Megjelent: 6 éve

Toborzás: érték és siker a komfortzónán túl

images

A koncepció egy teljesen hétköznapi toborzási helyzeten alapult: elfogytak az alkalmasnak ítélt jelöltek. Mivel új toborzás indítására adott esetben nem volt mód, a legkézenfekvőbb megoldáshoz nyúltunk, és újraszűrtük a jelentkezőket. Nem okozott nagy meglepetést, hogy némi rugalmassággal értelmezve az elvárásokat, különösebben nagy "lemondás" nélkül akadtak interjúra behívható jelöltek és később a kiválasztáson továbbjutott és belépett munkavállalók problémamentesen beváltak. A sikeren felbuzdulva, egy másik keresés során ismét elvégeztük, majd ezt követően rendszeressé tettük a feltételrendszer tudatos kiszélesítésén alapuló második jelölti kör kialakítását. Hasonlóképp azt tapasztaltuk, hogy nem volt érdemi elmaradás a belépők beválási arányai tekintetében. Mindez ugyanakkor elgondolkodtató volt. Mennyire reálisak az első körös elvárások? Miért jelennek meg olyan elvárások, amelyek megléte, vagy hiánya utóbb a beválás szempontjából kevéssé tűnik mérvadónak? A szakmai feltételeken túl milyen megfontolások, adottságok helyezik előtérbe az első körben kiválasztott jelölteket, és milyen jellemzők okozzák a második szűrésre kiválasztott jelöltek hátrább sorolását?

Számos első- és második körben kiválasztott jelölt esetében végigelemeztük a kiválasztás logikai menetét és arra jutottunk, hogy az éremi, objektív alapon értékelhető különbségeken túl, mind a szervezeti kultúrában, mind az egyes csoportok identitásában, illetve a keresésben résztvevők gondolatvilágában is vannak látens preferenciák, vagy diszpreferenciák, illetve ezekhez kapcsolt elvi-tapasztalati minták, amelyek tudatosan, vagy tudat alatt befolyásolják a jelöltről alkotott képet. Ezek a kiválasztási célon túlmutató preferenciák és diszpreferenciák azonban összeadódhatnak, az ezek azonosításához kapcsolódó képzettársítások, minták pedig projekció, illetve általánosítás útján erősödhetnek fel. Ugyanakkor mindez a szubjektív vetület jellemzően ösztönös törekvés, amellyel a kiválasztást végző a "legjobb tudása szerint" igyekszik hozzájárulni a döntéshez és a kiválasztás sikeréhez.

Mi is ez a jelenség, érdemes-e, vagy kell-e vele foglalkoznunk?

Ez az úgynevezett nimbusz-árnyék hatás, azaz értékszempontok torzító kiterjesztése, illetve értékjegyek torzító kivetítése, amely az adott személy(ek) kedvezőbb, vagy kedvezőtlenebb megítéléséhez vezet. Maga a jelenség elkerülhetetlen amennyiben nem automatizált (például tesztalapú) kiválasztásról van szó. Ha mértéke, jellege nem éri el a diszkrimináció, vagy méltánytalan előny szintjét, úgy érdemben nem kifogásolható, noha eltérítő hatása alul-, vagy felülreprezentálhat bizonyos típusú jelölteket, és ez a torzító hatás a kiválasztás kárára is válhat. Ha a fogalom mögött húzódó, sokszor nehezen észlelhető értékelésbeli eltolódások végeredményét tekintjük, akkor a leggyakorlatiasabban megfogalmazható következmény a szükségtelen jelöltvesztés, vagy a toborzás-kiválasztás optimálistól elmaradó eredménye.

Kevés szó esik erről a jelenségről. Vajon a HR számára érzékelhető-e a jelenség kiterjedtsége, hatásának mértéke? Működési elégtelenségnek kell tekinteni, kezelendő diszfunkciójának? Tabu-e, hogy a jelenség a kiválasztási eszközök többségének természetes velejárója? Lehet-e kontroll alatt tartani, vagy az optimum irányába ellensúlyozni? Esetleg kereshetünk-e előnyöket és lehetőségeket a negatív kicsengésű jelenség mögött, lehet-e a toborzás szolgálatába állítani?

