Szervezetfejlesztés a Magyar Telekomnál - egy sikeres projekt tanulságai

A Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának (SZMT) egyik legfőbb célja a tudásmegosztás, amelyre számos platformot biztosítanak. A módszertani, elméleti megközelítések mellett azonban szerették volna megismerni, milyen projektek valósulnak meg a gyakorlatban, ezért idén áprilisban meghirdették a 2012 Legjobb Szervezetfejlesztési Projektje Díjat. A döntőbe öt pályázat jutott, amelyek értékelésében a rendszerszemléletű megközelítés, a valós felelősségvállalás és belső elköteleződés erősítése, a hiteles, őszinte és konstruktív kommunikáció, a folyamatszemlélet, a tapasztalati tanulás, a tanácsadó hitelessége és önreflektív működése, valamint az alkalmazott szervezetfejlesztési megközelítés és módszertan tudatossága, rugalmassága jelentették a legfontosabb szempontokat.

Mint Frajna Piller Annamária, az SZMT elnökségi tagja lapunknak elmondta, a díj egyik célja azoknak a projekteknek az ünneplése, amelyeket mind az ügyfelek, mind a tanácsadók jónak tartanak, de a pályázatnak emellett tanulási és tanítási célja is van. A beérkező pályázatok valódi eredményeket tudtak felmutatni, és a vezetők, munkatársak képességei is fejlődtek. A zsűrinek át kell gondolnia, mi tekinthető egyáltalán szervezetfejlesztésnek, és mi szakértői tanácsadásnak, az értékelésnél ugyanis vitaként merült fel, hogy nyerhet-e olyan projekt, amelyben jelentős arányban jelenik meg a "megmondó" tanácsadás.

Mint a HR szakértő fogalmazott, a pályázattal szándékukban állt bemutatni és példákkal alátámasztani, milyen haszonnal jár a szervezetfejlesztés. "Mi magunk is sokat tanultunk egymástól, és azért vontunk be nagyobb kört - HR-eseket, vezetőket, a médiát - a pályázatok megvitatásába, hogy együtt gondolkodjunk a szakmáról, hogy merre is tart a szervezetfejlesztés, egyáltalán milyen projektek valósulnak meg szervezetfejlesztés címszó alatt. Az élénk érdeklődés azt bizonyította, hogy jó úton járunk, ezért jövőre is meghirdetjük a pályázatot."

A változáskezelés, a stratégiaalkotás erősítése, az innovációs erő növelése szinte minden vállalatnál problémát jelent, a szervezetfejlesztési projektek nagy része pedig éppen azokat a készségeket, képességeket fejleszti, amelyekkel a szervezetek a lehető legjobban tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. Így bár a válság miatt csökkent az erre fordítható büdzsé (az idei szervezetfejlesztési projektekből származó forgalom nem éri el a 2007-es szintet), a beérkező pályaművek is arról adnak tanúbizonyságot, hogy szükség van a szervezetfejlesztésre - húzta alá Frajna Piller Annamária.

Pénzügyi terület szolgáltató szemlélettel - a legjobb szervezetfejlesztési projekt

Idén a 2012 Legjobb Szervezetfejlesztési Projektje Díjat a Magyar Telekom Gazdasági terület és a GROW Szervezetfejlesztési Tanácsadó Zrt. projektje nyerte el, amely a szolgáltatói kiválóság fejlesztését tűzte ki célul a gazdasági területen. Ennek a megvalósításához szemléletváltásra volt szükség, hogy a gazdasági területen dolgozó vezetők és munkatársak magukat az üzlet partnerének tekintsék, akik hozzáadott értéket nyújtva szolgáltatnak, szemben egy a területre korábban jellemző erőforrás elosztó, jutalmazó-büntető és szabályozó szerepkörrel.

Németh Mihály, a Magyar Telekom központi szolgáltatási igazgatója a díjátadón elmondta, a projekt 2010-es indulása előtt jelentős szervezeti változások történtek a vállalatnál, központosított gazdasági szervezet jött létre, ezért változásmenedzsmentre is szükség volt. A válság kirobbanása után a Telekomnak is azzal kellett szembesülnie, hogy egyre nehezebb gazdasági körülmények között kell működniük, ugyanakkor nemcsak a külső környezet nyomásának kellett megfelelni, hogy hatékonyabb legyen a szervezet, hanem azt is szem előtt kellett tartani, hogy a belső ügyfelek elégedettek legyenek. Ezért is indult el a projekt, amelynek a középpontjában a szolgáltatói szemlélet mellett a támogató jellegű vezetés további erősítése állt. Munkatársi szinten pedig azt a célt tűzték ki, hogy a szolgáltatói szemléletet a "folyamatos tevékenységfejlesztés" révén és a személyes felelősségtudat növelésén keresztül is fejlesztik. A kétéves folyamatba a Magyar Telekom Gazdasági területének igazgatói csapatát, középvezetőit és munkacsoport irányítóit, valamint 400 munkatársat, azaz közel 500 résztvevőt vontak be.

