A hatalom 7 szabálya

Jeffrey Pfeffer professzor 1979 óta tanít szervezetpszichológiát, 15 könyvet írt. Ebből „A hatalom hét szabálya” (7 Rules of Power) a negyedik, amely valamilyen szempontból a hatalomról szól. A Stanford Business School mottója: „változtass meg életeket, szervezeteket, változtasd meg a világot!” Ehhez azonban gyakran szükség van hatalomra.

Mégsem szabad megmutatni a sebezhetőséget?

Ryan Hawk a Learning Leader podcastban beszélgetett a professzorral, aki többek között elmondta, hogy a munkakapcsolatokban, ahol a személy hatalmat szerzett, és vezetőként néznek fel rá, és iránymutatást várnak tőle, ott a kutatások azt mutatják, hogy a sebezhetőséget megmutatni, felvállani nem biztos, hogy a legjobb döntés. (Vannak bizonyos élethelyzetek, pozíciók, amikor valaki már olyan mértékben privilegizált pozícióban kerül, hogy ezt is megteheti, ehhez azonban nagyon sok évnek el kell telni, és nagyon biztos lábakon kell állnia egy karriernek.)

Miközben manapság a sebezhetőség, az emberi oldal megmutatása vezetői szerepben is egyre népszerűbb szemléletmód és egyre nagyobb rá az igény is, a munka kontextusában, Jeffrey Pfeffer szerint ez a fajta önazonosság és sebezhetőség - ami egy barátságban jól működhet -, gondokat okozhat. Méghozzá azért, mert egy munkahelyen más versenyszabályok, kapcsolódások érvényesek, már csak azért is, mert a munkakapcsolatok általában sokkal átmenetibb jellegűek, mint egy barátság. Sokféle szerepet betöltünk, és ezekben a szerepekben természetes, hogy különbözőképpen viselkedünk, és a professzor szerint ez nem baj.

Persze születhetnek tartós kapcsolatok, barátságok a munkahelyeken is, azonban egészségesebb a kettőt elkülöníteni. Ugyanis egy függő viszonyban, amikor kérni, adott esetben követelni kell a másiktól valamit a munka, akár a saját előmenetel érdekében, akkor az emberek gyakran kellemetlenül érzik magukat, ha a munkakapcsolaton túl barátság is keveredik a viszonyba. Másik okként pedig megemlíti az egy munkahelyen töltött idő lerövidülését, ami szintén nem a stabil, tartósabb kapcsolatoknak kedvez.

Hatalomhoz jutni szerényen, alázattal?

A beszélgetésből az is kiderült, hogy a közkeletű feltételezéssel ellentétben a vezetésben a szerénység és az alázatosság szintén nem ideális személyiségjegyek. Kutatási eredmények azt mutatják, hogy a nárcisztikus személyiségek jobb eséllyel jutnak álláshoz, és a karrierlétrán is előre, mint akik szerények és alázatosak. Sok emblematikus vezetőről példaértékű vezetői történetet alkot meg a kommunikációs gépezet az idők folyamán, ugyanakkor azok, akik közvetlenül velük dolgoznak, nem mindig ezt tapasztalják… A professzor mondanivalójának lényege, hogy azok, akik már eljutottak a csúcsra megengedhetik maguknak a nagylelkűséget, az alázatot. Ez azonban a „táplálékláncban” lejjebb nem ennyire egyértelmű. Mint mondta, neki nem az a feladata, hogy szép történeteket meséljen és adjon el az embereknek, hanem az, hogy a tudományos bizonyítékokra támaszkodva sikerhez segítse őket, hogy hatékonyan tudjanak működni abban a világban, amivel a valóságban szembesülnek.

Az tanácsolja, érdemes tanulni a hatalom dinamikájáról, gyakorolni. Aki hatalmat szeretne lépjen ki a komfortzónájából, szabaduljon meg a gátlásaitól, amelyek visszatartják a versenytársakkal szemben. Fontos az intellektuális kíváncsiság, majd a tanultak alkalmazása, és az sem árt, ha az úton tapasztalt vezetői coachok segítenek. Műsorvezetői kérdésre azt is elmondta, hogy amikor valaki már azért harcol, hogy a csúcsra kerüljön, a képességek különbségei háttérbe szorulnak. Hiszen ez a helyzet bizonyos képességek meglétét eleve feltételezi, onnantól pedig minden a mindseten múlik. Fontos, hogy olyan helyen próbáljon kiteljesedni valaki, ami a képességeihez legjobban illik, illetve próbálja meg kihozni a legtöbbet a rendelkezésére álló képességekből, bárhol is próbálkozik ezzel.

Mint mondta egy menedzser esetében a legfontosabb megtanulni, hogyan hozza ki a legjobbat az embereiből, hiszen nem egyszer látható a gyakorlatban, hogy ugyanabból a munkavállalói anyagból két különböző menedzser mennyire mást tud kihozni.  Itt általában nem a képességekben, hanem a módszerben, a motivációban van a különbség.

Az önbeteljesítő jóslat

A hatalom megszerzéséhez fontosnak tartja, hogy valakiképes legyen magabiztosságot, önbizalmat sugározni, mert akkor az emberek elkezdik követni. Mint mondta, gyakran előfordul, hogy a magabiztosságot összetévesztik a kompetenciával. Sok esetben a kompetens embert magabiztosnak tarják, holott gyakran a fordított helyzet az igaz, a magabiztosság sugárzása segít abban, hogy valaki kompetensebb legyen, mert ebben az esetben több, tehetségesebb ember akar az illetővel együtt dolgozni, többen akarják támogatni, aminek következtében a magabiztos személy egyben kompetensebb is lesz. Itt jönnek a képbe az önbeteljesítő jóslatok is, amit már nem egy vizsgálatban bizonyítottak: ha valakiről azt gondoljuk - akár hamis adatok alapján -, hogy az illető jó valamiben, magas az IQ-ja, akkor egészen másként fordulunk hozzá, mások az interakciók, a személyek közötti folyamatok innentől kezdve. A kísérletben éppenséggel másként fordultak a magas IQ-júnak tartott személyhez a tanárok, értékesebb visszajelzést adnak neki, jobban odafigyeltek rá, aminek következtében pedig valóban jobb lett a teljesítménye. Nem egy termék, cég is hasonló marketingeszközzel él, elhiteti magáról, hogy csak jó lehet, ami aztán felé tereli a befektetéseket, a tehetséges embereket, így pedig önbeteljesítővé válik a folyamat. Vagyis amit feltételezünk, bár eredetileg lehet, hogy nem is volt igaz, mégis azzá válik. A hatalom hét szabálya, amelyek a társadalomtudományi kutatások eredményeiből gyökereznek, segítik, a hatékonyabb működést, pozitív hatással vannak a teljesítményre. Ennek eredményeképp pedig emelkedhet a fizetés, nőhet a munkával való elégedettség, javulhatnak a karrieresélyek.

Azaz a hatalom 7 szabálya

- Ne úgy csináld, ahogy eddig!
- Szegd meg a szabályokat!
- Mutasd magad magabiztosnak!
- Építs egy erős márkát!
- Építs kapcsolatokat!
- Használd az erőd!
- Gondolj arra, ha megszerezted a hatalmat, hogy mit tettél azért, hogy elérd, el lesz felejtve, meg lesz bocsájtva vagy mindkettő.

A podcast itt hallgatgató meg.