Teljesítményértékelés: számonkérés vagy ösztönzés?

Hány wattos egy ember?

Az értelmező kéziszótár a tevékenység lemérhető eredményeként definiálja a teljesítményt. Ha pedig a fizikát vesszük elő, akkor azt is mondhatnánk, hogy a teljesítmény nem más, mint egységnyi idő alatt végzett munka, amelynek watt a mérőszáma. Ezen filozófia alapján azonban a teljesítmény vagy van, vagy nincs. Így azt lehet csak értékelni, hogy ez a munka mennyire fontos a vezetőnek.

Mi a valóság?

A teljesítményarányos fizetés alapja a folyamatos visszajelzés és egy jól működő teljesítményértékelő rendszer, ám mint korábban megírtuk, az úgymond átlagos vállalatoknál ez csak az elméletben valósul meg, a gyakorlatban nem. Mást nyilatkozik a cég, a HR-es a teljesítményarányos bérezésről és megint mást a dolgozó. Mi lehet ennek az oka? Mindenkinek az a valóság, amit megtapasztalt - magyarázza a Tesk vezetési tanácsadója, Szemere Zsolt. A probléma gyökere ugyanis nem más, mint hogy mindenki másként látja a világot annak függvényében, miként szocializálódott. A folyamatos visszajelzés pontosan azt a célt szolgálja, hogy a felek szembesüljenek egymás nézőpontjaival, elvárásaival, és felszínre kerülnek a problémák. A vezető a teljesítménymutatók és ahhoz rendelt értékelő kérdések mentén tud közel férkőzni a másik realitásához, megérteni motivációit, és továbblépni a megoldás irányába, vagyis megértetni vele, miben kell fejlődnie. Akkor jó ugyanis a TÉR, ha alakítható, és együttműködésre ösztönöz - fűzi hozzá a vezető tréner.

Hiba a számon kérő értékelés

Mivel minden embernek más a nézőpontja, így a TÉR-nek nem szubjektív véleményen, hanem előre meghatározott szempontok alapján létrejött mérőszámokon kell alapulnia, ezek biztosítják ugyanis az objektivitást. Ugyanaz az értékelés lehet építő és romboló attól függően, hogyan állok az előttem ülő emberhez, milyen kérdéseket teszek fel, és az arra adott válaszok mennyire nyomnak a latba az értékelésen. - A teljesítmény-értékelés leggyakoribb hibája, ha csak kitűzzük a célokat, és "bevasaljuk" a dolgozón az elvárásainkat. Ha egy ilyen helyzetben a vezető kijelenti, hogy a dolgozó pontatlanul dolgozik, nem jól kommunikál, és bármikor pótolható, azzal egy életre tönkre teheti - húzza alá a tréner - ráadásul az csak a valóság egyik fele.

A számon kérő TÉR tehát motivációgyilkos és versenyhelyzetet teremt, amely bomlasztó hatású - húzza alá a szakember. A munkavállaló nem előre fogja vinni a céget, hanem a felsorolt elvárásoknak akar majd megfelelni, és azok kipipálására fog törekedni. Így mindenki fel fog venni egy álarcot, és a mennyiség, nem a minőség fog érvényesülni - nyomatékosítja Szemere Zsolt, aki a magát állandóan "elfoglaltnak" mutató alkalmazott képével érzékeltette, mire is gondol.

Nem csak a végeredményt kell nézni!

A dolgozó által létrehozott "termék" megszámolható, így ez lesz az egyik olyan tényező, ami alapján történik az értékelés. Fontos a vezető által elvárt munka pontos meghatározása. Ha azonban csak a végeredményt értékeljük, akkor nem tudjuk beazonosítani a probléma gyökerét, és nem ösztönöz fejlődésre, csak a munkavállaló önbizalmát és motivációját semmisíti meg. A részeredmények révén látjuk összefüggéseiben a folyamatot és leszünk képesek lokalizálni a fejlesztendő területet, így valóban a valós teljesítményt értékeljük - utal a cégek helytelen értékelő gyakorlatára a tanácsadó, elismerve, hogy az általa felsorolt jellemzők egy ideális helyzetre vonatkoznak. Értelemszerűen egy több száz, vagy épp több ezer főt foglalkoztató vállalatnál nehezebb ezeket a kritériumokat betartani, de érdemes, mivel ez vezet az objektivitáshoz.

Mindenki másként csinálja

A Tesk által tartott tréningen részt vevő cégvezetők mintegy felénél működik valamilyen fajta TÉR, és jó néhány kis és középvállalkozás tervezi annak bevezetését, csak nem tudják, miként fogjanak hozzá. A legáltalánosabb az, melyet több résztvevő igazolt vissza, hogy az év elején kitűzött célokhoz (egyéni és szervezeti) képest nézik meg a dolgozó teljesítményét év végén, amely kihatással van a dolgozó fizetésére is. Van olyan cég, ahol bár értékelik a szakmai és egyéni célok mentén a dolgozó teljesítményét, elmarad az értékelő beszélgetés és a kérdőív. És olyan is előfordul, hogy egy vállalat minden negyedévben megnézi, milyen eredményt értek el munkatársai.

A TÉR kialakításának alapjai

Az értékelésen mindig a cél irányába való elmozdulást mérjük, vagyis azt, hogy a munkavállaló önmagához képest mennyit fejlődött, mennyit teljesített, milyen a hozzáállása, van-e elmozdulás a korábbi teljesítményéhez képest stb. Ha igen, akkor a vezető dolga a fejlődésről beszámolni és megerősíteni a dolgozóban. Érdemes tehát odafigyelni a visszajelzés és az értékelés gyakoriságára, annak hangvételére és arra, hogy a szervezeti célokat egy össznépi megbeszélésen tűzzük ki és nézzük meg azok teljesülését, míg az egyéni célokat négyszemközt tisztázzuk - sorolja a kritériumokat a vezetési tanácsadó, aki szerint minél közelebbi célokat érdemes meghatározni.

