Van, amikor a hűség csak kényelmességet takar

"Mi sem voltunk a beosztottakhoz hűségesek 2008 után, a válság időszakában, akkor meg milyen alapon várhatnánk el most tőlük, hogy hűségesek legyenek hozzánk?" - tette fel a kérdést nemrégiben egy felsővezető egy rendezvényen: talán a körülötte levőknek, talán még inkább magának. Hiszen nem árt őszintén szembenézni azzal a helyzettel, hogy a beosztottak, az alkalmazottak, de még a fogyasztók hűsége is jelentősen megváltozott az elmúlt évek során.

Vagy talán soha nem volt olyan, amilyennek azt a munkáltatók, a szolgáltatók képzelték?

A hűségen persze nemcsak a válság, hanem az is változtat, hogy a munkavállalónak több eszköze van tájékozódni, több forrás is áll a rendelkezésére ehhez, és jóval hamarabb ráébredhet arra, hogy nem minden munkahelyek legjobbikában tölti a napjait. Döbbenten olvashatja, hogy a hírek vagy az internetes portálok egészen más színben festik le a munkáltatóját, mint ahogy a belső, vállalati információk mutatják. És ekkor dönthet úgy, hogy "gombház, ha leszakad, lesz más" - megkezdi a tudatos keresést az újabb lehetőségek után.

Hogy ezt a döntést minek alapján hozza meg, az természetesen sok mindentől, elsősorban az egyéni igényektől, az élethelyzetektől, a személyiségtől is függ.

Az ember sok mindenhez lehet hű: a pénztárcájához, az érzéseihez, vagy akár önmagához is. A munkahelyéhez, a szolgáltatójához vagy a kölcsönkapott vállalati elvekhez hűnek maradni már nem ennyire egyszerű. Ha a munkáltató által elvárt lojalitás csupán formális fogalmazás, érzések nélkül, akkor a kötődés is lazább, felszínesebb.

Csányi Vilmos etológus az egyén és a csoport közötti viszony szempontjából tekintve az evolúciós folyamat végén megjelent új biológiai tulajdonságokat, öt döntő változást ír le. Az első a közös eszmék, melyekkel az egyén elfogadja a csoportjának az identitását. Ezekkel az eszmékkel, az általuk meghatározott keretekben aztán az egyén a többiekkel kooperálni fog, közös akcióik lesznek.

A harmadik ilyen rendszerszervező képesség a közös konstrukció - az eszmék és az akciók elemzésének visszacsatolódása -, a negyedik pedig maga a hűség. Mégpedig annak kimondottan érdekes megjelenése, mellyel csak az embernél találkozhatunk: az egyén hűséges a csoportjához. Hiszen az ötödik is humán sajátosság: a transzformációval kialakuló csoportorganizmus csak az emberre jellemző.

Csányi ezt az öt tulajdonságot rendszerszervező képességnek tekinti, melyek a párkapcsolatok, a barátságok, a család, sőt az államok, a politikai szervezetek és a vállalatok szerveződésében is megjelennek.

Vagyis lehet hűség a cégben, a céghez, csak nem szabad összetéveszteni mással - és tudni kell élni vele. Azonban magától nem alakul ki: eszmék és akciók nélkül csak üres szó marad, sőt rosszabb esetben irónia, élcelődés tárgya lesz a vállalaton belül.

Ám az a vezető, aki rálát a vállalati csoportokra, a motivációikra, és felismeri ezek kifejeződéseit - magyarán: beszélget velük vagy más módon, de rendszeresen monitorozza a szervezetet - képes arra, hogy mélyebb kötődést hozzon létre beosztottjaiban a vállalat iránt. Nem véletlenül mondta Rockefeller annak idején: "... azért a képességért, hogy valaki megfelelően tud bánni az emberekkel, többet fizetek, mint bármi másért a világon."

Kristóf Györgyi, a Hammel and Hochreiter ügyvezetője szerint a menedzserek számára a váltás - cégek, cégkultúrák vagy akár iparágak között - szükséges velejárója az üzleti életnek, ami dinamikát és frissességet hozhat mindkét oldal számára. Aki nem vált, hajlamos arra, hogy hűséges munkatársként tekintsen magára - holott lehet, hogy csak kényelmes.

Kristóf Györgyi
Hammel & Hochreiter
Business & Management