Új toborzási célszegmens

Szektortól függetlenül egyre több kollégától hallom azt az általam is érzékelt jelenséget, hogy az idei év fokozott nehézségeket támaszt a toborzások sikere tekintetében. Munkakörtől szinte függetlenül csökken a beérkező álláspályázatok száma, a jelentkezők összetétele is jóval árnyaltabb, mint akár egy évvel ezelőtt. A jelenség nyilván több okra vezethető vissza. A válság évei során az óvatosság eleve mérsékelte a munkavállalók váltási hajlandóságát, amihez jelenleg talán már hozzáadódik a válságból való kilábalás munkaerő-piaci keresletnövekedése is. A lényeg a toborzó HR-es számára nem is annyira az ok, inkább a jelenségre adható válasz.

Átfogó stratégiai irányként a cégek többsége zászlajára tűzte a munkavállalói márkaépítés (employer branding) erősítését. Ennek változatos eszközei idén az eddigieknél is több vállalat marketingjében és munkaerő-piaci megnyilvánulásaiban köszöntek vissza. A hatás nem is marad el, a cégek munkáltatói arca ismertebbé válik. Csakhogy, ha minden cég így tesz, akkor abból kompetitív előny kevésbé realizálható, bár tény, hogy a cégek vonzerejének általános erősítése fokozhatja a korábbi években jelentősen megcsappant önkéntes munkaerőmozgást.

Szintén számos cég által képviselt népszerű stratégia, hogy a korábbiaknál is intenzívebben igyekszenek nyitni az Y generáció irányába és ezt a korcsoportot hatásosan megszólítva fedezni munkaerő-szükségleteiket. Az Y generációra alapozott stratégia logikáját támasztja alá, hogy az oktatási rendszer tömegképzése pont ezen korosztály tanulmányai idején csúcsosodott, így a munkaerő-piaci létszámigényt az oktatás elvileg kitermelte. Ezzel szemben, a nyelvtudás bővülését leszámítva, a munkaerő minőségi potenciálja nem erősödött az új generáció révén. Egyes vélekedések szerint az új generációra alapozott humán-tőke befektetések kockázatát növelő tényező a generációra jellemző nagyobb önérvényesítés mellett nehezebben elérhető elkötelezettség és a megtartást szintén nehezítő fokozott mobilitás.

A vállalati megújulás humán "hiánycikkére", vagyis az átlagosnál magasabb szakmai potenciállal, emellett fejlesztő- és alkotóerővel rendelkező munkaerő megszerzésére, szintén megszületett a toborzási stratégia. A kiemelkedő adottságú munkaerő megszerzésére irányuló célzott aktivitás idén szintén sokkal markánsabban jelentkezik sok meghatározó cégnél. A "tehetség" hívó szóra épített toborzási stratégia, a hirdetési retorikán kívül állásbörzéken, felsőoktatási helyszíneken zajló akciókban, vállalati ösztöndíj-, tehetség- és gyakornok programokban ölt testet.

Mi van még a toborzás tarsolyában?

Egyértelmű, hogy a szűkülő kínálat mellett a toborzási csatornák jelentős fejlődést mutatnak. A cégek és a toborzási szolgáltatók is számos újítással rukkolnak elő: a karrieroldalak vonzóbbá, praktikusabbá váltak, az álláspályázókat előtérbe helyező "ügyfélszemlélet" erősödik, a technikai háttér, a mobil alkalmazások, az online megoldások sora igen gyorsan bővül. A számos technikai előrelépés és újítás ellenére, érezhető némi szkepticizmus a toborzás világában, ami az erőfeszítésekkel és várakozásokkal arányos eredményesség elmaradásából adódik. Szerencsére erőforrás-gazdálkodási oldalról a helyzet még nem akut. Még tart a válságból visszamaradt munkaerő-piaci csipkerózsika-álom, a betöltendő létszámok a legtöbb helyen még mérsékeltek, ugyanakkor a toborzás nehézségei jelzésértékűek. A piaci munkaerőigény növekedése egyértelmű, és ahogy a gazdaság motorja élénkül, úgy fog az eddigieknél is jobban kiéleződni a harc a megfelelő munkaerőért.

Mi lehet tehát a hiányzó láncszem?