Egy jó TÉR objektív - célok és kritériumok

Akár írásban, akár szóban, akár a kettőt kombinálva értékeljük dolgozóinkat, az egyéni és a szervezeti célok meghatározását, és az azok mentén történő kérdések összeállítását nem ússzuk meg. A megfelelő szempontok nélkül ugyanis értelmetlen adathalmazt kapunk csupán. A tréningen részt vevő szakemberek szerint az értékelésnél megnézzük, hogy a dolgozó maradéktalanul ellátja-e a munkaköri leírásban szereplő feladatokat, rendelkezik-e az ahhoz szükséges kompetenciákkal, milyen a munkához való hozzáállása, hány szerződést kötött az adott időszakban, mennyire lojális a céghez, mennyire kezdeményező, s mindezek milyen hasznot eredményeznek a cégnek a személyi jellegű kiadások függvényében. - Itt azonban nem lehet általánosítani, a TÉR mindig az adott céghez, munkakörhöz illeszkedik - cáfolja meg az előzőeket Szemere Zsolt. - Ha egyértelműek a kitűzött célok, amelyek határidőket és pénzben meghatározott elvárásokat is megfogalmaznak, akkor nem nehéz a teljesítményértékelés - fogalmazott korábban a kategóriájában legjobb munkahelynek minősülő Kulcs-Soft vezérigazgató-helyettese.

Hogyan vezessük le az értékelő beszélgetést?

Megoszlanak a vélemények arról, hogy milyen körülmények között, milyen tematika mentén, milyen gyakorisággal zajlik egy értékelő beszélgetés. Egy azonban biztos: oldott légkört kell teremteni, és a dolgozónak érzékelnie kell a cégvezető részéről az őszinte érdeklődést, valamint azt, hogy nem döntötte el előre az értékelés kimenetelét, vagyis van súlya az ott elhangzottaknak. Ha egy vezető nem így tesz, akkor csalódik a munkavállaló, ami szintén a motiváció csökkenéséhez, az elköteleződés teljes hiányához vezethet. - Minél egyszerűbb és természetesebb a környezet, annál hatékonyabb lesz a beszélgetés, annál könnyebben jutnak konszenzusra a felek. Hiszen feszengő környezetben, számon kérő kérdésekkel a dolgozó csak bezárul és a vezető nem fogja tudni megértetni vele, merre kell fejlődnie - mondja Szemere Zsolt.

A TÉR kérdései

Az első és legfontosabb szabály, hogy egy értékelésen nem megállapítunk, hanem kérdezünk, a válaszokat nem kommentáljuk, csupán tudomásul vesszük, feljegyezzük. Maximum azt lehet jelezni, hogy erre később visszatérünk. - Ha a főnök a beszélgetést félbeszakítva kezdi el taglalni a véleményét, akkor megakasztja a folyamatot és bezárul a személy. Az alább található kérdések csupán irányadó ajánlások, amelyeket le kell fordítani az adott cégre, munkakörre - magyarázza a vezetési tanácsadó.

Munkavállalóhoz kötődő kérdések:

- Megfelelt-e munkája elvárásainak?

- Ön szerint hol tart a célok megvalósításában? Hogyan jutott erre a következtetésre? - Ilyenkor megismerjük a nézőpontját, miként értékeli saját magát. Minél inkább betekintést nyerünk a dolgozó realitásába, annál inkább kiismerjük, annál inkább tudunk rajta változtatni, annál inkább együtt tudunk vele dolgozni.

- Milyen tényezők befolyásolták teljesítményét, segítették munkáját, ösztönözték jobb teljesítményre?

- Mit gondol, mi lehet a kevésbé jó eredmény oka? Ön hogyan segítene ezen? - Számtalan oka lehet a rossz teljesítménynek, nem biztos, hogy a munkavállaló hozzáállása bújik meg mögötte.

- Milyen előzményei voltak a problémának

- Mit próbált tenni, hogy javítson a teljesítményén? - akkor fontos ez a kérdés, ha úgy gondoljuk, hogy semmilyen erőfeszítést nem tett a probléma megoldására, ilyenkor megfigyeljük a reakcióját, elgondolkozik-e e megoldáson.

Célokhoz fűződő kérdések:

- Milyen céljai vannak a szervezetnek?

- Ezek eléréséhez szüksége van-e valamilyen speciális tudásra? - erre lehet építeni a karriertervet. Itt arra érdemes odafigyelni, hogy ez tényleg a dolgozó terve legyen, ne a munkáltatóé.

- Van-e megoldásra váró kihívás a munkájában? Ezzel célt adunk és együttműködésre ösztönzünk. A plusz célok száma azonban nem haladhatja meg a havi kettőt. Egy jó vezető beazonosítja ezeket a mozgató rugókat.

Munkáltatóhoz kötődő kérdések:

- Mi a véleménye a vezetési stílusról? - Nem lehet eleget hangsúlyozni, hogy a kritikát hideg fejjel, érzelem- és véleménynyilvánítás nélkül hallgatjuk végig. Nincs védekezés, csak adatrögzítés.

- Mi működik jól? - Ez a kérdés azért fontos, mert az emberek különbözőek, minden munkavállaló más vezetési stílust igényel, s a válaszból kiderül, több vagy kevesebb kontrollt, útmutatást igényel-e.

- Min változtatna? Hogyan irányítana? - Az embereknek szükségük van célkitűzésekre, de nem mindegy, hogy azt magáénak érzi-e. Az elköteleződést segítik az egyéni célok.