Tehetségmenedzsment, azaz tehetséggyár?
A "Tehetségmenedzsment Konferencia 2008" néven - a DGS GLOBAL RESEARCH, a Nexon és az AIESEC szervezésében - megvalósult nagyszabású konferencia a hazai "tehetséghelyzet" mellett, azon szervezetek gyakorlatát kívánta bemutatni, amelyek tudatosan vallják, hogy a tehetségmenedzsment versenyelőnyt jelenthet számukra. Jelen írás a "Tehetségmenedzsment: megvenni vagy kinevelni?" című cikk folytatásaként ugyancsak a konferencia a fontosabb megállapításait kívánja megosztani az olvasókkal.
A tehetségmenedzsment ott indul el, ahol elismerik a tehetség birtoklásának előnyeit, az elvesztésének kárát és kockázatát. A tehetség tudatos házon belül tartását megcélozva a HR szakma komplex folyamatokat, akár évekig tartó, sokszor országhatárokon átívelő programokat dolgoz(hat) ki és működtet(het) nem kis erőfeszítéssel. Számos szervezet valóságos tehetséggyárként üzemel, ahol a hétköznapinak látszó, farmernadrágos, pólós huszonévesekből felelősségteljes, elismert szakembereket gyúrnak.
A tehetséggyárként főként multinacionális nagyvállalatok működnek, ahol a rögzített folyamat szerint zajló tehetséggondozás ugyanúgy része a cég DNS-ének, mint - talán éppen a tehetségprogramok eredményeképp kialakult? - vezetőség érzelmi elkötelezettsége is.
A kettő Kiss Pál István, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola vezérigazgatójának előadásában megfogalmazottak szerint is összefonódik. Tapasztalata szerint "Tehetséget csak az a vezető tud nevelni, fejleszteni, aki:
elfogadja hogy valaki okosabb, szakértőbb nála,
tud delegálni, és bevonni,
képes elviselni, hogy valaki hibázik,
tud dicsérni,
képes megosztani információt, sikert,
rendben van a hatalmi egyensúlya,
képes emberi lenni és önmagát adni."
A "tehetséggyártás" folyamatának leírására Fröhlich Péter, a P&Bert ügyvezető igazgatója vállalkozott, aki tanácsadóként kívülről így látja a tehetséggyártó-sor lehetséges elemeit:
minősítő értékelés + toborzás + teljesítmény + karriermenedzsment + vezetői képességek fejlesztése
szabványosított minőségi skálázás + objektivitás
beilleszkedési program
tréning + mentoring + coaching
komplex teljesítményértékelés (HR szoftvertámogatás)
tehetségbank, utódlási tervek, előléptetések sikerességi arányai
multikulturális szemlélet, rotáció, országhatárok átlépése
gyakornoki program, PhD kutatás felkarolása stb.
A szervezetek körülbelül ezekből válogatnak, és egyéni berendezkedésüknek megfelelően alakítják ki azt a teret, ahol a tehetség kibontakozhat.
A Magyar Posta gyakorlatát Sum István humánerőforrás-fejlesztési igazgató mutatta be, ahol például tehetségbankot építettek fel, és ciklusonként 20-25 főt követnek kiemelt figyelemmel. Ezen kívül külön "poolban" foglalkoznak a vezető posztok várományosaival, évente 45-50 fővel. Ha van ilyen, akkor lehet mondani, hogy az MKB Bank a klasszikus modellt követi. A tehetségmenedzsment ciklus lépései sorban: azonosítás, fejlesztés, teljesítményértékelési rendszer, ösztönzés. Ebbe épülnek bele a különböző programok, mint "Frissdiplomás program", melynek résztvevői kompetenciaalapú mérés alapján kapnak egyéni fejlesztési programot, majd bekerülhetnek a Talentum Programba, a Szakértői Klubba vagy a Vezető Akadémiába. Kadala Miklós HR igazgató arra hívta fel a figyelmet, hogy míg 2003-ban a karrierprogram 3-4 év volt, ez mára lerövidült 1-2 évre. Ennyi türelme van a mai fiatal generációnak.
