A dolgozók bizalmát erősítik az MNB-nél

Néhány hazai vállalat működése mindenkit érint. Senki nem vonhatja ki magát például az infláció, a forint kamatszintjének, vagy árfolyam-változásának a hatása alól, hogy csak a legegyszerűbb példákat említsük. Ezek a lakosság számára több ezer forintot jelentő változások hírként jelennek meg a médiumokban, és nem látjuk a munkát, amely a változások mögött van. Komoly pénzügyi, monetáris modellezések, döntés-előkészítések, határozatok, illetve a végrehajtás nagyon aprólékos és bonyolult műveletei játszanak szerepet abban, hogy a havi lakáshitelünk feljebb, vagy lejjebb csúszik-e a következő hónapban. A hazai vállalatok működését befolyásoló hitelek kamatszintje többek között a Magyar Nemzeti Bank Monetáris Tanácsában hozott döntésektől is függ.

A Monetáris Tanács döntéseit előkészítő szakmai munka során az itt dolgozó szakemberek a lehető legmagasabb színvonalon kell hogy teljesítsenek, mert nem pusztán egy banki művelethez kérik le a tárházból az adatokat, hanem szinte a teljes magyar nemzetgazdaság helyzetét elemzik, készítik a gyorsan változó gazdasági helyzethez illeszkedő javaslatokat. A Magyar Nemzeti Bankot támogató HR funkciónak ezért a lehető legjobb eszközökkel kell rendelkeznie, mert a bank a céljait a nyugodt időszakban is csak ezzel a támogatással tudja elérni, a válság idején pedig különös figyelmet igényelnek a munkavállalók.

Még a gazdasági válság előtt: teljes kultúraváltás

Dr. Csentericsné Arnold Zsuzsanna HR igazgatónak három, külön-külön is nagy feladatot kellett teljesítenie egy időben. Nem sokkal a vállalathoz érkezése után, 2002-ben elindított egy olyan komplex kultúraváltási programot, amelynek kapcsán 5-6 év alatt a zárt, normatív alapon működő, folyamatközpontú szervezetből nyitott, a szakmaiságra koncentráló, önellenőrző, pragmatikus szervezetet kovácsolt. Ennek része volt a teljesítménymenedzsment normatív, teljesítmény-mutatókhoz kötött célok és értékelési folyamatok rendelése, illetve a következetes vezetésfejlesztési folyamat megvalósítása, melynek középpontjában nemcsak a teljesítményorientáció állt, hanem a munkavállalók bevonására, fejlesztésére alapozott vezetési kultúra kialakítása is.

A "bevonás" módszerét Csentericsné Arnold Zsuzsanna a működési költséghatékonyság fejlesztésében használta. A költséghatékonyság vizsgálatának első lépéseként tudatosították a munkavállalókban, hogy a banki erőforrások allokálásának eredményeként mikor, mire, mennyit költ a vállalat.

Az adófizetők pénzén működő szervezetnek a lehető legtakarékosabbnak kell lennie - mondta az igazgató. Ezt szolgálta a költségek láthatóvá tétele után a dolgozók bevonásával történt hatékonyság-fejlesztés. Tanácsadó bevonásával nemcsak az emberi erőforrás allokációkat tekintették át, hanem az olyan, nem személyi jellegű költségek felhasználását is megvizsgálták szervezeti egységenként, külön-külön és bevonva a munkavállalókat, mint az információ-technológia, kommunikáció, vagy az épület-üzemeltetés. A létszámhatékonyság csak ezután következett, mely sorrend azért nagyon fontos - Csentericsné Arnold Zsuzsanna szerint -, mert az embereknek érezniük kell, hogy az MNB először más költségcsökkentő lehetőségeket szeretne figyelembe venni, de ugyanakkor nem tud eltekinteni az emberi erőforrás csökkentési javaslatoktól sem, ha lehetőség van további ésszerűsítésre. Ezt sem lehetett figyelmen kívül hagyni, bármennyire szerették volna is.

Sajnos a Magyar Nemzeti Bank sem tudta kikerülni a költség-optimalizálás során a létszámcsökkentést. Ezen a téren is azonban a bevonáson alapult a döntésmechanizmus. Workshopokat tartottak "csakúgy, mint más költségcsökkentési eljárás során" - az összes szervezeti egységnél, és megkérték a dolgozókat arra, hogy tekintsék át a saját és a velük együttműködő, más egységek működésmódját és várták az ötleteket a hatékonyság növelésére. A kis szervezeti egységeknél mindenki, a nagyobbaknál reprezentatív csoportokkal végigdolgozott, átlagosan 2 órás műhelymunkák végére mindenhol találtak megtakarítási lehetőségeket. Ezután a tanácsadók és a HR szervezet feladata volt ezeket a lehetőségeket, megtakarítási potenciálokat számszerűsíteni, értékelni. A menedzsment pedig ezeknek a számításoknak a birtokában hozta meg a a működési hatékonyság növelésére tett javaslatok, költségcsökkentő intézkedések megvalósítására vonatkozó döntéseit. A HR igazgató 1,7 milliárd forintos megtakarításról számolt be, amelynek 60 százaléka nem személyi és csak 40 százaléka személyi jellegű költség. A gyakorlatban ez a szám 2 év alatt 91 fő elbocsátását jelenti, amelynek most körülbelül a felénél tartanak.

