Termelékenységi paranoia: a kérdés, ami nem hagyja nyugodni a vezetőket

Évekkel azután, hogy az alkalmazottak tömegesen álltak át a home office-ra, a vezetők még mindig nem biztosak benne, hogy a dolgozóik nem lazsálnak, amikor nem az irodában vannak. Sok esetben a szellemi dolgozók távoli és hibrid környezetben is produktívak tudtak maradni, és a legtöbb helyen elmaradt az irodába való tömeges visszatérés.

A Microsoft 2022. szeptemberi, 20 006 szellemi dolgozó körében végzett felmérése szerint azonban sok vezetőnek még mindig gondot okoz, hogy megbízzon a távmunkában dolgozókban. A vezetők 85%-a szerint a hibrid munkavégzésre való áttérés miatt nehéz megbizonyosodni róla, hogy az alkalmazottak produktívak. És míg a munkavállalók 87%-a arról számol be, hogy jól teljesít, a munkáltatóknak csak 12%-a biztos benne, hogy csapata produktív.

Ezt az ellentmondást "termelékenységi paranoiának" nevezték el: az az elképzelés, hogy még ha a munkavállalók ki is töltik a munkaórákat, a főnökök ezt nem hiszik el, ha nem látják őket - számolt be róla a HBR cikke. Ha a vezetők évek után sincsenek meggyőződve arról, hogy az alkalmazottak képesek produktívan dolgozni az irodán kívül is, akkor nehéz lesz elérni, hogy változzon a véleményük. Pedig a szakértők szerint a főnököknek rá kell jönniük  mert egyértelmű, hogy sok vállalat számára a hibrid és a távmunka jelenti a jövőt.    

Az időt könnyű mérni, az ötleteket nem

A világjárvány alatti lezárások miatt a szellemi munkavállalók milliói tudták otthonról is megfelelően végezni a munkájukat. A korlátozások enyhülésével a vezetők elkezdték bevezetni a pandémia utáni munkarendet. A hibrid munkarendre való áttérés általában összhangban van a munkavállalók preferenciáival. A Gallup 2022. júniusi, 8090 távmunkára képes amerikai munkavállaló körében végzett tanulmánya szerint 60%-uk szeretne hosszú távon hibrid munkarendben dolgozni. "A munkavállalók a rugalmasságot már nem előnynek, hanem jognak tekintik" - magyarázza Alexia Cambon, a Gartner tanácsadó cég HR-szakértői részlegének kutatási igazgatója.

Bár a dolgozók körében általános igény mutatkozik a rugalmasságra, a munkáltatók nem mindig reagáltak erre egyformán. Néhány esetben a vezetők hibrid munkarendet vezettek be egy felmondási hullám után.  "Azt láttuk, hogy amikor a cégek teljes munkaidős irodai visszatérést követeltek, sok munkavállaló visszautasította, vagy akár fel is mondott" - mondja Cambon. "A munkavállalók nem jól reagáltak arra, hogy visszavonták a rugalmasságukat, különösen több mint két év magas termelékenység és teljesítmény után, amikor otthonról dolgoztak."

Ennek eredményeképpen sok főnök inkább a munkavállalóknak tett engedményként, mintsem választásból vezette be a hibrid munkavégzést. A munka megváltozott világában azonban megmaradtak a megszokott gondolkodásmódok. "A legtöbb vezető még mindig hajlamos a régi jeleket keresni a termelékenység értékelésekor" - mondja Nick Hedderman, a brit Microsoft vezető igazgatója. "Hozzászoktak ahhoz, hogy fizikailag is "látják", ki dolgozik keményen, ha egyszerűen végigsétálnak a folyosón vagy elhaladnak a tárgyalóterem mellett."

Bár a tudásalapú munka jellemzően eredményorientált, a vezetők hagyományosan az alkalmazottak termelékenységét az íróasztalnál töltött órák alapján mérték. "Az idő a termelékenység legelterjedtebb mérőszáma, mert egyszerűen mérhető" - magyarázza Ayelet Fishbach, az amerikai University of Chicago Booth School of Business viselkedéstudományi professzora. "Könnyebb nyomon követni a dolgozók irodában töltött idejét, mint az ötleteik minőségét." Fishbach szerint az embereknek veleszületett késztetése is van arra, hogy nagyobb bizalmat szavazzanak a fizikailag jelenlévő dolgozóknak.