És ha van ilyen, akkor a GE igazi multi tehetséggyár. A nemzetközileg egységesen alkalmazott tehetséggondozó programjuk alapelve a fejlődés szabályát követi: 10 százalék elméleti képzés, 20 százalék önismeret, 70 százalék gyakorlás. Jakobsen Petra, a GE európai szervezetfejlesztési igazgatója indokolta is ezt a szemléletet: a gyakorlat a legjobb tanítómester - a munka adta elvárások ösztönöznek a fejlődésre. A személyes fejlődés alappillére az önismeret - ehhez az őszinte és folytonos visszajelzések segítenek hozzá. A képzések és a szakirodalom pedig megadják a "másként csinálás" lehetséges mikéntjeit.
A GE felfogása, hogy a tanulás valójában egy "fejlesztő feladat" legyen, nem egy jutalompihenés!
A folyamatot a kihívó feladatok köré összpontosítják, melyben minden alkalmat megragadnak a 360 fokos értékelésre és viselkedés alapú visszajelzésekre. Az értékelés meghirdetett értékek mentén történik, és ezek szolgálnak a hozott döntések, és a jutalmazás alapjául.
A GE eszköztára a tehetséggyártásban:
belső karrier
- nem pozícióra, hanem a GE-be keresnek jelölteket
- pozíciói több mint 50 százalékát belülről töltik be
- munkakörök gazdagítása a kezdeményezőkészség támogatásával valósul meg - rugalmas munkakörök, projekt feladatok
2-3 évenkénti pozícióváltások
- szervezetek közötti kereszt-képzések, több országot átívelő munkakörök
- külföldi kiküldetések a fejlődés gyorsítására
- őszinte visszajelzések - ez a kultúra!
- vezető általi teljesítményértékelés
- minden szinten differenciáló rendszer (felsővezetők között ugyanúgy, mint a szakembereknél)
- 360 fokos visszajelzés - névtelen
- elvárt viselkedésformák mérése és jutalmazása.
A GE ma nagy kihívást a vezetők fejlesztésében lát. Gyorsan változó világunkban naponta változnak a sikerhez szükséges tényezők. A tehetségekért folytatott egyre nagyobb verseny megköveteli a vezetői utánpótlás tervezését. A fejlődéshez a vezetők azon tulajdonságait kellene gyakoroltatni és változtatni, amelyek nem erősségeik, és ez ellentmond a gyors eredmények utáni vágynak. A változáshoz a bevált módszereket, viselkedési mintákat kellene feladniuk, ám a biztonság feladása nem könnyű feladat.
A L'Oréal egyedi tehetségmenedzsment módszerét Németh László HR igazgató ismertette. Az úgynevezett Pepiniére, azaz faiskola megközelítés röviden így néz ki: a tehetséget megszerezzük, elültetjük (belépés, integráció, L'Oréal FIT 2 év). Cél a megtartás, a fejlesztés, amit a tehetség és a környezet sajátosságait figyelembe véve oldanak meg:
- a vitamin a tréning, fejlesztés és a teljesítményértékelés
- a táplálék a motiváció
- a gondozó a HR vezető
- a talaj a szervezet
- a fák pedig különbözőek, úgyhogy egyéni megközelítés szükséges!
De! A környezet veszélyeket is hordoz magában, bármikor megjelenhet a fejvadász, vagy egy ügyesebb kolléga. Németh László hangsúlyozta a szervezet felelősségét a megtartásában. Az Y generáció nem csak különleges képességekkel, de elvárásokkal is bír! Szeretne kibontakozni..., adjuk meg neki a teret, ahelyett, hogy csodálkozunk izgágaságán. A fórumbeszélgetésen Debreczeni Eszter, a Microsoft emberi erőforrás igazgatója is elmondta, hogy a Microsoft vállalati kultúrája kell ahhoz, hogy a tehetségprogramok működni tudnak. A tehetségüket már bizonyított szakembereknek nagyfokú bizalmat szavaznak, szabad teret biztosítanak nekik vállalaton belüli eszmecserékre, új ötletek kipróbálására; tudatosan mozgatják az embereket. A PricewaterhouseCoopers-nél is része a szervezeti kultúrának a szakemberek megbecsülése, a jó munka elismerése. Magyari Andrea HR vezető hangsúlyozta, hogy a PwC bizalommal van az önként kilépő dolgozói felé is. Hangsúlyos a vállalatban az egyéni felelősségvállalás a karrier alakításában - az egyénnek ugyanúgy felelőssége, hogyan halad előre a szervezetben; és itt az is szerepet kap, hogy esetleg kilép, de akár vissza is térhet! Jól bevált vezetőfejlesztési módszerük a "vezetői shadowing", amely során a vezető posztok várományosai sikeres vezetők tevékenységét követhetik és elleshetik tőlük a legjobb gyakorlatokat.
