Akik a frontvonalon vannak: a közvetlen munkahelyi vezetők szerepe

A különbség ott van, hogy a magánvállalkozásoknál erősebb és direktebb az érdekképviselet és a visszacsatolás, így általában rövidebb ideig viselik el, tartják meg a rossz vezetőket. A felső vezetés kijelöli az irányt, mozgósít, biztosítja az erőforrásokat, kialakítja és fejleszti a stratégiai rendszereket és folyamatokat és összehangolja az egyes területek munkáját.

Emellett viszont kell egy olyan stabil, megbízható és elkötelezett vezetői csapat, amely biztosítja a folyamatosságot, a rend fenntartását, a folyamatok és a rendszerek folyamatos karbantartását és naprakészségét, az új kollégák szervezetbe való beépítését, fejlesztését, a napi problémák megoldását, azt hogy képesek legyünk tartani az irányt és az emberek bevonásával és ösztönzésével elérjük a kitűzött eredményeket.

A globalizáció egyik hatásaként folyamatosan csökken mind a szervezeti szintek, mind a - felső és a közvetlen vezetők között korábban közvetítő - középvezetők száma. Emiatt a korábban elsősorban munkafelügyelői szerepekben tevékenykedő művezetőktől (műszak- és csoportvezetőktől) a termelő vállalatok nagy részében ma már olyan vezetői feladatok ellátását is igénylik, amelyek a menedzseri szemlélet és eszköztár elsajátítása nélkül nem teljesíthetők.

Az ilyen vállalatoknál dolgozó kulcs szereplők között ezért ma már egyre inkább jelen van egy olyan közvetlen munkahelyi vezetői réteg (stabil csapat), akiknek a nevét talán nem annyira ismeri a külvilág (mint Jack Welch, Lee Iacocca, Ingvar Kamprad, Ray Kroc nevét...), de legalább annyira fontosak egy szervezet sikere szempontjából és a szervezeten belül dolgozó kollégák jól tudják ezt.

A japán csoda, vagy a Toyota gyártási rendszer titkát sokan és sokszor próbálták megfogalmazni és egyre jobban értjük is. A siker fontos tartalmi elemei a: vállalati kultúra, bizalom, együttműködés, dolgozók bevonása, folyamatos fejlesztés, vevőközpontúság, minőségfejlesztés, szabványosítás, jól szabályozott folyamatok, fegyelem, a szabályok betartása, jól képzett munkaerő a tapasztalatok megosztása, hosszú távú gondolkodás. Érdemes viszont azt is megemlíteni, hogy 1962-ben Japánban egy olyan széleskörű, több százezer embert érintő, országos művezető képző program és mozgalom indult el, ami a mai napig meghatározó hatással van a japán vállalatok eredményességére.

Ennek a programnak az egyik vezetője volt a minőségügyi szakemberek által jól ismert Kaoru Ishikawa (akinek a nevéhez fűződik a 7 minőségeszköz, a halszálka diagram...). A programban résztvevőknek olyan alapvető vezetői ismereteket kellett elsajátítaniuk, mint amilyen pl. a PDCA ciklus alkalmazása, a probléma megoldási és minőségfejlesztési technikák alkalmazása, a dolgozók fejlesztése és betanítása, csoportok és megbeszélések irányítása.

Ezeket a programokat Japán az egész délkelet ázsiai térségre kiterjesztette (az egyes kormányokkal közösen Dél-Koreában, Thaiföldön, Malaysiában, Fülöp szigeteken... termelékenység fejlesztési központokat hoztak létre ), hogy megteremtsék a japán vállalatok megfelelő termelő és beszállítói háttérbázisát.

A közvetlen munkahelyi vezetőknek ma az alábbi szerepeket kell betölteniük a termelő vállalatok működésében:

Emberek irányítása, felvétele, betanítása, értékelése

Napi feladatkiadás, munkaszervezés, számonkérés

Döntés, problémamegoldás

Szabályok, munkautasítások karbantartása, fejlesztése, betartatása

Kommunikáció, érdekegyeztetés, vállalati és dolgozói célok képviselete

Példamutatás, viselkedési normák formálása

Nemzetközi benchmarking felmérések tapasztalata azt mutatja, hogy az utóbbi időben egyre sikeresebbnek bizonyuló ázsiai térségben 5-10-szer annyit oktatják a dolgozókat és lényegesen nagyobb figyelmet szentelnek a művezetők, csoportvezetők, team leaderek képzésének és fejlesztésének, mint Európában. Az elmúlt években több vállalat már Magyarországon is felismerte, hogy mennyire fontos a vállalat sikere szempontjából ennek a rétegnek a folyamatos fejlesztése és számos ilyen jellegű vezetésfejlesztési program indult el.

Sajnálattal tapasztaljuk, hogy a gazdasági válság begyűrűzésével ezek a kezdeményezések szinte teljesen leálltak, még a felső vezetők részt vesznek vezetőképzési programokon valamilyen szinten, a csoportvezetőket, művezetőket, szinte egyáltalán nem engedik el képzésekre, nem fordítanak rájuk kellő figyelmet, pedig azt hogy milyen lesz egy adott terület teljesítménye, az elsősorban a terület a vezetőjétől (annak vezetői képességeitől, motivációs szintjétől) függ.

Reméljük, hogy a jövőben egyre több vállalat felismeri ennek jelentőségét és az emberi erőforrást nem egyszerűen, mint egy költség tényezőt, hanem a vállalati tőke (erőforrások) és a vállalat értékének meghatározó tényezőjeként fogja kezelni és ennek megfelelően kellő energiát fordít majd nemcsak a technológiai és gépi, hanem az emberi erőforrások állapotának és képességeinek folyamatos fejlesztésére is.

Dr. Németh Balázs és Somogyi István Dénes
Kvalikon Kft.
www.kvalikon.hu