A fix bérköltségből mozgó bérelem válhat

Cinkosan összekacsint a vezető a beosztottal és minden kompetencia esetében a legmagasabb értékelést adják, kölcsönösen. A HR terület háta mögött zajló folyamatos konspiráció - ez az egyik oldal.

A másik oldalon pedig ott állnak azok a dolgozók, akiket az motivál, ha végre teljesítményalapon történne az előmenetelük, ha a juttatások az arra érdemeseket illetnének és vége lenne a szűklátókörű kivételezésnek. A legfőbb érv pedig azé a munkáltatóé, aki szeretné megmenteni a vállalatát a leépüléstől, esetleg a leépítéstől és keresi azt a hatékony motivátort, ami segíti növelni a teljesítményt úgy, hogy ez a munkavállalók érdekét is szolgálja.

Miért jó a TÉR?

A teljesítmény-értékelés az a stratégiai emberi erőforrás menedzsment eszköz, amely a bennünket körülvevő gazdasági válság során a legkeresettebb megoldás - mondta a HR Portálnak Korycki Adrienn, HR szakértő, aki a válság előtt nagyvállalatoknál HR igazgatóként vezetett be komplex értékelő rendszereket, majd a saját szakértői irodájában, a SALIO Personnel Solutions-nél tette ezt az elmúlt évben.

A válság során előtérbe került a hatékonyság és a teljesítmény, mondja a szakértő. A munkáltatók sok esetben ugyanazt a feladathalmazt kevesebb létszámmal, vagy a megnövekedett munkamennyiséget ugyanannyi munkaerővel oldják meg. Ez mindenképp a megszokott működésmód változását vonzza magával, amihez a HR beavatkozása szükséges.

A TÉR, a tanácsadó szerint arra való, hogy a munkavállalók teljesítményét megmérje, amivel a vállalati célok eléréséhez járulnak hozzá. Ugyanakkor ez a motivátor a maga módján szubjektív, amelynek a megállapításait nem lehet kiküszöbölni akkor, amikor teljesítményről beszélünk.

Amikor TÉR-t vezetnek be a vállalatok, az is munkál bennük, hogy megkülönböztethessék magukat. Mások többek szeretnének lenni a versenytársaknál és ez a munkavállalói szintet is eléri. Öntudatosabb lehet az a munkavállaló, aki olyan munkáltatónál szocializálódott, ahol működik teljesítményértékelő rendszer, hiszen hozzászokik ahhoz, hogy a munkáltatója odafigyel az ő egyéni teljesítményére, céljaira. A vállalatok életében az egyik legmagasabb költségtétel a személyi költség. Így a munkáltatónak érdeke, hogy a fix bérköltségek minél magasabb hányada, a vállalat eredményeitől függő mozgó költséggé sorolható legyen. Ezt a költség-optimalizálást támogathatja a jól kialakított teljesítmény-értékelő rendszer - emelte ki Korycki Adrienn.

A bónusz helye és szerepe

Sokan összekeverik a jutalékot a bónusszal, vagy más nevén prémiummal. A hatályos Munka Törvénykönyve nem tartalmaz a prémium kitűzésére vonatkozó egzakt rendelkezéseket. A prémiumrendszer általános feltételeit, alkalmazásának elveit a kollektív szerződésben vagy belső vállalati szabályzatban lehet rendezni. Itt lehet meghatározni azokat a munkaköröket, amelyekben lehetőség van prémium kitűzésére, vagy megjelölni az alkalmazható prémium fajtákat.

A konkrét prémiumfeladatokat a munkáltató ún. célkitűzésben rögzítheti. Ebben a prémium összegén túl a kifizetést kizáró vagy korlátozó feltételeket is meghatározhatja. A munkáltató maga döntheti el, hogy a kollektív szerződésben meghatározott munkakörök közül melyekre vonatkozóan határoz meg ténylegesen prémiumfeladatokat, és azokat hogyan definiálja. Ezekbe a munkáltatói döntésekbe a munkavállaló érdemlegesen nem szólhat bele.(www.kontroport.hu, 2011.01.19.)

Korycki Adrienn szerint a bónuszrendszer összekapcsolása a kompetencia alapú TÉR rendszerrel azt a célt szolgálja, hogy a TÉR nagyobb hangsúlyt kapjon. A piaci tapasztalatok alapján a bónusz összege a egy havitól a 3-4 haviig terjed, ahogy a céges hierarchián haladunk felfelé. Százalékos megoszlásban pedig a féléves, vagy negyedéves bértömeg 10 százalékától, 25-35 százalékig terjed a bónusz-potenciálnak nevezett összeg, amelyet a célok teljesülése esetén fizet ki a munkáltató.