Szentpétery Boglárka, a Procter&Gamble regionális tehetségmenedzsment vezetője is megerősítette a szervezet szerepét a tehetségmenedzsment sikerében. A nagy és sokrétű szervezet megengedi, hogy rugalmasan kezeljék az egyéni képességeket, és karrierutakban, nem pedig rögzítet pozíciókban gondolkodnak. A vállalat pozitív hozzáállását a dolgozókhoz a sikeres "maternity return" (szülési szabadságról visszatérés) program is bizonyítja, amelyben élen jár a P&G.
Az Alpine-nál - olyan ipari termelővállalat lévén, ahol fizikai és szellemi dolgozók egyaránt dolgoznak - különböző eszközöket alkalmaznak a munkavállalók motiválására, megtartására. A jó szakemberek elvándorlását egyfelől hűségjutalommal igyekeznek megakadályozni. Másfelől a karrier-, az előrelépési lehetőséget is támogatják, ahol nagyon fontos elv, hogy mindenkinek egyenlő esélye van előre jutni - mondta el Ekési Szilvia HR vezető. A gyakorló HR vezetők által ismertetett konkrét vállalati tapasztalatok után, a nagy szakmai múlttal, s több vállalat irányításában is tapasztalatot szerzett csúcsvezető, Dr. Kiss Pál István (BKF) tanácsát is érdemes volt meghallgatni: "A tehetség rendkívül fontos, de ne feledkezzünk meg az átlagosról és az átlag alatti képességűekről sem (low hanging fruits)!"
DGS GLOBAL RESEARCH
Ha nem tudott részt venni a tehetségmenedzsment konferencián, de szeretné mehtekinteni az előadásokat, akkor látogasson el a HR webináriumok oldalára! hr.webinariumok.hu
A tehetséggyárként főként multinacionális nagyvállalatok működnek, ahol a rögzített folyamat szerint zajló tehetséggondozás ugyanúgy része a cég DNS-ének, mint - talán éppen a tehetségprogramok eredményeképp kialakult? - vezetőség érzelmi elkötelezettsége is.
A kettő Kiss Pál István, a Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola vezérigazgatójának előadásában megfogalmazottak szerint is összefonódik. Tapasztalata szerint "Tehetséget csak az a vezető tud nevelni, fejleszteni, aki:
A "tehetséggyártás" folyamatának leírására Fröhlich Péter, a P&Bert ügyvezető igazgatója vállalkozott, aki tanácsadóként kívülről így látja a tehetséggyártó-sor lehetséges elemeit:
A szervezetek körülbelül ezekből válogatnak, és egyéni berendezkedésüknek megfelelően alakítják ki azt a teret, ahol a tehetség kibontakozhat.
A Magyar Posta gyakorlatát Sum István humánerőforrás-fejlesztési igazgató mutatta be, ahol például tehetségbankot építettek fel, és ciklusonként 20-25 főt követnek kiemelt figyelemmel. Ezen kívül külön "poolban" foglalkoznak a vezető posztok várományosaival, évente 45-50 fővel. Ha van ilyen, akkor lehet mondani, hogy az MKB Bank a klasszikus modellt követi. A tehetségmenedzsment ciklus lépései sorban: azonosítás, fejlesztés, teljesítményértékelési rendszer, ösztönzés. Ebbe épülnek bele a különböző programok, mint "Frissdiplomás program", melynek résztvevői kompetenciaalapú mérés alapján kapnak egyéni fejlesztési programot, majd bekerülhetnek a Talentum Programba, a Szakértői Klubba vagy a Vezető Akadémiába. Kadala Miklós HR igazgató arra hívta fel a figyelmet, hogy míg 2003-ban a karrierprogram 3-4 év volt, ez mára lerövidült 1-2 évre. Ennyi türelme van a mai fiatal generációnak.
