A dolgozói elégedettséget erősítette a kultúraváltás az Expressz-nél

- Mikor, és milyen céllal jött dolgozni az Expresszhez?

Korycki Adrienn

- 2006 nyara óta dolgozom a cégnél. Egy német tulajdonban lévő, közel 1.900 főt foglalkoztató autóipari beszállító gyárban voltam előtte munkaügyi csoportvezető, majd osztályvezető, végül humánerőforrás igazgató. Rengeteget tanultam, izgalmas volt három műszakban működő, ekkora létszámot igénylő gyárban dolgozni, külföldi felettessel és - tegyük hozzá - 25 évesen. Előtte pedig egy közép- és felső vezetői kiválasztásra szakosodott tanácsadó cégnél dolgoztam egy évig. Ott azonban kevés volt, hogy a HR szakmának csak egy pici szeletével, a toborzás-kiválasztással foglalkozom, ezért nem éreztem jól magam. Az elméleti hátteret a munkámhoz a két diplomám adja. Az elsőt a Pécsi Tudományegyetem Főiskolai Karán szereztem, HR szakon, ami személyügyi-szervező végzettséget adott. Ezt egészítettem ki a Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem posztgraduális, Vezetés- és Szervezés Szakán, aminek szakközgazdász végzettség lett az eredménye. Már a kiválasztásom első körös beszélgetésén kiderült, hogy az Expressz esetében nem beszélhetünk stratégiai emberi erőforrás menedzsmentről. A kérdésemre, hogy milyen fejlettségi szinten áll a HR, honnan kellene továbbfejlődni, azt a választ kaptam, hogy vannak ilyen-olyan folyamatok, a munkaerő-kiválasztásra szokások, egyes pozíciókban sűrűbben történnek személycserék, a piachoz képest jó a kompenzáció.

- Nagyon sokáig a hirdetés szó szinonimája volt az Expressz újság. Ma már azonban a piac nagyon telített, az internet térhódítása is folyamatos. Milyen ma a lap piaci helyzete?

-Az Expressz Magyarország Zrt. idén ünnepli 25 éves fennállását. A cég múltja tekintélyes, mivel az indulástól hosszú időn át egyeduralkodója volt a magyarországi hirdetési piac bizonyos szegmensének. Még a versenytársak megjelenése mellett is éveken át abszolút piacvezető szerepet töltött be - és bár egy 2007-es márkaismertségi kutatás adatai szerint még most is 100 megkérdezettből 86-an az Expressz szó hallatán a vállalatunkra, mint a hirdetők és eladók egymásra találásának színterére gondolnak -, a piaci körülmények és az ország gazdasági helyzete miatt a hirdetési torta e szeletének jelentős része most már az interneten található. Természetesen, mivel cégünk stratégiailag is az internet irányába fordult, mi is folyamatosan fejlesztjük a termékeinket és a hamarosan már 5 online site-unkkal, mind nagyobb szeletet hasítunk ki az internet tortából. Az ingatlan adás-vételi rovatunk az ingatlanpiac megtorpanása, a hitelek megdrágulása miatt, a használt autók adás-vételi rovata pedig a regisztrációs adó bevezetése utáni hullámvölgy, s az autópiaci visszaesés következtében vált kevésbé kiszámíthatóvá. Az állás szegmens az, ami mind nyomtatott, mind online termékekben töretlen pozíciókkal rendelkezik. Kategóriáink és termékeink nagy részében most is piacvezetők vagyunk a saját piacainkon.

- Melyek voltak az első lépések a stratégiai HR szervezet kiépítésében?

- Első lépésként kitöltettem egy kérdőívet az akkori menedzsmenttel a személyesen felém, illetve a HR igazgatóság felé irányuló elvárásaikról, igényeikről, illetve a HR helyzetéről, erősségéről-gyengeségéről. Ebből kiderült, hogy főként bizalmat, emberséget, törődést, jobb kommunikációt, korrektséget, támogatást várnak tőlünk. A szakmai kéréseken túl, sokkal inkább a megfoghatatlan, "soft" elemek hiányoztak mindenkinek. Ezután meghatároztuk a HR igazgatóság küldetését és az alapértékeinket. Ez az alábbi négy elemből áll: stratégiai emberi erőforrás menedzsment, bizalomra épülő vállalati kultúra, motiváló és inspiráló munkakörnyezet és folyamatos fejlődés, tudás-megosztás. Konkretizálva, központosítottuk és fejlesztettük a kiválasztási rendszert, megalapozottan hajtunk végre folyamatosan belső áthelyezéseket. Értékesítők részére képzési rendszert állítottunk össze, emellett coaching projektbe kezdtünk. Dolgozunk a cégkultúra váltáson, hatékonyság- javító projektet indítottunk. 2008. decemberében indult a vezetők részére egy projektmenedzsment képzési folyamat, amitől én személy szerint nagyon sokat várok. Már másodszor készítettünk dolgozói elégedettség mérést, meglepően magas részvételi aránnyal. Részt vettünk médiapiaci fizetési felmérésben.

- A dolgozók is kialakítanak egyfajta képet a HR igazgatóságról, és annak vezetőjéről. Ez nagyban függ azoktól a saját bőrükön is érezhető lépésektől, amelyeket a humánerőforrás egység tesz. Milyen, a dolgozókat közvetlenül érintő intézkedések történtek?

