Átformálja a HR-esek munkáját a válság

- A hazai banki szektorba is begyűrűzött a válság: a pénzintézetek leépítéseitől hangos a sajtó. A Budapest Bank a GE Capital leánybankja, nyilván kapnak utasításokat az amerikai anyavállalattól. Mire lehet számítani a Budapest Bank háza táján?

Barcza Ilona

- A költségvetés tervezése jelenleg is zajlik, a rendkívül gyorsan változó gazdasági, piaci környezet újra és újra a tervek átgondolását teszi szükségessé. Sajnos olyan időket élünk, amikor nehezen tervezhető akár a közeljövő is. Aki azt állítja, hogy tudja mi várható a gazdaságban akár az elkövetkező hónapokra vonatkozóan, akár az idei évben, az biztos nem mond igazat. A Budapest Bank csoport munkaerő-állománya továbbra is 3300 fő felett van, de folyamatosan csökkent a létszám. Csoportos létszámleépítés nincs, jelenleg nem tervezzük. Folyamatosan elemezzük ugyanakkor a volumeneket, a kapacitást és hozzáigazítjuk a létszámot a feladatokhoz és változó piaci, gazdasági körülményekhez. Még az év elején, a potenciális elbocsátásra kerülő kollégák segítésére elkülönítettünk egy összeget, amelyet átképzésre fordítunk, ezzel is segítve az elbocsátott kollégák munkaerő-piaci elhelyezkedésének esélyeit. Ezen kívül a HR-es kollégáim informális outplacement segítséget is nyújtanak: akár önéletrajz-íráshoz adnak tanácsot, vagy ötletekkel, kapcsolatrendszerrel segítik a távozó kollégák elhelyezkedését.

- Milyen szervezeti változásokat idéz elő a globális gazdasági válság?

- A változó piaci körülmények a feladatokat, és akár a munkaköröket is átrajzolják. Eddig prioritást élvező feladatok háttérbe szorulhatnak: míg egy évvel ezelőtt a növekedésre, azaz új ügyfélszerzésre vagy új termék eladásra fókuszáltak a bankok, most sokkal inkább a minőségi hitel-és megtakarítási portfólió megőrzésén van a hangsúly. Jelenleg a bajbajutott ügyfelek segítése jelenti a legnagyobb kihívást. Például olyan munkacsoportoknál, ahol eddig az ügyfélszerzés, az üzleti tárgyalás, vagy új hitelkockázat felmérése volt a feladat, most előtérbe került az ügyfelek megtartása, segítése. Ez nem új feladat, pusztán a hangsúlyok eltolódása.

- Milyen irányba alakulnak át a munkakörök?

- Rengeteg türelem és megértés szükséges ezekben a válságos időkben az ügyfelekkel szemben, ezért nagyobb hangsúlyt helyeztünk a tanácsadásra, ami időben és energiában is további erőfeszítéseket igényel: az ügyfelek igénylik, hogy alaposabban és gyakrabban foglalkozzanak velük. Számos kérdésben most még inkább kikérik a véleményünket, elsősorban a médiában elhangzott információkra kérdeznek rá, mint például az árfolyam hírekre, vagy a korábban a média által felvetett államcsőd veszélyére. Ennek megfelelően lényegesen több empátiával kell kezelnünk a sokszor hektikus felvetéseket, kérdéseket. Természetes, hogy egy ilyen különleges időszakban egyfajta szociális érzékenységet és gondoskodást várnak most a munkatársainktól. A mi oldalunkról rengeteg türelem és megértés szükséges ezekben az időkben, hiszen az ügyfelek sokszor aggodalommal érkeznek, és nem tudják mi a teendő a folyamatosan áramló, de egymásnak ellentmondó információk kereszttüzében. Ezen kérdések tisztázásában hatalmas szerepet kapnak munkatársaink, hiszen ők azok, akik reális információkkal látják el ügyfeleinket, megmutatva a legkedvezőbb lehetőségeket számukra. A HR osztály is jó példa a megváltozott elvárásokat tekintve: a korábbi tömeges toborzási tevékenység és növekedéshez kapcsolódó feladatok átalakulnak változás menedzsment feladatokká.

- Hogyan vedlik át egy bankár kvázi szociális munkássá?