És ha van ilyen, akkor a GE igazi multi tehetséggyár. A nemzetközileg egységesen alkalmazott tehetséggondozó programjuk alapelve a fejlődés szabályát követi: 10 százalék elméleti képzés, 20 százalék önismeret, 70 százalék gyakorlás. Jakobsen Petra, a GE európai szervezetfejlesztési igazgatója indokolta is ezt a szemléletet: a gyakorlat a legjobb tanítómester - a munka adta elvárások ösztönöznek a fejlődésre. A személyes fejlődés alappillére az önismeret - ehhez az őszinte és folytonos visszajelzések segítenek hozzá. A képzések és a szakirodalom pedig megadják a "másként csinálás" lehetséges mikéntjeit.
A GE felfogása, hogy a tanulás valójában egy "fejlesztő feladat" legyen, nem egy jutalompihenés!
A folyamatot a kihívó feladatok köré összpontosítják, melyben minden alkalmat megragadnak a 360 fokos értékelésre és viselkedés alapú visszajelzésekre. Az értékelés meghirdetett értékek mentén történik, és ezek szolgálnak a hozott döntések, és a jutalmazás alapjául.
A GE eszköztára a tehetséggyártásban:
belső karrier
- nem pozícióra, hanem a GE-be keresnek jelölteket
- pozíciói több mint 50 százalékát belülről töltik be
- munkakörök gazdagítása a kezdeményezőkészség támogatásával valósul meg - rugalmas munkakörök, projekt feladatok
2-3 évenkénti pozícióváltások
- szervezetek közötti kereszt-képzések, több országot átívelő munkakörök
- külföldi kiküldetések a fejlődés gyorsítására
- őszinte visszajelzések - ez a kultúra!
- vezető általi teljesítményértékelés
- minden szinten differenciáló rendszer (felsővezetők között ugyanúgy, mint a szakembereknél)
- 360 fokos visszajelzés - névtelen
- elvárt viselkedésformák mérése és jutalmazása.
A GE ma nagy kihívást a vezetők fejlesztésében lát. Gyorsan változó világunkban naponta változnak a sikerhez szükséges tényezők. A tehetségekért folytatott egyre nagyobb verseny megköveteli a vezetői utánpótlás tervezését. A fejlődéshez a vezetők azon tulajdonságait kellene gyakoroltatni és változtatni, amelyek nem erősségeik, és ez ellentmond a gyors eredmények utáni vágynak. A változáshoz a bevált módszereket, viselkedési mintákat kellene feladniuk, ám a biztonság feladása nem könnyű feladat.
A L'Oréal egyedi tehetségmenedzsment módszerét Németh László HR igazgató ismertette. Az úgynevezett Pepiniére, azaz faiskola megközelítés röviden így néz ki: a tehetséget megszerezzük, elültetjük (belépés, integráció, L'Oréal FIT 2 év). Cél a megtartás, a fejlesztés, amit a tehetség és a környezet sajátosságait figyelembe véve oldanak meg:
- a vitamin a tréning, fejlesztés és a teljesítményértékelés
- a táplálék a motiváció
- a gondozó a HR vezető
- a talaj a szervezet
- a fák pedig különbözőek, úgyhogy egyéni megközelítés szükséges!
De! A környezet veszélyeket is hordoz magában, bármikor megjelenhet a fejvadász, vagy egy ügyesebb kolléga. Németh László hangsúlyozta a szervezet felelősségét a megtartásában. Az Y generáció nem csak különleges képességekkel, de elvárásokkal is bír! Szeretne kibontakozni..., adjuk meg neki a teret, ahelyett, hogy csodálkozunk izgágaságán. A fórumbeszélgetésen Debreczeni Eszter, a Microsoft emberi erőforrás igazgatója is elmondta, hogy a Microsoft vállalati kultúrája kell ahhoz, hogy a tehetségprogramok működni tudnak. A tehetségüket már bizonyított szakembereknek nagyfokú bizalmat szavaznak, szabad teret biztosítanak nekik vállalaton belüli eszmecserékre, új ötletek kipróbálására; tudatosan mozgatják az embereket. A PricewaterhouseCoopers-nél is része a szervezeti kultúrának a szakemberek megbecsülése, a jó munka elismerése. Magyari Andrea HR vezető hangsúlyozta, hogy a PwC bizalommal van az önként kilépő dolgozói felé is. Hangsúlyos a vállalatban az egyéni felelősségvállalás a karrier alakításában - az egyénnek ugyanúgy felelőssége, hogyan halad előre a szervezetben; és itt az is szerepet kap, hogy esetleg kilép, de akár vissza is térhet! Jól bevált vezetőfejlesztési módszerük a "vezetői shadowing", amely során a vezető posztok várományosai sikeres vezetők tevékenységét követhetik és elleshetik tőlük a legjobb gyakorlatokat.