Mi lehet az a további stratégiai toborzási irány, ami érdemben hozzájárulhat a mennyiségi-, és minőségi munkaerőigények kielégítéséhez? A válság évei előtt egy nagyobb volumenű gazdasági termelés munkaerőigénye - nyilván strukturális hézagokkal - de hozzávetőleg rendelkezésre állt a magyar munkaerőpiacon. Ha ezt követően, néhány év távlatában, a munkaerőpiac kínálati oldala egy szűkebb termelési volumen idején - tehát a válság, illetve a gazdasági élénkülés korai szakaszában - sem tűnik elégségesnek, akkor valami elkerüli a figyelmünket, mert ilyen mennyiségű munkaerő nem tűnik el csak úgy a színről. Hol érdemes tehát további munkaerő után kutatni? Én úgy gondolom, hogy kézenfekvő lehet a merítési hálót kiszélesíteni és olyan jelentkezői alternatívákat is figyelembe venni, amelyeket eddig indokolt, vagy kevéssé indokolható okból nem vettünk figyelembe. Hogy miért? A válság nyomán nagyon sok pályaív és karrierút hézagossá, töredezettebbé vált: ideiglenes, vagy tartós pályaelhagyás, szakmai-, illetve pozicionális visszalépés, piacvesztésből, vagy termelési visszaesésből adódó feladatkör szűkülés, horizontális áthelyeződés, stb. Ebből adódik, hogy sok esetben még a releváns munkaerő-kínálat is csak nehezen feleltethető meg a munkaerőigény pontos elvárás-képének.

Kisszámú megfelelő jelölt esetén az optimális kiválasztás esélyei mindenképp csökkennek, tehát az elsődleges cél a potenciálisan alkalmas jelöltek nagyobb számban történő elérése. Az intenzívebb toborzás nem mindig hoz arányos eredményt, ezért célszerű lehet a toborzás kiterjesztésében gondolkodni és új munkaerő-piaci szegmensek beazonosításával új jelölti kört elérni. Úgy vélem, jelentős alkalmassági-potenciál van azon munkaerő-piaci szegmensben, amely egyes hagyományos beválási- és kockázati tényezők nem kellően gyakorlatias, vagy túldimenzionált értelmezéséből adódóan kieső jelölteket tömöríti. Az, hogy ebben a szegmensben jelentős számban vannak alkalmas jelöltek, egyenes következménye a bevezetésben leírt nimbusz-árnyék hatásnak is, melynek nyomán egyes jelölt-típusok, profilok, tartósan, vagy trendszerűen alul-, illetve felülreprezentált helyzetbe kerülhetnek.

Sikertelen toborzás esetén nem ritka az elvárások átgondolása, újra-definiálása, melynek során gyakran különösebb nehézség, illetve kompromisszum nélkül kiterjeszthető a toborzás keresési köre. Mindez a jelöltek alkalmassága tekintetében minőségi csökkenést nem feltétlenül jelent, ami rámutathat arra, hogy indokolatlan elvárás-ballaszt szűkítette a keresési kört.

Sok esetben tipikus elvárás-ballasztként jelentkezik a túldimenzionált végzettség-, illetve tapasztalat-igény a beválást gyakorlati szempontból szükséges és elégséges mértékben megalapozó reális igényszinttel szemben. Szintén említhetünk klasszikus árnyék-hatásokra utaló, keresési kört szűkítő toborzási "indikációkat" (pl.: "fiatalosság", "...attitűd", "...személyiség"), amelyek megítélése meglehetősen viszonylagos, így jelzésértékű feltüntetésük kevés álláspályázót késztet reális önértékelésre, ellenben az interjú tudatos befolyásolására alkalmas szereprajzot ad a pályázó kezébe, továbbá a kiválasztást végző értékítéletében a szubjektív vetületek előtérbe kerülését erősítheti.

A kiválasztásban jellemzően alulreprezentált, tartós hátrányba kerülő csoportok - összefoglalóan akár munkaerő-piaci árnyékszegmensnek is nevezhetjük - létszáma a válság éveiben jelentősen nőtt, így akár önálló toborzási célszegmensként is megjelenhetnek, amely nagyszámú alkalmas jelölt és foglalkoztatási költségelőny eléréséhez nyithat utat.