Az elbocsátások során az MNB is figyelembe vette a korkedvezményes nyugdíjazási lehetőségeket, illetve a már nyugdíjas munkavállalók továbbfoglalkoztatását is más súllyal gondolták át, mint az aktív korosztályét, de a legfőbb cél egy kitűnő szakmaisággal működő szervezet létrehozása volt. A mai, piaci környezetben példátlan outplacement programmal segítette az MNB az elküldött dolgozókat. Egy tanácsadó cég segítségével teljes karrier-tanácsadással, szakmai átképzések szervezésével, azok támogatásával és aktív munkahelykereséssel is segítették a távozókat, de ami a legfontosabb, anyagilag sem hagyták magukra a volt munkavállalókat. A vállalati munkanélküliségi segély-keretet a duplájára emelve, átlagosan 400.000 forintos keretet biztosítottak az arra szociálisan rászoruló távozó munkavállalóknak. A folyósításnál külön figyelembe vették az esetleges lakás-hitelek törlesztési problémáit is.

Azok, akik elkerülték a leépítést, nyilvánvalóan nem kaphatnak ebből a keretből, azonban a megnövekedő költségeik finanszírozására - átmeneti probléma kezelésként - kérhetnek féléves bérelőleget, ami felfogható kamatmentes kölcsönként is.

Munkavállalói bizalom megerősítése

A Magyar Nemzeti Bank speciális helyzetben van a magyar munkaerőpiacon. Olyan stratégiai jelentőségű vállalat, amelytől a gazdasági recesszióból való kilábalást várja mindenki, és ugyanakkor ez egy 600 munkavállalót foglalkoztató állami cég is. A helyzet azért különleges, mert a 600 munkavállalónak csak egy része naprakész az MNB-n belül működő Monetáris Tanács döntéseit illetőleg. A dolgozók nagy része laikus, és csak a napi sajtóból értesül az MNB hazánkat érintő döntéseiről. A sok egymásnak ellentmondó, az MNB működésének szakszerűségét kétségbe vonó újságcikk azonban a bankon belül is némi bizonytalanságot keltett, melynek kezelésére olyan belső kommunikációs programot indítottak, amely az MNB döntéseinek hátterét bemutatva a felmerülő kételyeket, kérdéseket tisztázhatta, így a bizalom megerősödhetett. Nehéz úgy motiváltan, kitűnő szakmai színvonalon dolgoznia egy nem-monetáris politikai tevékenységet végző kollégának is, hogy közben a bizalma a munkáltatója magas szintű szakmaiságában meggyengül - mondta az igazgató asszony.

Kérdőíves felmérést készítettek, amelyből kiderült, hogy a kollégák szükségesnek tartják a döntések mögötti szakmai gondolatok megértését, és bízhatnak abban, hogy az MNB valóban a közjót szolgálja és mindenkor a megfelelő eszközöket használja az ország pénzügyi védelmében. Az érdeklődő munkavállalók számára előadásokat tartanak egy-egy pénzügyi témában a szakembereik, sőt Simor András, az MNB elnöke is partner a kérdések megválaszolásában. Épp most is sorra látogatja a szervezeti egységeket, melynek során közvetlen párbeszéd alakulhat ki a munkavállalókat érdeklő, munkájukat befolyásoló témákban. E program során lehetőség van arra is, hogy a dolgozók személyesen tehessenek fel kérdéseket, és tájékozódjanak a gazdasági válsággal kapcsolatos témákat illetően - mondta Csentericsné Arnold Zsuzsanna.

A gazdasági válság mutatta meg igazán a Magyar Nemzeti Bank működésében, hogy mit is jelent az eddig elvégzett, szervezetfejlesztő munka. Beérett ugyanis az a folyamat, amit azért indítottak el, hogy a teljesítmények és a kompetenciák fejlesztése ne mehessen a hatékonyság rovására. A takarékosra beállított üzemmód ugyanis, a HR igazgató szerint, optimálissá tette a szervezet működését. A HR feladata ezekben a költség-szegény időszakokban a finomabb váltások végrehajtása. A keretek megvannak, az MNB működését a szó piaci értelmében nem érinti a válság, nincs állandó piaci alkalmazkodási kényszer, a vállalat kiegyensúlyozott gazdálkodású. Az MNB azonban közpénzből működik, és nem hagyhatja figyelmen kívül a reálgazdasági folyamatokat, ezért inkább a kreatív, pénzbe nem kerülő ötletek megvalósítását tervezik. Az alapokat már megteremtették, ezért a nagy belső változások véghezvitele után most inkább az emberek problémáira keresik a megoldásokat.