Szentpétery Boglárka, a Procter&Gamble regionális tehetségmenedzsment vezetője is megerősítette a szervezet szerepét a tehetségmenedzsment sikerében. A nagy és sokrétű szervezet megengedi, hogy rugalmasan kezeljék az egyéni képességeket, és karrierutakban, nem pedig rögzítet pozíciókban gondolkodnak. A vállalat pozitív hozzáállását a dolgozókhoz a sikeres "maternity return" (szülési szabadságról visszatérés) program is bizonyítja, amelyben élen jár a P&G.
Az Alpine-nál - olyan ipari termelővállalat lévén, ahol fizikai és szellemi dolgozók egyaránt dolgoznak - különböző eszközöket alkalmaznak a munkavállalók motiválására, megtartására. A jó szakemberek elvándorlását egyfelől hűségjutalommal igyekeznek megakadályozni. Másfelől a karrier-, az előrelépési lehetőséget is támogatják, ahol nagyon fontos elv, hogy mindenkinek egyenlő esélye van előre jutni - mondta el Ekési Szilvia HR vezető. A gyakorló HR vezetők által ismertetett konkrét vállalati tapasztalatok után, a nagy szakmai múlttal, s több vállalat irányításában is tapasztalatot szerzett csúcsvezető, Dr. Kiss Pál István (BKF) tanácsát is érdemes volt meghallgatni: "A tehetség rendkívül fontos, de ne feledkezzünk meg az átlagosról és az átlag alatti képességűekről sem (low hanging fruits)!"
DGS GLOBAL RESEARCH
Ha nem tudott részt venni a tehetségmenedzsment konferencián, de szeretné mehtekinteni az előadásokat, akkor látogasson el a HR webináriumok oldalára! hr.webinariumok.hu
- 2026.01.09Foglalkoztatás és jóllét: az értékes munkaerő megszerzése és megtartása a folyamatosan változó munkaerőpiaci környezetben Foglalkoztatás és jóllét: az értékes munkaerő megszerzése és megtartása a folyamatosan változó munkaerőpiaci környezetben. A konferencia ingyenes, de regisztrációhoz kötött. A program és a regisztráció a jegyek menüpont alatt.
Részletek 
Jegyek - 2026.01.28Vezetés- és szervezetfejlesztés szakmai konferencia Bokor Attila Aranykalitkában című kutatásának harmadik fejezetéhez érkeztünk, amely ötven vezetői életúton keresztül három évtized szervezeti és vezetői tapasztalatát mutatja be. Az OD Partner is mérföldkőhöz érkezett: 30 évesek lettünk. Kinyitjuk szakmai műhelyünket és megosztjuk, hogyan gondolkodunk vezetésről, szervezetről, és aktuálisan milyen témákban mélyedünk el. Részletek Jegyek
- 2026.01.29Bértranszparencia irányelv és diszkrimináció-tilalom Szakmai képzés a bértranszparenciáról és a diszkriminációról HR szakembereknek és vezetőknek. Készüljön fel munkajogászainkkal az EU új bérátláthatósági szabályaira! Részletek Jegyek
- 2026.01.31Vállalati szimuláció Valós piaci helyzetben egy-egy döntés meghozatalakor helyt kell állnia mind vezetői, mind kontrolleri képességeinknek. Mennyivel egyszerűbb lenne, hogyha mi is úgy gyakorolhatnánk, mint egy pilóta, aki éles felszállás előtt, a szimulátorban tanulja meg a vezetést, míg kellő rutinra tesz szert. Ez megvalósítható ma már az üzleti életben is. Részletek Jegyek
További cikkek
HR-forradalomból HR-válság? Így verheti szét az AI a szakmát
