Akinek bejött az előremenekülés stratégiája

A 100 százalékban családi tulajdonban lévő építőipari szellemi tevékenységet folytató vállalkozás egyike a hazai sikertörténeteknek. A rendszerváltáskor indították, 2010-ig töretlenül szárnyalt: minden évben átlag feletti volt a nyeresége, és folyamatosan bővítette portfólióját az építőipari ágazaton belül. A válság a tőkeerős céget sem kímélte, jóllehet nem rendítette meg, bár Molnár Miklós Konrád ügyvezető igazgató szerint beavatkozás nélkül néhány év múlva komoly gondokkal kellett volna szembenézniük. Leépítések és bércsökkentés helyett strukturális átalakításba kezdett a cég eredményeinek terhére. Hosszú és középtávú fejlesztésekbe fogott, mert filozófiája szerint kizárólag az előremenekülés lehet sikeres válságkezelési stratégia a cég jövője szempontjából. Attól sem riadt vissza, hogy az elindított új üzletág ma még veszteséges, és hogy a jelentős beruházással felvásárolt piacrész is legfeljebb három-öt év múlva lesz nullszaldós. Mindeközben a vállalkozás zászlóshajóját jelentő terméküket európai uniós pályázaton elnyert támogatás segítségével a 21. századi igényekre szabják.

- 2012-ben két új üzletággal bővültünk. Szeptemberben elindítottuk a digitalizáló berendezések kis- és nagykereskedelmét, valamint európai uniós pályázaton nyertünk 45 százalékos támogatást egy csúcstechnológiás digitalizáló berendezés megvásárlására, amely emberi kéz érintése nélkül olvassa be a könyv oldalait, akár 2700 oldalt óránként. A berendezés muzeális értékű kiadványok, teljes könyvtárak digitalizálására is alkalmas, bár mi jelen pillanatban a készülék segítségével elsősorban a saját kiadványainkat, valamint a két-háromszáz éves építőipari szakmai könyveket tesszük elérhetővé bárki számára.

- Hogyan térül meg a beruházás, mert ha jól értem, a piaci megrendelések még váratnak magukra?

- Ma ez egy veszteséges üzletág. Abban bíztunk, hogy az állam a közkönyvtárak digitalizálását támogatja, és mivel hasonló képességű gép Magyarországon csak a Parlamentben van, ez komoly piaci lehetőséget jelentett volna számunkra. Ez azonban nem történt meg. Az év második felétől egyedi megrendelésre reprint kiadványok készítését is vállaljuk majd, de nem számítok hatalmas megrendeléshullámra.

- A válság hatására kieső árbevétel pótlására egy veszteséges üzletágat indítottak? Miért? Hol itt a válságkezelési stratégia?

- Bővítettünk akkor is, amikor jól mentek a dogok, és most is. Mindeddig azonban szigorúan az építőipar berkein belül indítottunk új szolgáltatásokat. A könyvek digitalizálása és a digitalizáló berendezések forgalmazása azonban már túlmutat a szektoron, hosszabb távon új piacot nyit meg a vállalkozás előtt. A válság rámutatott arra, hogy kiszolgáltatott helyzetet hozhat, ha egy vállalkozás minden elemében egy szektortól függ. Márpedig az építőipar felfutására még az elkövetkező két-három évben sem számítok. Olyan üzletágat kerestünk, amely nem áll távol a szakmánktól, de független az építőipartól. Biztos vagyok abban, hogy az elektronikus könyvek hatalmas jövő előtt állnak. A mikor persze kérdéses. Addigra azonban mi már túl leszünk az összes gyerekbetegségen, és a tanulópénzt tulajdonképpen nem a partnereink rovására fizetjük meg, ami óriási piaci előny lesz a majdani versenytársakkal szemben. A fejlesztésnek persze ma is van közvetett hozama, hiszen nem jótékonysági célokat szolgál az sem, hogy a saját kiadványainkat online ingyenesen letölthetővé tesszük. Az oldalunkra érkező kattintások bővülése pozitívan hat minden üzletágunkra, a szoftverértékesítésre és egyéb szolgáltatásainkra is.

- Csökkenő árbevétel mellett ez nem életveszélyes lépés?

- Mivel mindig magas nyereségrátával dolgoztunk, a fejlesztések finanszírozása önerőből történt. A high tech gép beszerzéséhez 65 százalékos vissza nem térítendő uniós támogatást nyertünk, az önerőt pedig a nyereségünkből fedeztük. Ez jelentősen csökkenti a kockázatot. Mindemellett azonnali hatású költségcsökkentő intézkedéseket is hoztunk. Amit gazdag cégként megtehettünk - például, hogy fix havidíjért alkalmazunk jogtanácsosi irodát -, most nem tesszük meg. A munka átcsoportosításával az alvállalkozóink számát is radikálisan lefaragtuk, és a piaci helyzetünket kihasználva a beszállítóinkkal is sokkal erőteljesebb áralkut folytatunk. Ezekkel az intézkedésekkel árbevétel-arányosan nyolc-tíz százalékot spórolunk éves szinten. A válság hatására bizonyos szolgáltatásainkat is átalakítjuk. Bevezetjük például a távoktatást, amely költséghatékony, és komoly piaci igény mutatkozik a szolgáltatásra. A jelenleg csökkenő árbevételünket azonban középtávon is szerettük volna stabilizálni. Az előremenekülésünk legnagyobb ugrása idén március 31-én történt. Több mint féléves tárgyalási folyamat eredményeként megvásároltuk annak a cégnek a tevékenységét, amely a TERC árbevételéből hatvan százalékkal részesedő üzletágban - az építőipari normagyűjtemények és az ehhez kapcsolódó szoftverek értékesítése - az egyedüli konkurenciát jelentette számunkra. A versenytárs körülbelül 15 százalékos piaci részesedésének átvételével az elkövetkező fél-, egy év alatt elérhetjük, hogy az építőipari költségvetés, árelemzés, ajánlatkészítés egy adatbázis alapján történjen az országban.