- Elsőként említeném a cafeteria-rendszer bevezetését. Egy másik égető kérdés volt a munkahelyi kommunikáció fejlesztése. Sok visszajelzést kaptunk arról, hogy az információk nem, vagy nem megfelelően áramlanak a cégen belül. Ezt a kommunikációt javítottuk folyamatos körlevelekkel, faliújsággal, ötletládával, belső céges újsággal, vezérigazgatói tájékoztatókkal, de e tekintetben még további lépéseket tervezünk. Bevezettük a 180 majd a 360 fokos teljesítmény-értékelési rendszert, fórumot teremtve ezzel a vezetők és a munkatársak közötti kommunikációra. A próbaidős kollégáknak is van külön értékelő- és betanulást támogató rendszerük, illetve a tárgyalás-megfigyelés alkalmával is visszajelzéseket kapnak a kollégák.

- A stratégiai HR létrehozását egy komplex változásmenedzsment-folyamat elindítása követte Önöknél. Miért volt erre éppen most szükség?

- A kedvezőtlen piaci körülmények és a 2007-es tulajdonosváltás mellett, ahogy megismertem a céget, rá kellett jönnöm, hogy a vállalat működésében elkényelmesedett, nem tartott megfelelő módon lépést a versenytársakkal. Ezért 2007 nyarától kultúraváltási projektbe kezdtünk. Még abban az évben dolgozói elégedettségmérést és vállalati kultúra-felmérést hajtottunk végre kérdőívekkel és mélyinterjúkkal. Az eredmények egyértelműen megmutatták a cég vélt hiányosságait, az erősségeket, a lehetőségeket és a lehetséges veszélyforrásokat. Ennek folytatásaként a HR igazgatóság elindította a teljesítménykultúra projektjét, amelynek célja a rendelkezésre álló erőforrások maximális kihasználása. Azt várjuk ettől a programtól, hogy a folyamatos felmérések mentén kiszűrhessük a nem eléggé hatékony folyamatokat, felesleges rendszereket, beidegződéseket. A kollégákban a tulajdonosi szemléletet kívánjuk erősíteni. Mindenkinek fel kell ismerni, hogy az évtizedeken át tartó versenyképesség megőrzéséhez nem elég az erős márka, nem elég az, hogy "így szoktuk" - mindenkinek meg kell találnia a helyét a gépezetben. Nemcsak a saját munkáját kell ismerni, hanem az előtte és az utána következő munkafolyamatokat is. Meg kell tanulni a határidőre történő, hatékony és minőségi munkavégzést. Ez a három kulcstényező elengedhetetlen az ügyfél-elégedettség érdekében.
Jelenlegi projektünknek három célja van: a megfelelő kompetenciákat a megfelelő munkakörökhöz kell rendelni, az ösztönzési rendszernek teljesítményfüggőnek és támogatónak kell lennie, a munkafolyamatokat és rendszereket össze kell hangolni és hatékonnyá kell tenni.

- Hol és milyen konkrét folyamatok zajlottak eddig?

- Első körben a hirdetés-rögzítéssel és koordinálással foglalkozó, back-office csoport munkáját segítettük a kultúraváltás-projektünkkel, majd a Call Centert. Először megvizsgáltuk a munkaidő kihasználtságát. Az adminisztratív munkatársaknál voltak olyan kollégák, akiknek a munkaidejét rugalmassá tettük, mert így hatékonyabb a munkavégzésük. A munkaerő-kapacitás vizsgálatot egy általános, statisztikai vizsgálat követte. A már rendelkezésre álló kimutatásokat a szerint is átnéztük, hogy valóban indokolt-e a vezetésük, tartalmaznak-e nélkülözhetetlen információkat. A jól működő rendszereket támogattuk, a párhuzamosan működő rendszereket kimutathattuk és összekapcsoltuk, a feleslegesen, csak megszokásból végzett munkafolyamatokat pedig töröltük. Ezután a meglévő dokumentációkat néztük át, frissítettük. Sok helyen a meglévő munkaköri leírások már nem voltak érvényesek, a folyamatábrák nem fedték a valóságot, a változtatások eredményeképp. A végén pedig a meglévő és új mérőszámokkal kialakítottunk egy olyan új motivációs rendszert, amely az objektíven mérhető teljesítményhez köti a bér mozgó részét. Mondhatjuk, hogy a back-office csoport már "rendben" van, a Call Center pedig folyamatban. Sikernek érzem, hogy a következő célterületünk vezetője maga jelentkezett, és kérte az átvilágítást.

- Milyen nehézségek merültek föl a projekt során?

- A szervezetet fel kell ébreszteni, fel kell rázni. Nálunk a fluktuáció közel nulla százalékos, sok olyan kollégám van, akik 15-20-25 éve itt dolgoznak. A munkavállalók szeretik az Expresszt, és fontos szempontja a szervezetfejlesztésnek és személy szerint nekem is, hogy a dolgozók ezután is szeressék a vállalatot, kötődjenek hozzá. Év végén kicsit el is vesztettük a lendületet, mert néhány szervezeti egységnél kisebb átszervezést kellett végrehajtani, és amíg nem áll be a rend, nehéz fejleszteni. Azzal is tisztában vagyok, hogy kultúraváltás projektünk a HR igazgatóság vállalaton belüli szerepét is megváltoztatja. A támogató, "alternatív harmadik vonal" szerepkör mellett a számon kérő és ellenőrző funkciót is be kell töltenünk, ami a népszerűségünket nem biztos, hogy növeli. Mindemellett bízom magunkban és az elvégzett munka eredményességében, és biztos vagyok abban, hogy már rövidtávon látni fogjuk az eredményét az elvégzett munkánknak.

Filius Ágnes, HR Portal