A munkaerő-piaci árnyékszegmens legjellemzőbb csoportjai

  • az általánosan keresett generációknál idősebb munkavállalók
  • a jelentkezést megelőzően hosszabb munkanélküliséget elszenvedő munkavállalók;
  • érdemi munkatapasztalattal nem, vagy alig rendelkező pályakezdők;
  • az aktív munkavégzés világába visszatérő kismamák;
  • megváltozott munkaképességű munkavállalók;
  • valós, de funkcionálisan nem feltétlenül kizáró jelentőségű, illetve a munkakör tekintetében pótolható kompetenciahiányt mutató jelöltek (pl.: végzettség/nyelvtudás/hiányos gyakorlat/stb.)
  • ideiglenes - önkéntes, vagy kényszerű - pályaelhagyó, aki reaktiválható a szakmájában;
  • pályaváltási szándékkal jelentkező munkavállalók;
  • szektorok/ágazatok között átjelentkező munkavállalók (pl.: állami / piaci szektor nagymértékű munkaerőpiaci elszigetelődése jelentős kombinációs hátrány);
  • az adott cégtől kilépett, de visszatérés tekintetében szívesen látott munkavállalók;
  • munkahelyen kívüli jelentős életviteli/életszervezési kötöttség miatt korlátozottabb alkalmazkodóképességű, vagy nagyobb foglalkoztatási rugalmasságot igénylő munkavállalók (pl.: nagycsaládos, távoli lakóhelyről bejáró, stb.)

    Az árnyékszegmensen belül megjelenő munkavállalókra jellemző, hogy tisztában vannak az általános munkaerő-piaci szemléletből adódó megítéléssel, aminek tudata, kiegészülve esetleg korábbi sikertelen álláspályázat nyomásával, sokak esetében gyengíti jelentkezési hajlandóságukat. A kedvezőtlen kiválasztási fejleményeket megelőlegezve, csökkent aktivitású, vagy passzív álláskeresővé válhatnak. Új dimenziót a toborzás terén tehát nem az nyit, ha ezen szegmensbeli jelöltek álláspályázatát fogadjuk, hiszen a jelentkezés többségük számára ideáig is nyitva állt. Új jelentkezői portfóliót és nagyszámú új jelöltet az kínálhat, ha az árnyékszegmens csoportjait célzottan szólítjuk meg, ami a passzív, vagy csökkent aktivitású álláspályázókat is mozgósítja a cég irányába.

    A célzott toborzás irányulhat

  • hívószóra (pl.: start-kártyával rendelkezők, megváltozott munkaképességűek);
  • toborzási csatornára (pl.: tematikus internetes portál, állásbörze, levelezőlista, fórum);
  • ernyőszervezetre (pl.: Munkaügyi Hivatal, adott egyetem, támogató társadalmi szervezet);
  • képző intézményekre (pl.: hiányzó képzettség megszerzését biztosító szakképző intézetek);
  • eseményre, helyszínre (pl.: leépítés egy adott cégnél, termelés visszaesése egy adott ágazatban, jellemző közlekedési útvonal).

    A koncepció gyakorlati tapasztalataként és példájaként az ESZA Nonprofit Kft., Senior Pályamegújító Programja az interneten publikált cikkeken keresztül részleteit és eredményeit tekintve is megismerhető.

    A kiválasztási "holttér" csökkentése

    Ha a kiválasztás logikájának esszenciáját kéne meghatározni, úgy vélem találó lenne a "jók közül a legjobbat", a "munkaerőigény pontos kielégítése", vagy a "legkiválóbb jelölt megszerzése" kifejezés. Vajon ez az egyetlen, illetve minden helyzetben és minden időben legcélszerűbb keresési logika?

    A munkaerőpiac adottságai hosszú idő óta kedveznek az evidensnek tekinthető "pontos illesztést" megcélzó kiválasztási elvnek. E szerint a cég a keresési igények szempontjából "jó" - tehát az elvárásoknak megfelelő kvalifikációjú, munkatapasztalatú, jártasságú, kompetenciájú és személyiségű - minimalizált kockázatú jelöltek közül válogatva tölti be a nyitott pozíciókat, vagyis optimális "készterméket vásárol" a munkaerőpiacon. Az adott profilhoz mért lehető legpontosabb illeszkedés igénye még abban az esetben is igaz, amikor továbbképzési céllal keresünk munkaerőt - például gyakornokok esetében - hiszen ekkor is a konkrét pozíció szerint felépített elvárások rendszerének megfelelő jelöltek közül igyekszünk a lehető legideálisabbat felvenni.