A bónusz beépítésére a szakértő többféle lehetőséget ismer. Egyrészt, a bónuszrendszert korrigálhatja a kompetencia-értékelés eredménye. Így az olyan torzítások, mint a kompetenciáiban jó, de eredménytelenül végzett munka, illetve a hatékony munkavégzés melletti összeférhetetlenség kiküszöbölhető.

Másrészt, ha nem anyagi természetű a bónusz, képzés, vagy újabb anyagi előnyökkel járó munkakör-bővítés, rotáció kerülhet a kompetencia-értékelés mellé.

360 fokos értékelés esetén a munkakör betöltéséhez szükséges, a vállalati célok elérését szolgáló kompetenciák kell vizsgálni. Esetleg új vezetői szintek létrehozásakor köthető össze a bónuszrendszer a TÉR-rel. Korycki Adrienn úgy látja, ebben az esetben 360 fokos értékeléskor a kompetencia-értékelés szorzója (elvárt/tényleges kompetencia szint) korrigálhatja a célteljesítés elérésekor a bónuszt. A beosztottak, ügyfelek által megfelelőre értékelt vezető értékesebb a vállalat számára, mint az alacsonyabbra értékelt. Az a tény, hogy a szervezet jobb úton haladónak tart egy, a céljait alacsonyabb elérési mutatóval teljesítő, de elismert vezetőt, a cél-elérési mutatóján is javít. Akit elfogadott, elismert az ügyfél, - ha nem is érte el a célját -, mégis többet tett érte, mint aki csupán a céljait a szeme előtt tartva gázolt át mindenkin.

A TÉR-rel való motiváció

Ma már nemcsak nagyvállalatoknak vezet be Korycki Adrienn TÉR-t, hanem innovatív vezetővel irányított kis és közepes méretű cégek is szívesen alkalmazzák a stratégiai HR eszközt. A szakértő most úgy látja, hogy az a vezető, aki megérzi a stratégiai HR-ben rejlő erőt, az szívesen ismerkedik a TÉR-rel. Gyakorlatilag a kkv-k a cafeteria után leggyakrabban ezt az eszközt veszik igénybe a modern HR eszközök palettájáról - jegyezte meg Korycki Adrienn. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a kiforrott, stabil alapokon álló cégeknél lesz megfelelően beágyazott a TÉR. Az olyan vállalatok esetében, amelyek különböző akvizíciókon, kultúraváltásokon, leépítéseken mennek keresztül, nem lesz implementálható a teljesítmény-mérési rendszer. Tavaly, Korycki Adrienn elmondása alapján, ahogy a gazdasági válság első sokkja lecsengett és a legtöbb vállalat konszolidálta a működésmódját, a cégek többsége ehhez a stratégiai HR eszközhöz nyúlt.

Célok és eszközök

A legjobb TÉR-ek egyszerre épülnek a kompetenciák értékelésére és mutatószám-alapúak is. A korszerű HR a vállalati célok elérését szolgálja, ettől nevezzük stratégiainak a működésmódját - mondta a szakértő. A mérőszám-alapú értékelő rendszer is a vállalati célokra épül. A kezdőlépés ebben az esetben is a vállalati célok meghatározása, majd a célok vízesés-szerűen gördülnek át a hierarchián. A célok teljesüléséhez megfelelően kialakított munkakörökre és ezeket betöltő munkavállalókra van szükség. Nem kell több, vagy kevesebb, nem kell egyszerűbbnek, vagy okosabbnak lennie az adott munkavállalónak, hanem mennyiségben és minőségben kell pont oda, az adott szervezethez illeszkedniük - mutatott rá Korycki Adrienn. Ennek a feltétel-rendszerét pedig a kompetenciákkal lehet a legjobban definiálni.

A KPI-ok (Key Performance Indicator) a kitűzött célokat bontják tovább rész-célokra. Az ehhez való egyéni hozzájárulást mutatja meg egy-egy mutatószám. Ezek teljesítménycélok lehetnek elsősorban. Az olyan munkakörökben, ahol nem lehet objektív mérőszámokat definiálni, ott a projektek sikeressége, a projektcélok határidőre történő teljesülése mentén lehet meghatározni a teljesülést, mondta a szakember. Ilyenek például a fejlesztői munkakörök. Ami meghatározó kritérium a mutatószámoknál, - Korycki Adrienn szerint -, hogy a mérés tárgyára, folyamatára a munkavállalónak hatása legyen. Ennek az alapnak pedig mindig reális adatnak kell lennie, amit a kontrollinggal karöltve kell megtalálni. Ők ugyanis az adat-gazdák, ők tudják arra a választ, vajon milyen mutatószámhoz milyen adat áll rendelkezésre és nyerhető ki a vállalatirányítási rendszerből.

