Továbbra sem elégedettek a vezetők a HR-esek teljesítményével

Az OD Partner szervezetfejlesztő cég szervezésében már ötödik alkalommal lezajlott kutatásban, 17 cég 2550 vezetője és szellemi munkavállalója - köztük 127 felsővezető és majdnem 566 középvezető - mondta el véleményét arról, mennyire elégedett a saját szervezetében tapasztalt HR támogatással. Az eredmények azon túl, hogy közvetlenül is szolgálják a résztvevő szervezetek HR tevékenységének fejlesztését, egyben az egész HR szakma számára nyújtanak helyzetképet.

Még nem fordult meg a trend, a válság hatására tovább gyengült a vezetők elégedettsége

Az elhúzódó válság természetes hatásként a 2009-es eredményekhez hasonlóan, szinte minden szempontból tovább csökkent a HR-rel való elégedettség, azonban már néhány pozitív trend is azonosítható.

Továbbra is megfigyelhető az a minta, amely szerint a HR-esek tevékenységét úgy látják a vezetők, hogy az Adminisztratív Szakértő szerepkör betöltése az erősségük, azaz elsősorban a HR eszközök/rendszerek kialakítására és működtetésére fókuszálnak. Így a vezető támogatás személyorientált, tanácsadói szemléletű megvalósítására vagy kevesebb idejük marad, vagy pedig nem rendelkeznek az ezekhez megfelelő kompetenciákkal. Ebben az évben ráadásul gyengült a korábban folyamatosan erősödő Stratégiai Partner szerepkör megítélése is, elsősorban annak köszönhetően, hogy a legtöbb cégnél a vezetők nehezen megfoghatónak látják a HR üzleti hatását, eredményeit, a HR-t inkább tevékenység - és nem eredmény-centrikusnak írják le.

Továbbra is igaz az a megállapítás, hogy nagyon eltérő a kép a szervezetek különböző szintjein, jellemzően minél inkább feljebb haladunk, annál inkább elismertebbek a HR-esek:

a felső vezetők látják és elismerik a HR-nek a Stratégiai Partner szerepét és hozzájárulását is, és elégedettek mind az eszköz-, mind pedig a személy-orientált támogatással (ők megkapják a szükséges személyes figyelmet, egyedi problémamegoldást);

a középvezetők már csak az eszközorientált orientált támogatással és a rendszerekkel elégedettek, ők már jóval kevésbé részesülnek a HR belső tanácsadói támogatásából;

az alsó vezetők pedig elsősorban a kontrolláló oldalát tapasztalják meg a HR működésének, azaz ők a HR rendszereket elsősorban korlátozó, időt rabló hatásúnak látják.

Az átfogó eredményeken túl két fókusztémához kapcsolódóan mutatunk néhány tanulságot részletesebben.

Legmagasabbra értékelt kérdések
- Felhívja a figyelmet a HR feladatokra: mit mikorra kell elkészíteni. (69 százalék)
- Támogatja a szervezeti tagokat, hogy a változások megvalósuljanak. (százalék)
- Támogatja a fontos új képességek, készségek és tudás megjelenését. (65 százalék)
- Mindig fair, következetes nincsenek kivételek. (64 százalék)
- Jelen van, ha bármi igény felmerül, lehet hozzá fordulni. (64 százalék)
- Munkaügy működtetése (64 százalék)

HR-esek az elhúzódó válságban

E témakörrel érdemes részletesebben foglalkozni, mivel a felmérés alapján ezt a témakört határozzák meg a HR-esek számára a vezetők egyik legfontosabb prioritásként, ráadásul ennek a témának az értékelése romlott legerőteljesebben a 2009-es felmérés óta. A téma kapcsán a következő összefoglaló megállapításokat tehetjük:

A válságkezelés továbbra is kiemelt, meghatározó prioritás a HR-esek értékelésében, ráadásul már nem lehet átmeneti témaként tekinteni rá, egyike a folyamatos kihívást jelentő környezeti trendeknek.

A vezetők összességében nagyon gyengére értékelik a HR-esek válságkezelő tevékenységét (43 százalék), ami kihat a HR-esek tovább gyengülő összesített értékelésére is.

A kevés, a válságkezelésre jó értékelést kapott - Üzletfejlesztő metaforával jellemzett - HR-es működése az egész szervezetre hatással bíró akciókkal, a HR rendszerekre és új technológiai lehetőségekre fordított figyelemmel jellemezhető.

Megerősítést nyert az az üzenet, miszerint a válság hatékony kezeléséhez nem elég a költséghatékonyság fókusz, az innovációra, fejlesztésre is legalább akkora figyelmet szükséges fordítani.

A vezetők visszajelzése tükrében az is kiderült, hogy a sikeres válságkezelés ára a HR hitelességének csökkenése és az emberorientált, támogató szervezeti kultúra gyengülése. A HR üzleti-orientációjának erősödése a gondoskodó szerep gyengülésével jár együtt.

Nehezen kielégíthető vezetői igények: milyen sapka legyen a HR-esen?

A felmérés alapján a vezetőtámogatás három formáját azonosíthatjuk:

Eszközorientált támogatás (vezetői elégedettség: 61 százalék): a HR elmagyarázza a HR eszközök használatát; emlékezteti a vezetőket a dolgukra; ügyel a sztenderdek, szabályok betartatására

Személyorientált problémamegoldó támogatás (vezetői elégedettség: 57 százalék): a HR-es elérhető; reagál a vezetők sürgős, fontos igényeire; belehelyezkedik a vezetők nézőpontjába, ismeri a területi sajátosságokat; segít kényes People Menedzsment ügyek intézésében.