    Kérdezhetnénk, hogy mi ezzel a gond, hiszen ez a kiválasztás lényege. Ez részben igaz, hiszen ez a kiválasztási elv kiváló eredményeket képes felmutatni, ha nagyszámú, "jónak" minősíthető jelölt biztosított, vagyis a kínálati oldal megfelelő, valamint ezen "jó" jelöltek munkaerő-piaci bérszínvonala is megajánlható a cég részéről. Némi túlzással mondhatjuk, hogy ez a bőség toborzási logikája. És mi történik szükség idején? Elhúzódó keresés, toborzási bérsáv nem tervezett megemelése, a lemondás érzetével csökkentett elvárások.

    Ugyanakkor egyértelmű, hogy ez egy meglehetősen merev megközelítés, amely képletesen talán a közismert "Tetris" játék elveit tükrözi leginkább: jól illeszkedő elemekkel úgy próbálja feltölteni a munkavállalók sorát, hogy ne legyen rés, miközben lehetnek időszakok, amikor egyáltalán nem jelenik meg az adott statikus rést kitöltő elem, vagy a megjelenő elemeket gyakran egyetlen kockányi eltérés is használhatatlanná teszi.

    Akár rövidebb időtávon belül is valóban az építőkockák illeszkedésének elvén kell felépítenünk és fenntartanunk a humánerőforrás-szerkezetét? Egyértelmű, hogy a mérnöki logika pontossága biztonságot kínál, ugyanakkor az "organikusabb" megközelítések bizonyos helyzetekben szükségszerűek, máskor pedig jelentős előnyöket is kínáló reális alternatívák lehetnek.

    A "jók közül a legjobbat" stratégia legjellemzőbb vesztesége, hogy a pontos illesztés céljától vezérelve szűk profilsávban mozog, túlfókuszált, ezáltal jelentős holttér alakul ki a jelentkezők összességét és alkalmassági alternatíváit tekintve. Ez a stratégia kevéssé érdeklődik a keresési igényekhez mért pontos illesztés látókörén kívül eső, valamint az idealizált profilhoz viszonyítva érdemi eltérést mutató jelöltek iránt. Előbbiekből adódóan jelentős létszámú, hasznosítható jelölti kör kerül perifériára, vagy veszik el érdemi további megfontolás nélkül. Ez mindaddig "csak" lehetőségi veszteség, amíg a munkaerőpiac kínálati oldala erős. Valóssá válhat azonban a veszteség, ha csökken a kínálat és az ideális profilhoz mérten "jó" jelöltek száma tartósan, esetleg munkaköri viszonylatban is széles körben szűkössé válik és "kész" emberek belépésére kevésbé lehet számítani. Előállhat a helyzet, amikor a fix elvárásokhoz mérten "jó" jelölteket alig hoz a toborzás, vagy szintén életszerű, hogy vannak jó jelöltek, de a cég által biztosítható bérszínvonalon nem elérhetőek. Mit tehet a HR? A cégvezetés jellemzően nem elégedett az olyan típusú konklúziókkal, mely szerint "ezen a bérszínvonalon nem biztosítható alkalmas jelölt". Biztosak lehetünk benne, hogy az igényekhez pontosan illeszkedő jelöltek megszerzése minden szempontból optimális és megtérülő megoldás?

    A kiválasztás optimalizálásának kulcsa egyértelműen a kiválasztási holttér arányának csökkentése, vagyis a szűrési veszteség minimalizálása és a kiválasztási alternatívákban megjelenő érték-potenciál kihasználása. Gyakorlatiasan szólva haszonnal kecsegtető megoldás lehet a jelöltekkel kapcsolatos toborzási horizont és kiválasztási mozgástér szélesítése, a jelöltvesztést okozó árnyék-hatások mérséklése. A szűk kiválasztási mozgástér, a hátrányos árnyék-hatások forrása, gyújtópontja nehezen azonosítható, hiszen a kiválasztás többszereplős, soktényezős folyamat, amely számos korábbi döntés, tapasztalat és hatás eredőjeként érvényesül. Az egyéni szándékolt hatásokon túl igen jelentős lehet a szervezeti kultúrából, csoporthatásból, szubjektív felfogásból eredő tudat alatti hatótényezők szerepe.

