Tehetségmenedzsment, azaz tehetséggyár?
A "Tehetségmenedzsment Konferencia 2008" néven - a DGS GLOBAL RESEARCH, a Nexon és az AIESEC szervezésében - megvalósult nagyszabású konferencia a hazai "tehetséghelyzet" mellett, azon szervezetek gyakorlatát kívánta bemutatni, amelyek tudatosan vallják, hogy a tehetségmenedzsment versenyelőnyt jelenthet számukra. Jelen írás a "Tehetségmenedzsment: megvenni vagy kinevelni?" című cikk folytatásaként ugyancsak a konferencia a fontosabb megállapításait kívánja megosztani az olvasókkal.
A tehetséggyárként főként multinacionális nagyvállalatok működnek, ahol a rögzített folyamat szerint zajló tehetséggondozás ugyanúgy része a cég DNS-ének, mint - talán éppen a tehetségprogramok eredményeképp kialakult? - vezetőség érzelmi elkötelezettsége is.
A kettő Kiss Pál István, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola vezérigazgatójának előadásában megfogalmazottak szerint is összefonódik. Tapasztalata szerint "Tehetséget csak az a vezető tud nevelni, fejleszteni, aki:
A "tehetséggyártás" folyamatának leírására Fröhlich Péter, a P&Bert ügyvezető igazgatója vállalkozott, aki tanácsadóként kívülről így látja a tehetséggyártó-sor lehetséges elemeit:
A szervezetek körülbelül ezekből válogatnak, és egyéni berendezkedésüknek megfelelően alakítják ki azt a teret, ahol a tehetség kibontakozhat.
A Magyar Posta gyakorlatát Sum István humánerőforrás-fejlesztési igazgató mutatta be, ahol például tehetségbankot építettek fel, és ciklusonként 20-25 főt követnek kiemelt figyelemmel. Ezen kívül külön "poolban" foglalkoznak a vezető posztok várományosaival, évente 45-50 fővel. Ha van ilyen, akkor lehet mondani, hogy az MKB Bank a klasszikus modellt követi. A tehetségmenedzsment ciklus lépései sorban: azonosítás, fejlesztés, teljesítményértékelési rendszer, ösztönzés. Ebbe épülnek bele a különböző programok, mint "Frissdiplomás program", melynek résztvevői kompetenciaalapú mérés alapján kapnak egyéni fejlesztési programot, majd bekerülhetnek a Talentum Programba, a Szakértői Klubba vagy a Vezető Akadémiába. Kadala Miklós HR igazgató arra hívta fel a figyelmet, hogy míg 2003-ban a karrierprogram 3-4 év volt, ez mára lerövidült 1-2 évre. Ennyi türelme van a mai fiatal generációnak.
És ha van ilyen, akkor a GE igazi multi tehetséggyár. A nemzetközileg egységesen alkalmazott tehetséggondozó programjuk alapelve a fejlődés szabályát követi: 10 százalék elméleti képzés, 20 százalék önismeret, 70 százalék gyakorlás. Jakobsen Petra, a GE európai szervezetfejlesztési igazgatója indokolta is ezt a szemléletet: a gyakorlat a legjobb tanítómester - a munka adta elvárások ösztönöznek a fejlődésre. A személyes fejlődés alappillére az önismeret - ehhez az őszinte és folytonos visszajelzések segítenek hozzá. A képzések és a szakirodalom pedig megadják a "másként csinálás" lehetséges mikéntjeit.
A GE felfogása, hogy a tanulás valójában egy "fejlesztő feladat" legyen, nem egy jutalompihenés!
A folyamatot a kihívó feladatok köré összpontosítják, melyben minden alkalmat megragadnak a 360 fokos értékelésre és viselkedés alapú visszajelzésekre. Az értékelés meghirdetett értékek mentén történik, és ezek szolgálnak a hozott döntések, és a jutalmazás alapjául.
A GE eszköztára a tehetséggyártásban:
belső karrier
- nem pozícióra, hanem a GE-be keresnek jelölteket
- pozíciói több mint 50 százalékát belülről töltik be
- munkakörök gazdagítása a kezdeményezőkészség támogatásával valósul meg - rugalmas munkakörök, projekt feladatok
2-3 évenkénti pozícióváltások
- szervezetek közötti kereszt-képzések, több országot átívelő munkakörök
- külföldi kiküldetések a fejlődés gyorsítására
- őszinte visszajelzések - ez a kultúra!
- vezető általi teljesítményértékelés
- minden szinten differenciáló rendszer (felsővezetők között ugyanúgy, mint a szakembereknél)
- 360 fokos visszajelzés - névtelen
- elvárt viselkedésformák mérése és jutalmazása.
A GE ma nagy kihívást a vezetők fejlesztésében lát. Gyorsan változó világunkban naponta változnak a sikerhez szükséges tényezők. A tehetségekért folytatott egyre nagyobb verseny megköveteli a vezetői utánpótlás tervezését. A fejlődéshez a vezetők azon tulajdonságait kellene gyakoroltatni és változtatni, amelyek nem erősségeik, és ez ellentmond a gyors eredmények utáni vágynak. A változáshoz a bevált módszereket, viselkedési mintákat kellene feladniuk, ám a biztonság feladása nem könnyű feladat.