"A személyes munkavégzéshez képest, ahol állandó interakcióban állnak a munkavállalóval, egy vezetők nehezebben állapítják meg, hogy a távmunkában dolgozók számára mennyi idő kell egy feladathoz. Ha a munkavégzést fizikailag nem látják, könnyen feltételezik, hogy hamarabb kellett volna elvégezni." Cambon szerint a munkáltatók és a munkavállalók közötti szakadék  tovább mélyíti ezt a problémát. „A vezetők munkahelyi tapasztalatai nem azonosak a dolgozókéval" - teszi hozzá. „Sok dolgozó számára a munkahely szerepe megváltozott: az iroda a kapcsolatteremtés és a társas együttlétek helyszíne, az otthon pedig már a feladatok elvégzésére szolgál”.

Véget ér a paranoia?

Mivel a távmunkában dolgozók nem támaszkodhatnak személyes visszajelzésekre, egyes vezetők a digitális eszközökkel mérik a teljesítményüket. "Az alkalmazottak többet dolgoznak, mint valaha" - mondja Hedderman. A Microsoft adatait idézi, amelyek szerint a világjárvány óta 153%-kal nőtt a heti értekezletek száma "Arról is beszámoltak, hogy nyomást éreznek, hogy 'bizonyítsák', hogy dolgoznak. Mindezek együttesen azzal a kockázattal járnak, hogy a hibrid munka fenntarthatatlanná válik." Ahhoz, hogy a termelékenységi paranoia megszűnjön, a vezetők szerepét újra kell definiálni, mondja Cambon. "A mikromenedzselés helyett inkább arra kéne összpontosítani, hogy megkönnyítsék a távmunkát végző csapatok közötti kommunikációt, segítsenek a munkavállalóknak megfelelő hibrid időbeosztás kialakításában, és tisztázzák a szervezeti célokat."

Az eredményalapú vezetés középpontjában a kommunikáció áll, mondja Fishbach. A cél a mennyiségi inputok gyűjtése helyett a minőségi outputok mérése. Néhány vezető azonban szembe mehet ezzel a felfogással. Fishbach hozzáteszi, hogy az eredményalapú vezetés megköveteli, hogy a munkaadók lemondjanak az irányításról. "A jó vezetés az elengedésről szól - megadni a munkavállalónak a célt és az elvárt színvonalat, de aztán nem nézni, hogy milyen utat tesznek meg a célig." Ayelet Fishbach  szerint egy ilyen megállapodás a bizalom körül forog, amit távoli és hibrid környezetben nehezebb lehet elérni. "Egyre több olyan munkavállalói generációnk van, akik még sosem találkoztak egymással. Személyes kapcsolat nélkül a gyanakvás kultúrája alakulhat ki: jobban bízunk azokban, akiket ismerünk és akikkel kapcsolatba kerülünk, ha látjuk, hogy a legjobbat hozzák ki magukból".

A vezetési gyakorlatok újragondolása cégenként és iparáganként eltérő lesz. Azok a munkáltatók például, akiket nem gátolnak évtizedes gyakorlatok, talán gyorsabban át tudnak állni az eredményalapú gondolkodásra. Logisztikai tényezők is szerepet játszanak: a kisebb vállalatok, amelyeknél kevesebb folyamat és hierarchia van már kialakítva, könnyebben átállhatnak egy új vezetési stílusra, amely jobban támogatja a hibrid munkamintákat.

Ez a folyamat azonban valószínűleg időbe telik. Tekintettel arra, hogy a vezetők és a munkavállalók a távoli környezetben végzett munkát eltérő módon érzékelik, fennáll a veszélye, hogy egyes cégeknél a termelékenységi paranoia teljesen visszaszorítja a hibrid munkát. Ha azonban a vezetők visszahívják a munkatársakat az irodába, akkor egyeseket elüldözhetnek. "Mivel rengeteg cég kínál rugalmasságot, a munkavállalók ma már alapvetően úgy gondolják, hogy ha nem elégítik ki az önállóság iránti igényeiket, akkor máshová mennek" - mondja Cambon.

Hedderman szerint az okos munkáltatók megtanulják, hogyan kell változtatni, leküzdeni az előítéleteiket, és újrafogalmazzák a jó munkateljesítmény értékelésének módját.

HBR

fotó: unsplash