    Milyen jelenségek utalhatnak rá, illetve milyen módszerekkel azonosíthatóak a kiválasztás lehetőségi körét hátrányos mértékben szűkítő hatások?

  • az állományra jellemző egyes homogenitások (pl. generációs egyneműség, nemek aránya);
  • a szervezeti kultúrában megjelenő preferált személyiségjegyek teljes dominanciája, diverzitás hiánya (pl. preferált fesztelenség vs. zárkózottság indokolatlan kerülése még az erre lehetőséget nyitó munkakörökben is);
  • a nyitott pozícióra nincsenek alternatív keresési profilok (egyetlen idealizált profil);
  • a keresési elvárásokat a jelenleg eredményes munkatársak kompetenciái, illetve munkakör-elemzés csak részben igazolja vissza;
  • nyitott pozíció esetén mennyire jellemző a belső kiválasztás lehetőségének átgondolása, a belső jelölt preferált, vagy nem preferált opció;
  • tipikus árnyék-hatást keltő adottságok megjelennek-e jelenlegi munkatársak előéletében a belépést megelőzően (pl. munkanélküli státuszból hány jelenlegi munkatársat vettünk fel, a visszatérő kismamák közül hányan vannak egy év elteltével is munkaviszonyban, hány 50 év feletti kolléga dolgozik a szervezetben);
  • a jelöltekről megszülető értékelés a munkavégzéshez valóban szükséges kompetencia-elemekről szól-e, segíti-e objektív eszköz a kiválasztást, vagy általános szakmai-emberi benyomásokra épülő tapasztalati összefoglaló készül.
  • az értékelésben milyen súlyt képviselnek a következtetések (pl.: pályaívre, munkatapasztalatra, élethelyzetre vonatkozó) és milyen súlyt a kompetenciákra irányuló felmérés adatai.

    A kihasználatlan jelöltállományban rejlő lehetőségek tesztelésére, feltárására a következő megoldások vethetőek be:

  • tipikus árnyékhatást elszenvedő jelöltek fix behívási/interjú rátája (esély esetén milyen eredménnyel szerepelnek a kiválasztásban);
  • a jelenlegi keresési elvárásoknak csak részlegesen megfelelő mégis sikeres munkatársak azonosítása, eredményességük alapjainak vizsgálata, értékelésük alapján alternatív keresési profil meghatározása;
  • inverz teszt - az idealizált profiltól eltérő néhány jelölt célzott meghallgatása (nagyobb létszámú keresésnél esetleg foglalkoztatással is megalapozott beválási tesztje);
  • teszt jelleggel a CV kizárása a kiválasztás egy szakaszából és a gyakorlati munkavégzési kompetenciák CV befolyásától mentes felmérése (pl.: első körös interjúztató nem a CV-re alapozza az interjút);
  • az alakítható feladatkörök - alternatív keresési profilok - fejleszthető kompetenciák háromszögében gondolkozva a keresés látómezejének nyitva tartása, "organikus" kiválasztás (a jelöltek mellett a szervezeti háttér, munkatársak, feladatkörök is illeszthetőek);
  • jelöltek keresztfelhasználásának lehetőségei más pozíciókban is gondolkodva, akár a feladatkörök újrakombinálásával.

    Összefoglalva elmondható, hogy a kiválóság igényeként az idealizált profilba való legjobb illeszkedés keresése esetenként célszerűtlenül szűkítő kiválasztási logika. Az alkalmasság, mint elsődleges kiválasztási kulcsszó, mintha kissé kikopott volna a HR toborzási szóhasználatából, pedig ez a megközelítés nagyobb mozgásteret nyit, több alternatívát kínál és ezen keresztül a költség-haszon elvek hatékonyabb érvényesülését is szolgálhatja.

    Rátkai Balázs
    ESZA Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft.
    HR-vezető
    • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
    • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
    • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
    Follow hrportal_hu on Twitter