Minőség, motiváció, innováció

A tudásalapú szervezetek működése során a legfontosabb tényező a magas minőségű munka biztosítása. A Magyar Nemzeti Banknál ez kiemelt vállalati cél, és ezt szolgálja a toborzási politika is. Csentericsné Arnold Zsuzsanna a saját, 25 éves emberi erőforrás gazdálkodásban eltöltött karrierútján szinte soha nem élt a "létszámstop" intézményével, és most sem látja a szakmai okát annak, hogy egy megüresedett pozíció betöltésében bármely kompromisszum megengedhető lehet, ragaszkodik a legrátermettebb ember felkutatásához. Természetesen, ha ez a belső munkaerőpiacon rendelkezésre áll, akkor szükségtelen külső munkatársak felkutatására erőforrásokat pazarolni. Az MNB-nél folynak a belső toborzások, aktív a karriermenedzsment, de a legfőbb szempont a minőségi munka, ezért azt veszi fel a kiválasztást végző kolléga, aki a jobb szakember, akkor is, ha a vállalaton kívülről érkezik. A HR igazgató annyira elkötelezett híve a minőség elsődlegességének, hogy még a szervezeten belüli minőségi cseréket is vállalja. A munkához való hozzáállás és a kitűnő szakmaiság elsődleges, amin a válság sem változtatott - mondta Csentericsné Arnold Zsuzsanna.

Ezt a célt szolgálja a vállalat motivációs rendszere is. Ennek része a fizetési rendszer, beleértve a cafeteria-rendszert, és két, jelenleg futó motivációs projekt. A fizetések általánosan idén nem emelkedtek a Magyar Nemzeti Banknál sem. Azok a kollégák azonban, akik a bank előléptetési politikájának megfelelően tudásukban, tapasztalataikban és kompetenciájukban olyan mértékű fejlődést értek el, hogy besorolási szintet válthattak, megkapták a méltányos alapbérfejlesztésüket függetlenül a válságtól. Ebben az évben ez 70-80 főt érintett, tehát a teljes létszám körülbelül 8 százalékát. Az igazgató asszony szerint ennek a lépésnek nagyon jó üzenete volt a szervezeten belül, mert a dolgozók láthatták, hogy a gazdasági élet változásaitól függetlenül, érdemes kiemelkedően teljesíteni, mert az extra erőfeszítést az MNB mindig honorálni fogja.

A cafeteria rendszer jelentős keretösszege miatt fontos része a javadalmazásnak. A juttatási rendszer részeként tudtak a munkavállalók nagy részének laptopot, hálózati szolgáltatást vásárolni, amelyet az atipikus foglalkoztatási formák erősítésére, a kismamák munkába állásának könnyítésére is tudnak használni, ezzel is csökkentve a foglalkoztatási költségeket, és rugalmasabbá téve a munkakörülményeket. De nemcsak a távmunka engedélyezésével, hanem a részmunkaidő kiterjesztésével, illetve a munkarend rugalmas változtatásával, például a törzsidő eltolásával szeretnék a munkakörülményeket kellemesebbé tenni.

Az MNB innovatív szervezet, és mint ilyen általában elvárja az újításokat, ötletgazdag működést a támogató funkciókat betöltő szervezeti egységektől, például a HR-től is. Ilyen, néhány milliós beruházás például egy közösségi tér kialakítása. A belső kávézó létrehozásával az volt az MNB célja, hogy munka közben legyen hely a rekreációra, és a dolgozók ezáltal is érezzék jobban magukat.

Csentericsné Arnold Zsuzsanna a munkatársaival együtt igyekszik a dolgozóknak további, olyan lehetőségeket felkutatni, amelyek növelik a komfortérzetüket, de a vállalatnak nem kerülnek jelentős ráfordításba. Ilyen például az orvosi szűrővizsgálatok szervezése, illetve kutatnak a többi, egészségmegőrző lehetőségek után, amelyek a növekvő munkaterhek mellett az ezt ellentételező, céges gondoskodást megjelenítik. A nemzetgazdasági válságkezelésben az élen kell járnia a Magyar Nemzeti Banknak, amihez a legjobb szakemberek kellenek, akiket a döntésekbe bevonni, tájékoztatni és motiválni kell.