A vállalat gazdasági területének vezetői olyan pozitív célokat tűztek ki, ami értelmet adott a dolgozóknak, hogy nem minden a pénzről szól, hanem a minőségről, amiért érdemes dolgozni - fogalmazott Lőrincz Orsolya, a Grow csoport szervezetfejlesztési vezetője. Mint mondta, már a folyamat elején rendelkezésre álltak az ügyfél elégedettségi adatok, amelyek megalapozták a kiindulási helyzetet, és hogy ennek megvalósításhoz milyen irányra van szükség. A módszertant és a fókuszokat egyrészt a megjelenő igényekhez, másrészt a változás sikere szempontjából lényeges tényezőkhöz igazították. A szakember elmondása szerint összetett és hosszú folyamat során sikerült megtanítani a szervezetet arra, hogy miként tudják önmagukat fejleszteni.

- Az első fázisban a vezetőkre fókuszáltunk, akik mindenekelőtt értelmezték, mit is jelent a szervezetükben a szolgáltatói kultúra. Team-coachingot tartottunk számukra, ezzel erősítve a támogató jellegű vezetést, hiszen nem várható el a dolgozóktól, hogy szolgáltató orientáltabban viselkedjenek, ha a vezetők nem úgy működnek velük szemben - fejtette ki Lőrincz Orsolya. Emellett on the job fejlesztési rendszert dolgoztak ki, amellyel eszköztárat kaptak a vezetők a dolgozók fejlesztéséhez. A második fázisban egy lean filozófián és módszertanon alapuló folyamatos szolgáltatási fejlesztési folyamatot (CSIP) építettek fel, amelynek lényege, hogy a munkatársak a saját szolgáltatási működésüket tudják fejleszteni. A projekt harmadik fázisa a munkatársi készségfejlesztésre helyezte a hangsúlyt.

Lőrincz Orsolya kiemelte: bár nem volt célja a projektnek, hogy növeljék a munkatársak felelősség érzetét, autonómiáját, a szervezetfejlesztés során alkalmazott módszertanok hozzájárultak a gazdasági területen dolgozó vezetők és munkatársak tudatosságának növeléséhez. Sikerült az embereket egy cél mögé felsorakoztatni és ehhez több irányból támogatást/motivációt nyújtani.

A szakember ugyanakkor azt is elárulta, több kihívással kellett megküzdeniük a projekt során. Az egyik a vezetők szkepticizmusának áthidalása volt az attitűdváltást illetően. Érdekes volt, hogy a munkatársak hittek ebben, viszont attól tartottak, hogy nem lesz idő a fejlesztésre. - Meg kellett őket győzni, hogy ha az ügyfeleket jobban tudják szolgálni, előre fognak gondolkodni, nem lesz annyi probléma, így időt tudnak megtakarítani - magyarázta a szakember. Ez azonban újabb félelmet generált, a dolgozók úgy gondolták, ha ezzel munkaórát lehet spórolni, akkor nem lesz szükség annyi dolgozóra. Világossá kellett tenni, hogy ez olyan hatékonyságjavítás, amire később is szükség lesz, és nem bújtatott leépítésről van szó - tette hozzá a Grow tanácsadója.

Lőrincz Orsolya bevallása szerint ritkán nyílik alkalom ennyire jó projektcsapattal és ilyen elkötelezett felső vezetéssel találkozni, együtt dolgozni. A vezetés hiteles volt, tiszta prioritásokat fektettek le, amelyhez célt, időt és pénzt is biztosítottak - mondta, hozzátéve, a vezetői hozzáállás nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a változásmenedzsment sikeresen zajlott, méghozzá úgy, hogy minden szinten minden munkatársat bevontak a folyamatba. A szakember szerint a siker kulcsa, hogy bízni kell a folyamatban, fontos a komplexitás, a rendszerszemlélet, az érzelmekre és a racionális oldalra is hatni kell.

A Magyar Telekomnál az is hozzájárult az eredményekhez, hogy sok dimenziót ragadtak meg, így az ügyfél elégedettség például a teljesítménymenedzsment része lett. - Mára a dolgozók kiválóak akarnak lenni a szolgáltatásban, amiért hétről-hétre tesznek is a CSIP folyamaton keresztül. A fejlesztési ötleteket maguk keresik és valósítják meg, nagyobb lett a felelősségvállalás, és az eddig rejtett képességek felszínre törtek - sorolta a projekt pozitív hozadékait Lőrincz Orsolya.

Németh Mihály az egyik legjobban megtérülő beruházásnak nevezte a szolgáltatói attitűd kialakítását. Mint mondta, a vártnál nagyobb eredményt sikerült elérni, mivel hatékonyabb lett a vállalat, a dolgozók sokkal motiváltabbak, tudatosabbak lettek, "speciális kisugárzása" lett a területnek. Bár az elmúlt négy évben a gazdasági területen dolgozók létszáma 40 százalékkal csökkent, az elmúlt másfél évben a társzervezetek által adott értékelés alapján a gazdasági szervezet által nyújtott belső szolgáltatói minőség 21 százalékkal javult, ezzel a gazdasági terület végzett az élen.