A L'Oréal egyedi tehetségmenedzsment módszerét Németh László HR igazgató ismertette. Az úgynevezett Pepiniére, azaz faiskola megközelítés röviden így néz ki: a tehetséget megszerezzük, elültetjük (belépés, integráció, L'Oréal FIT 2 év). Cél a megtartás, a fejlesztés, amit a tehetség és a környezet sajátosságait figyelembe véve oldanak meg:
- a vitamin a tréning, fejlesztés és a teljesítményértékelés
- a táplálék a motiváció
- a gondozó a HR vezető
- a talaj a szervezet
- a fák pedig különbözőek, úgyhogy egyéni megközelítés szükséges!
De! A környezet veszélyeket is hordoz magában, bármikor megjelenhet a fejvadász, vagy egy ügyesebb kolléga. Németh László hangsúlyozta a szervezet felelősségét a megtartásában. Az Y generáció nem csak különleges képességekkel, de elvárásokkal is bír! Szeretne kibontakozni..., adjuk meg neki a teret, ahelyett, hogy csodálkozunk izgágaságán. A fórumbeszélgetésen Debreczeni Eszter, a Microsoft emberi erőforrás igazgatója is elmondta, hogy a Microsoft vállalati kultúrája kell ahhoz, hogy a tehetségprogramok működni tudnak. A tehetségüket már bizonyított szakembereknek nagyfokú bizalmat szavaznak, szabad teret biztosítanak nekik vállalaton belüli eszmecserékre, új ötletek kipróbálására; tudatosan mozgatják az embereket. A PricewaterhouseCoopers-nél is része a szervezeti kultúrának a szakemberek megbecsülése, a jó munka elismerése. Magyari Andrea HR vezető hangsúlyozta, hogy a PwC bizalommal van az önként kilépő dolgozói felé is. Hangsúlyos a vállalatban az egyéni felelősségvállalás a karrier alakításában - az egyénnek ugyanúgy felelőssége, hogyan halad előre a szervezetben; és itt az is szerepet kap, hogy esetleg kilép, de akár vissza is térhet! Jól bevált vezetőfejlesztési módszerük a "vezetői shadowing", amely során a vezető posztok várományosai sikeres vezetők tevékenységét követhetik és elleshetik tőlük a legjobb gyakorlatokat.
Szentpétery Boglárka, a Procter&Gamble regionális tehetségmenedzsment vezetője is megerősítette a szervezet szerepét a tehetségmenedzsment sikerében. A nagy és sokrétű szervezet megengedi, hogy rugalmasan kezeljék az egyéni képességeket, és karrierutakban, nem pedig rögzítet pozíciókban gondolkodnak. A vállalat pozitív hozzáállását a dolgozókhoz a sikeres "maternity return" (szülési szabadságról visszatérés) program is bizonyítja, amelyben élen jár a P&G.
Az Alpine-nál - olyan ipari termelővállalat lévén, ahol fizikai és szellemi dolgozók egyaránt dolgoznak - különböző eszközöket alkalmaznak a munkavállalók motiválására, megtartására. A jó szakemberek elvándorlását egyfelől hűségjutalommal igyekeznek megakadályozni. Másfelől a karrier-, az előrelépési lehetőséget is támogatják, ahol nagyon fontos elv, hogy mindenkinek egyenlő esélye van előre jutni - mondta el Ekési Szilvia HR vezető. A gyakorló HR vezetők által ismertetett konkrét vállalati tapasztalatok után, a nagy szakmai múlttal, s több vállalat irányításában is tapasztalatot szerzett csúcsvezető, Dr. Kiss Pál István (BKF) tanácsát is érdemes volt meghallgatni: "A tehetség rendkívül fontos, de ne feledkezzünk meg az átlagosról és az átlag alatti képességűekről sem (low hanging fruits)!"
DGS GLOBAL RESEARCH
Ha nem tudott részt venni a tehetségmenedzsment konferencián, de szeretné mehtekinteni az előadásokat, akkor látogasson el a HR webináriumok oldalára! hr.webinariumok.hu
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Tavaly decemberről idén januárra az épületek takarításával és facility managementjével foglalkozó B + N Referencia Zrt-nél nőtt legnagyobbat az... Teljes cikk
Ne csak a hirdetési költségeket számoljuk egy munkavállaló felvételénél, hanem a toborzó munkaóráinak költségét és a próbaidő alatti... Teljes cikk
Van egy olyan vezetői réteg az iparban, akikről, ha nem vesszük tudomásul, hogy egészen más bánásmódot igényelnek, mint a többi vezető, akkor... Teljes cikk
- 69 ezer munkahely megteremtéséhez járulhat hozzá ez a Microsoft gigaberuházás 2 hónapja
- Pályázati lehetőségek a kulturális és kreatív szektorok számára 5 hónapja
- Sikeres nemzetközi jelenlét: a megfelelő tájékozottság kulcsfontosságú 6 hónapja
- Tízezer alá esett a Tesco létszáma, 140 fővel dolgoznak kevesebben a Morgan Stanley-nél 7 hónapja
- Közel 300 fős csökkenés a Tescónál, 200 fő felett nőtt a Lidl: létszámtrendek 9 hónapja
- Újabb elbocsátási hullám indul a Microsoftnál 10 hónapja
- Virtuális asszisztens segítheti majd az emberek munkáját 12 hónapja
- Minden tizedik magyar tervez a következő három évben vállalkozást indítani 12 hónapja
- Még fontosabb lesz a kulcsemberek megtartása: Future of HR kutatás 13 hónapja
- Ezek lesznek a legfontosabb készségek a mesterséges intelligencia uralta jövőben 13 hónapja
- Nincs rossz munkaerő, csak meg kell találni a kolléga számára kiteljesedést nyújtó pozíciót - Bánhidi Eszter, a Danone Magyarország HR vezetője 1 éve