Személyorientált fejlesztő támogatás (vezetői elégedettség: 51 százalék): proaktív figyelem, nem veszik el a jelen aktuális tűzoltó feladataiban; a HR kezdeményez találkozókat, témákat; nem veszi át a vezetők felelősségét, hanem felkészíti őket, hogy saját maguk vigyék People Menedzsment feladataikat, fejlesztő szemlélettel.

Legalacsonyabbra értékelt kérdések
-Időről-időre beszélgetést kezdeményez a vezetőkkel, jön akkor is, ha esetleg nem kérik. (42 százalék)
-Gazdasági világválság kezelése (43 százalék)
-Új technológiai tudás, lehetőségek kihasználása (44 százalék)
-A munka és magánélet egyensúlya téma kezelése (45 százalék)
- Segít a vezetői szintek / üzleti területek közötti konfliktusok kezelésében. (45 százalék)
- Elsősorban üzleti eredmény, és nem tevékenység-orientált. (47 százalék)

Jó hír, hogy a HR-esek kifejezetten jók az eszközorientált támogatásban, és a korábbi évekhez képest magasabbra értékelik őket a problémamegoldó támogatásban is. Az interjúk is azt igazolják vissza, hogy a HR-esek egyre inkább meghallották a vezetők igényét, akik a HR-rel való együttműködés során több személyes kapcsolattartást, az ő szempontjaikból való kiindulást igényelnek. Azt várják a HR-esektől, hogy ne csak eszközökkel, rendszerek működtetésével támogassák őket, hanem lépjenek elő e rendszerek mögül, és nagyobb hangsúlyt fektessenek a személyes, testreszabott, rugalmas támogatásra, együttműködésre. Az eredmények alapján úgy látjuk, hogy a HR-esek egyre több szervezetben már képesek ezt a tanácsadó, operatív problémamegoldó támogatást nyújtani, különösen a felsővezetői csapat számára.

A rossz hírt a fejlesztő jellegű vezetőtámogatás hiánya, illetve alacsony értékelése jelenti. Ennek hátterében két tényező áll:

Erőforrás hiány: a problémamegoldó személyorientált támogatás folyamatos jelenlétet és igazodást jelent a vezetők változó igényeihez, ami könnyen felemészti a HR-esek jellemzően amúgy is szűkös erőforrásait: nem marad idő a saját agenda, prioritások képviseletére.

HR alárendelődése: a fenti probléma különösen akkor alakul ki könnyen, ha a HR-esek nem tudnak partneri, egyenrangú viszont kialakítani a vezetőkkel, ami abban jelentkezik, hogy nem tudnak nemet mondani, határokat húzni, és átveszik a vezetők felelősségét is a People Menedzsment feladatokban.

A legfontosabb tanulság azonban az, hogy mindhárom típusú vezetőtámogatásra szükség van, a vezetők mindhármat elvárják és értékelik, még ha más-más helyzetekben és szempontok szerint is. Az alábbi ábra jól jeleníti meg a vezetők sokszor ellentmondásos elvárásait, és azt a kényes libikókát, amelyen a HR-eseknek egyensúlyozniuk kell.

Az ábrán azt mutatjuk meg, hogy a három különböző vezetőtámogató szerep mennyire szorosan mozog együtt különböző vezetői elégedettségmutatókkal. Jól látható, hogy mindegyik szerep jobb a másik kettőnél bizonyos vezetői elvárások kielégítésében:

Az Eszközorientált támogatásra építő HR-esekben bíznak meg leginkább a vezetők, őket tekintik leginkább hitelesnek, érthetően, hiszen ők azok, akik a sztenderdekre, transzparenciára építenek. Ráadásul ők teljesítenek legjobban olyan alapvető HR rendszerekben, mint a munkaügy és a toborzás/kiválasztás.

A Problémamegoldó, a vezetők személyes igényeihez leginkább közellépő HR-eseket vennék fel a vezetők leginkább saját cégükbe, az ő véleményét kérik ki leginkább, az ő esetükben értékelik legmagasabbra a szakmai kompetenciákat.

A Fejlesztő szerepet előtérbe helyező HR-esek eredményesek leginkább a tehetségmenedzsment, a képzés és a kultúrafejlesztés témáiban, őket látják leginkább stratégiai partnernek, és ők támogatják leginkább a szervezeti változásokat és innovációt.

Mindhárom szerepre szükség van, és mindegyiknek ára is van. Fontos hogy a HR-esek tisztázni tudják az adott szervezeti helyzetben a vezetők elvárásait, és tudatosan alakítsák ki saját szerepfelfogásukat, ne belesodródjanak, illetve benne ragadjanak egy kényszerhelyzetben.

A HR Tükör kutatás a 360-as felmérés módszertan segítségével gyűjt információt a HR ügyfeleitől, amelyre alapozva fejlesztő visszajelzést ad a HR szervezetnek és benchmarkot mutat a résztvevő vállalatok számára. A felmérésben a következő kérdéskörök mentén vizsgálják a HR tevékenységével való elégedettséget.
- Milyen aktuális HR-hez kapcsolódó trendek kezelését tekintik fontosnak, és ezek kapcsán mennyire elégedettek a HR tevékenységével?
- Milyen az elégedettség az egyes HR rendszerek, eszközök működtetésével?
- Milyen az elégedettség az Ulrich modell egyes HR szerepei -Stratégiai Partner, Változási Ügynök, Érdekegyeztető, Adminisztratív Szakértő - kapcsán a HR tevékenységével?
- Mennyire elégedettek azzal, ahogyan a HR támogatja a vezetőket?
- Mennyire elégedettek a HR ügyfél-orientációjával?
- Milyennek ítélik meg a HR hitelességét?
- Milyen hatásterületeken várnak el leginkább hozzájárulást a HR-től, és mennyire elégedettek a tevékenységükkel ezek kapcsán?

Dr. Bokor Attila