- Az építőipar azonban katasztrofális állapotban van, sem új építések, sem felújítások nem történnek. Érdemes egy szűkülő piacon felvásárolni a jelentősen gyengébb versenytársat?

- Az építőipar valóban nagyon nehéz helyzetben van. A lakáspiacon túlkínálat mutatkozik, vagyis újak építésére nincs szükség, és kevés a beruházás, miután a külföldi befektetők is inkább kivárnak a nemzetközi helyzet és a magyar gazdaságpolitika miatt is. Egyedül a felújítás fellendülésére számíthatunk előbb-utóbb.

- Ma azonban sem a lakosságnak, sem az államnak nincs pénze erre, vagyis hiába lenne itt igény, a forráshiány miatt ez a terület is pang.

- Nem arra számítunk, hogy a felvásárlás lezártával azonnal megugrik a cég forgalma, és megtérül a nagy összegű beruházás. De a végtelenségig nem lehet süllyedni. Kitörési pontként pedig a felújítás tűnik a leginkább reálisnak két-három év távlatában, ha megfelelő gazdaságpolitika is társulna a folyamatokhoz. A KONTROLL piacának megvásárlását megelőzően komoly számításokat végeztünk. A beruházásnak köszönhetően a piac élénkülésével párhuzamosan várhatóan nőni fog a TERC bruttó árbevétele, valamint reális célkitűzésnek tűnik az is, hogy a vállalkozás bevételi szerkezetében még erőteljesebben jelenjen meg a szoftverüzletág. Minden építési dokumentáció kötelező része a tételes költségvetés, bár jelen pillanatban a törvény nem szabja meg, hogy az milyen felépítésű, szerkezetű legyen. Az üzletpolitikánkkal azt szeretnénk elérni, hogy központi szabályozás hiányában a piac önmaga tegye le a voksát a termékünk mellett. Ingyenes internetes továbbképzéseket szervezünk, és persze kiváló minőségű szolgáltatást, egységes adattárat biztosítunk. Ehhez kapcsolódik a meglévő szolgáltatásunk modernizálása is. Európai uniós pályázaton nyert támogatás segítségével, összesen 120 millió forintos fejlesztéssel az adattárunk és a szoftverünk is elérhető lesz online szolgáltatásként legkésőbb jövő év július 30-tól. Ez is az előremenekülés része.

- A felvásárlás, a fejlesztés és az új üzletág kiépítése jelentős tőkét köt le, sőt utóbbi napi szinten veszteséget termel. Mekkora kockázatot vállaltak ma annak érdekében, hogy hosszú távon biztosítsák a vállalkozás sikerét?

- A cég mindig és most is önerőből fejlődött, köszönhetően a magas nyereséghányadnak. 1999-2009-ben még évente átlag több mint 110 millió forint körüli nyereséggel zártunk, az elmúlt két évben pedig 85 millió alá esett vissza a profitunk. Miután éveken keresztül a tulajdonosok magas összeget tudtak a vállalkozásból realizálni, az elmúlt két évben nem vettünk ki pénzt. Ebből a megtakarításból tudtuk finanszírozni a továbblépést. Ilyen értelemben nem vállaltunk rendkívüli kockázatot a beruházással. Persze a tulajdonosok között sem volt tökéletes egyetértés a kérdésben, de én úgy számolok, hogy a felvásárlásra szánt összeg három-öt éven belül megtérülhet, és azután már nyereséget termel. Ez ma briliáns megtérülési idő, különösen az építőiparban. Nagyon figyeljük a veszteségeket, de nem üzletáganként számolunk, hiszen a szolgáltatásaink egymásra épülnek. A veszteséges láb máshol hoz, ha a haszna nem is mérhető pénzben.

- Meddig lehet finanszírozni a veszteséget?

- A KONTROLL megvásárlásából minél előbb profitot szeretnénk realizálni, és az elnyert pályázatban foglaltak szerint ki kell alakítani az online szolgáltatásokat is. Középtávon úgy vélem, hogy ha az építőipar csak egy picit is fellendül, a vállalatunk nyeresége visszaállhat a korábbi szintre a meghozott intézkedéseknek köszönhetően. Hosszabb távon pedig nem zárkózunk el az újabb szolgáltatások és tevékenységek bevezetésétől, sem a külföldi piacok meghódításától. Eddig elenyésző volt az exporttevékenységünk, a digitalizálási üzletágunk és a költségelemző szoftverünk azonban alkalmas lehet európai uniós piacokon történő megjelenésre. A veszteségek tehát csak átmenetiek.