Milyen a versenyképes HR-es? vezérigazgatók válaszoltak

“Tíz évet dolgoztam az Aldinál, és ott 2015-ig nem volt a cégcsoportnál HR-es” - kezdte a beszélgetést egy meghökkentő példával Németh Kornél, aki most már egy másik kiskereskedelmi lánc, a Rossmann ügyvezetője. Ezzel azt akarta aláhúzni, hogy klasszikus, adminisztratív HR nélkül is elketyeg a cég, sőt, sikeres is lehet. Szerinte szélesebb körben gondolkodó, cselekvő HR-re szükség a vállalati világban.

Sabjányi László, a Wolt ételszállító futárcég vezetője szerint a vállalat életciklusától függ, hogy kell-e önálló HR-es funkció. Startupban és30 fő alatti szervezeteknél nem érdemes, fölöttte már jó, ha van egy dedikált munkatárs. Egy jó HR-es rengeteg terhet levehet a kisvállalkozás vezetőjének a válláról azzal, hogy figyel a jogszabályi megfelelésekre, az adiminisztrációra, a vezető pedig ezalatt az idő alatt az üzletet tudja építeni.

Sávos András, a Knorr-Bremse AG digitalizációért felelős alelnöke, hozzátette, hogy multi cégeknél helyi szinten kell megtalálni a HR szerepét és ebben lehet némi mozgástér. Amikor a magyar leányvállalatnál dolgozott, akkor Budapesten kicsit szabadabb céges kultúrát építettek ki, és ebben a HR-nek fontos szerepe volt. A HR két kulcsszerepét - a fluktuáció kezelését és a tehetségek megszerzését - is kiemelte a menedzser: “Ebben kreatívnak, megújulásra képesnek kell lennie a HR-esnek.” Hozzátette, hogy digitalizációban minimális elvárás az önkiszolgáló, digitális, könnyen kezelhető HR rendszerek bevezetése.

Reaktív helyett legyen proaktív

Kiderült az is, hogy a Rossmann-nál három hete nincs HR vezető, keresik az utódot. Németh Kornél elmondta, hogy a HR-esnek rajta kell tartania a kezét a cég ütőerén. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy beszélget a legkülönfélébb pozícióban dolgozókkal, minden változtatni való dolgot a menedzsment elé hoz és megoldási javaslatot is felvázol. “A javaslatoknak túl kell mutatniuk a béremelésen vagy a céges csapatösszetartó programok szervezésén. Fontos, hogy ne csak mosolyogjunk, hanem ha feszültség van, akkor azt ne söpörjük a szőnyeg alá, hanem nézzünk vele szembe és oldjuk meg.” Németh Kornél megjegyezte, hogy a reagáló helyett a proaktív HR-ben hisz. Ha elmegy 5 munkavállaló, akkor nem elég újabb 5 dolgozót a HR-nek felvenni.“A jó HR-es megvizsgálja, miért mentek el, átgondolja, mit lehetne ez ellen tenni és javaslatokkal érkezik az ügyvezetéshez.” A HR-nek a változásmenedzsmentben is kulcsszerepe van: változási folyamatot HR nélkül nem lehet keresztülvinni, még elkezdeni sem érdemes.  

“A HR nem oldja meg a fluktuációt, ám segít formálni a vezetők, a munkavállalók gondolkodásmódját és megteremti azt a légkört, hogy a csapat jó érzéssel járjon be a munkahelyre” - fogalmazott az ügyvezető.

A fluktuáció kezeléséről Sávos András saját példát is hozott. Amikor a Knorr-Bremse magyar leányvállalatánál dolgozott a következő 12 hétben várható felmondásokról készítettek egy előrejelzést. Lementek a 10-15 főért felelő csoportvezetők szintjére és tőlük kértek jelentéseket várakozásaikról a menedzsment felé. Ők a tűzvonalban sokkal jobban láttak a csapatukon belüli folyamatokat. Majd a felsővezetői meetingeken nézték, hogyan alakul az érték illetve a jelzett hullámhegyek előtt megelőző intézkedéseket dolgoztak ki. Amint látható, a fluktuáció kezelése itt is egy több osztályt átfogó munka eredménye volt.

Kellenek a számok, de ez nem minden…

“A mi üzletünkben az analitika fontos elem, ezzel mérjük egyebek mellett az ügyfelek és munkatársaink elégedettségét. Ne csak számok alapján ítéljünk meg helyzeteket, hanem legyünk humán központúak, beszélgessünk el az emberekkel és ebben a HR fontos támogatója a vezetőnek" - fogalmazott Sabjányi László. Megjegyezte, neki fontos, hogy a dolgozók örömmel jöjjenek be a munkahelyre. Sokszor pici dolgokon múlik az elégedettség és a jókedv és ebben a HR-nek is van feladata.

Employer branding: jónak is kell látszani...

A beszélgetés vezetője, Göltl Viktor, a WHC ügyvezetője végül a munkaadói márkaépítés szerepéről és helyéről érdeklődött az ügyvezetőktől.

“Nem elég jónak lenni, annak is kell látszani” - válaszolt tömören Németh Kornél. A Rossmann az utóbbi időben kezdett el energiát és pénzt fordítani a munkaadói márkaépítésre.

Sávos András szerint az employer branding hozzájárul a tehetségek bevonzásához és nem kellenek nagy összegek, hogy jöjjenek az eredmények. A kép egy része úgysem befolyásolható: egy iparágban szinte mindenki mindenkit ismer, tudják egymásról a cégek és az ott dolgozók, hogy a másiknál milyen állapotok uralkodnak.

“Akkor hiteles egy cég, ha a kifelé sugárzott képe és a bent megélt valóság harmonizál egymással” - folytatta Sabjányi László. Ha szétválik a két világ, az visszaüt, növeli a fluktuációt. A vállalati kultúra kialakítása kétirányú folyamat: nemcsak felülről lefelé kell meghatározni, hanem az alulról érkező, értéket képviselő elemeket is bele kell illeszteni. Az employer brandingben a felsővezetők mellett benne van a HR, a branding és a kommunikációs szakértők munkája, együttműködése is.

Nyitókép: Pódiumbeszélgetés a HR szerepéről és jövőjéről vezérigazgatói szempontból a HR Festen 2021. október 21-én a budapesti Akváriumban. Balról jobbra: Németh Kornél (Rossmann), Sávos András (Knorr-Bremse), Sabjányi László (Wolt) és Göltl Viktor (WHC). Fotó: Karácsony Zoltán