Kifogások és kezelések

A HR szakember úgy látja, a kifogások egyrészt a vezetők részéről érkeznek, másrészt a beosztottaktól. A munkáltató már döntést hozott arról, hogy szeretné a rendszert, ezért a hármas szereplői kör közül az előbbi kettővel kell foglalkozni. A vezetők kifogásként azt szokták felhozni leginkább a TÉR ellenében, hogy nincs idejük a rendszerre. E mögött pedig az a reális félelem szokott munkálni, hogy mutatószámok alkalmazásával a saját, egyéni objektivitásuk veszhet el. A TÉR bevezetést mindig kíséri egy átvilágítás is, amikor kiderülhetnek hiányosságok, rejtett működésmódok, elmaradt eredmények. A vezetők nem szeretik, ha a területük tisztázatlan, szabályozatlan működései kiderülnek, mert a saját szakmai, vezetői képességeik csorbulását látják ebben.

A beosztottak pedig félnek az összehasonlítástól. Félnek sokan attól is, hogy a valós teljesítményükre fény derül. Megszűnhetnek a "védett" státuszok és dokumentálódik az, amit informálisan úgyis mindenki tudott, hogy ki dolgozik jól és ki az, aki csak a jelenlétével tiszteli meg a munkaadóját.

A kifogásokat, Korycki Adrienn szerint, egyszerre kell kezelni. Először is a megfelelő vállalati kommunikáció nagyon sok félreértést eloszlat. Emellett a vezetőket az első perctől be kell vonni a folyamatba. A kompetenciák összeállításához, a specializáláshoz, a KPI-ok megalkotásához a legtöbb, legátfogóbb tudással ők rendelkeznek. Harmadsorban, segíteni kell akár belső projektszervezetként, akár külsős tanácsadó bevonásával az igazságos rendszer kialakítását. Ennek kapcsán workshop-okat kell rendezni, ahol mindkét oldalt fel lehet készíteni. El kell mondani a résztvevőknek, hogy természetes érzés a félelem, bármilyen új, szokatlan dolog következik be. Minden újtól, természetesen félünk, amíg meg nem ismerjük - mondta a szakértő.

A megismerés a bevezetés ütemezésének ismertetését is jelenti. Az üzleti év fordulójával, az üzleti célok megismerésével már ki is tűzhetők a területi rész-célok. Nyilván, először az értékelő rendszert kell technikailag megalkotni. Ezt akár saját forrásból, akár külső tanácsadótól vásárolt testre szabott termékről van szó, rendelkezni kell a skálázásokkal, szintezésekkel, súlyozási metódusokkal, szorzószámokkal, kompetencia-katalógussal, keretrendszerrel. Ha ez és a tulajdonosi/ügyvezetői szintű döntés megtörtént, be kell vonni a menedzsmentet, a siker érdekében. Korycki Adrienn ugyanilyen fontosnak tartja a kommunikációt a teljes szervezet felé, hogy a mélyben lappangó kérdések, kételyek a felszínre törhessenek és válaszra leljenek.

A vezetőkkel közösen meg kell határozni és szintezni a kompetenciákat, célokat. Az értékelőket és az értékelteket fel kell készíteni az értékelő beszélgetésekre. Ezt követheti az a folyamat, amikor a beosztottak kitöltik a saját értékelő lapjukat, felkészülnek a beszélgetésre és lezajlik a teszt-üzemmód. A szakértő javasol időközi cél-korrekciókat, vagy köztes értékeléseket is, mert a piaci környezet nagyon mozgalmas, és nem biztos, hogy év végéig marad az a struktúra, amit a gazdasági év kezdetekor kitűztek.

A fogadtatások tapasztalata

Azoknál a szervezeteknél, ahol egyértelműek az elvárások; a felsővezetés rendelkezik a haladáshoz szükséges víziókkal; ahol komoly célokat fogalmaznak meg és ahol mindezt mérhető akciókká is lefordítják, Korycki Adrienn szerint, ideális a helyzet a komplex teljesítményértékelési rendszer bevezetésére. A munkavállalók közül azok, akik eddig is tényleges teljesítményt nyújtottak, várják a visszaigazolást a saját teljesítmény-orientált munkavégzésükről.

A HR számára pedig egy jól kialakított TÉR a teljes HR stratégia alapját jelentheti. Korycki Adrienn úgy véli, a vállalat számára optimális teljesítmény-értékelési rendszer eredményeire lehet építeni a létszámtervezést, a minőségi cserék rendszerét, a képzési terv megalkotását, a vezetés- utánpótló programokat, a karriertervezést, a komplex ösztönzés-javadalmazási rendszert és a munkakör-értékelés elvi alapjait is.