Évekig úgy tűnt, hogy a HR minden vállalatnál kulcsszereplővé válik: ők intézték a toborzást, a home office szabályozását, a visszatérést az... Teljes cikk
A minimálbér emelése mindent borít. Az év végi bértervezést is
Az év vége a legtöbb vállalat számára nemcsak a zárások, hanem a következő évi bértervezés időszaka is. A közelgő minimálbér-emelés miatt ez... Teljes cikk
Csökkent a Tesco, bővült a Lego: így alakultak a létszámok a nagyoknál
Júliusról augusztusra a Tescónál több mint 600 fővel dolgoztak kevesebben. Ez volt a legnagyobb létszámmozgás a HR Portál és az Opten... Teljes cikk
Kapcsolódó hírek
- Az Arval új vezetője: Kádár István a globális operációk élén 4 hónapja
- Otthon hervad, az irodában "virágzik" a dolgozó – ezért szigorít a világcég 4 hónapja
- "Nézd, a magyarok mit hoztak ide!" - hazaérkezett a nyíregyházi srác, aki eljutott a világűrbe 5 hónapja
- Idén minden eddiginél korábban jött el a túlfogyasztás napja 6 hónapja
- Új vezető a Microsoft Magyarország élén 6 hónapja
- Brutális leépítések és közöny - a vezetők kezdik elfelejteni, hogy emberekkel dolgoznak? 6 hónapja
- A Microsofttól érkezik a WPP új vezetője 6 hónapja
- AI-ügynökök és humán kollégák egy csapatban - de vajon ki lesz a főnök? 7 hónapja
- Itt a toplista! Ezekben az országokban nem uralja a munka az életet – hogy áll Magyarország? 7 hónapja
- Megjelentek a Nemzeti Tehetség Program idei pályázatai 7 hónapja
- Újabb cég vezeti be, hogy fizet a rosszul teljesítő dolgozóinak, ha felmondanak 9 hónapja
Kapcsolódó tartalmaink Bezár
Állások
- Asztalos szakmunkás
- Női ruházati üzletbe eladót felveszünk
- Óvodapedagógus
- Áruszállító,árukiadó,áru összekészítő, gépkezelő
- Eladó Lángossütöbe
- Dolgozz szállodai programszervezőként napsütötte nyaralóhelyeken
- Kőműves, homlokzati hőszigetelő
- Ipari Festő (2025. 10. 21)
- Gépkezelő | Rácalmás (Dunaújváros) (2026. 01. 06)
- Széria diszponens munkatárs (német és angol nyelvtudással) (2026. 01. 06)
- Alkatrész értékesítő - megemelt bérrel (Budapest, III. kerület) (2026. 01. 06)
- Alkatrész értékesítő – megemelt bérrel (Vác) (2026. 01. 06)
- Trainee für IT-Business Analyse (m / w / x) (2026. 01. 06)
Partnereink hírei
- Sárkánygyümölcs (pitaja): elég furcsa, mire emlékeztet az íze
- Mikor érdemes elvetni a paprika- és paradicsommagokat?
- Mutatjuk a legszebb téli virágokat
HR Blog oldalak
-
Coaching Services by CoachLab
A néma fluktuáció ára: Miért az asszertivitás a 2026-os év legfontosabb HR-stratégiai befektetése?
A bérverseny korszaka után 2026-ban a megtartásért folytatott harc a szervezeti kultúra terepére költözött. A fluktuáció...
-
HRinformatika a HRnek
Minimálbér 2026-ban
A 2026-ra tervezett minimálbér-emelés mértékéről a munkavállalói érdekképviseletek, a munkáltatói szervezetek és a...
-
Adózásról érthetően
Mikor keletkezik telephely az új OECD-szabályok szerint home office munkavégzés esetén?
Az otthoni munkavégzés következményeként adójogi telephely keletkezésére vonatkozó szabályait pontosította az OECD. Azoknak...
HR Szavazás
Mi a HR kulcsfeladata 2026-ban?
A tudás törvényei: a megértés kulcsa