be, hogyan ne rontsanak rá a beosztottra a nyomasztó kérdéssel: „hogy állsz az x feladattal?” A krízis reakciókra adott válaszok hamis képet alakíthattak ki a beosztottak teljesítményéről, potenciáljáról
- A rohanó gyaloggalopp üzemmódban eddig háttérbe szorultak a hatékonysági, fenntarthatósági kérdések: oldjuk meg gyorsan, kerül, amibe kerül - például vezetői munkaidőben - szemlélet dominált.
Ezek a mellékhatások először várhatóan személyes, belső, majd pedig kapcsolati, együttműködési feszültségekben jelentkeznek, végül pedig a munkavégzés minőségére is vissza fognak ütni.
A legtöbb cég és vezető méltán büszke arra, hogy az elmúlt hetekben milyen gyorsan, milyen sok, előtte szinte elképzeltetlennek gondolt változtatási döntést hoztak meg, átállítva a szervezetük működését az új realitáshoz.
Mondhatjuk, sikeres volt az első stressz reakció („fight or flight”): a vezetők nem menekültek, hanem megharcoltak a kihívásokkal. A harc azonban sok áldozatot követelő üzemmód. Egy békésebb metaforára váltva: az egyéni és szervezeti szintű fenntarthatóság érdekében eljött az idő a sprintből a hosszútávú futás üzemmódjára való átváltásra:
- A jelen váltó pontban a szervezetek és a vezetőik számára a kihívást az jelenti, hogyan sikerül átlépni a krízismenedzsmentből az új BAU-ba.
- A tartalékok feltöltése érdekében fontos megünnepelni és elismerni az elmúlt hetek sikereit, és egyben tudatosan megkezdeni a lassítást, figyelmet adni az eddig félretett kérdéseknek.
- Érdemes lesz az új helyzethez igazítani a működései keretek részleteit is: az elvárásokat, célkitűzéseket, meetingrendet, kontrollrendszereket és együttműködési technológiákat.
- Az elmúlt hetek krízis helyzetében a figyelmet jellemzően a környezeti változások és a technológia váltások által folyamatosan feldobált problémák vitték el, míg a következő időszakban várhatóan egyre inkább a belső, személyes és együttműködési nehézségek kerülnek előtérbe.
- Mindezekkel ráadásul „megharcolt”, sok belső energiát elemésztett vezetői csapatok néznek szembe, akik hajlamosak lehetnek a reflexé vált „fight or flight” üzemmódot alkalmazni olyan kérdések esetében is, amelyek inkább figyelmet, meghallgatást, kapcsolódást, a bizonytalanság, a különbözőségek elfogadását, fenntartását igénylik.
Remélem, az elmúlt ünnepi napokban sikerült elég tartalékot, türelmet építeni magunkban ehhez!
A cikk eredetileg a LinkedIn-en jelent meg.
Müller úr, aki egy szakmailag sikeres macsó, egy reggel női testben ébred - s ezek után nőként kell boldogulnia.
Szexuális zaklatás a munkahelyen – Michael Douglastől Nicole Kidmanig