- Ahhoz, hogy az ügyfelekkel foglalkozók képesek legyenek a megváltozott elvárásoknak megfelelni, helyre kell rakniuk magukban a jelenlegi helyzetet, hiszen ugyanabban az országban élnek, bennük és a családjaik körében is ugyanazok a kérdések merülnek fel, mint az ügyfelekben. A munkahelyükön azonban el kell választaniuk az érzelmeket a tettektől: a feladatra kell koncentrálniuk. Bizalmi feladat a miénk ilyen nehéz időszakban különösen-, hiszen az ügyfelek ilyen helyzetben is a pénzükkel kapcsolatos útmutatást, tanácsadást várják tőlünk. Ehhez pedig alapos felkészültség és belső emberi stabilitás szükséges, amelyhez igyekszünk minden információt és támogatást megadni munkatársainknak.

- Hogyan készítik fel a dolgozókat az új helyzetre?

- Kihívás a médiában szárnyra kapó, nem ritkán fals hírekre reagálni, ugyanakkor a dolgozóinknak el kell tudniuk oszlatni a kételyeket a tisztánlátás érdekében. Ehhez azonban a munkavállalónak is kiegyensúlyozottnak kell maradnia, stabil szakmai tudással és naprakész tájékozottsággal kell rendelkeznie a napi hírekkel kapcsolatban. Ennek megteremtésében és fenntartásában kiemelt szerepet kap egy vezető. A fiókhálózatban dolgozók számára hétről hétre, ha szükséges napról-napra írásba foglalva megválaszolják a potenciális, a leggyakoribb, és ha kell legrázósabb ügyfél kérdéseket (ingatlanalapok, államcsőd, bankok bezárása, stb.). Az új attitűdöt igénylő feladathoz pedig új célkitűzés és ösztönzőrendszer is társul.

- Hogyan alakul át a munkakör-értékelés és ezáltal az ösztönző rendszer?

- Minden munkavállalónknak elektronikus rendszerben rögzített célkitűzése van, amelynek a lezárása most zajlik. Ez is egy nagyon fontos eszköz arra, hogy folyamatosan vissza tudjunk térni az év elejei célokhoz, megnézzük, hol tartunk. Nagyon lényeges, hogy ha a körülmények változnak, akkor a kitűzött célokhoz is hozzányúljunk. Az anyagi ösztönző-rendszert is harmonizálni kell a változó környezettel, mindez attól lesz ösztönző, hogy miközben a szervezeti célok irányába tereli a kollégákat, elérhető és ezáltal motiváló is kell legyen a kifizetés lehetősége. Másként fogalmazva, ha tavaly más termékeken vagy szolgáltatásokon volt a hangsúly, akkor az arra szabott ösztönzőrendszer idén csak frusztrálja az értékesítő kollégát, amennyiben nem tudja elérni a jutalmat. Arról nem is beszélve, hogy nem támogatja a megváltozott vállalati prioritásokat. Ösztönzőrendszereinket évről évre egyébként is felülvizsgáljuk, idén azonban már év közben is a megváltozott piaci helyzethez, vállalati prioritásokhoz alkalmazkodtunk, változtatásokat eszközöltünk ezen a területen.

- Ezentúl mi alapján adják a jutalékokat? Bemutatná ezt egy konkrét példával?

- A bankfiók tanácsadóinak van egy alapbére és egy mozgó bérrendszere, amely különböző banki termékek értékesítésére ösztönzi a kollégákat. A piaci körülményekre reagálva, illetve a bank stratégiájának megfelelően megváltoztattuk a prioritásokat, ennek megfelelően sokkal inkább eltolódott a hangsúly az új hitelek kihelyezéséről a megtakarításokra, az ügyfélszerzésről az ügyfélgondozásra. Tehát most ezekre a fő feladatokra épül a jutalékuk is. Egy másik jó példa az eszköz lízing területéről hozható. Itt az értékesítő kollégák feladata új lízing szerződések megkötése vállalatok számára, a munkaköri leírásuk és ösztönzőrendszerük is erre helyezte a hangsúlyt. A mostani időszakban azonban egyre többet foglalkozik ez az üzletág a visszavett - korábban lízingbevett - eszközökkel, berendezésekkel, azok minél jobb feltételekkel történő értékesítésével. A feladatok hatékonyabb megszervezése érdekében a vezetés bevonta az értékesítő kollégákat ebbe a megnövekedett feladatba, és ennek megfelelően tervezzük módosítani az ösztönzőt is.

- Milyen irányba változott a Budapest Bank motivációs rendszere a válság miatt?

- A munkatársak motivációja most az egyik legfontosabb szakmai kérdés. A hangsúlyok eltolódtak az emberi tényezőkre, úgy mint a biztonság, a közvetlen vezető támogatása és a tájékozódás fontossága. Gazdasági fellendülés, vállalati növekedés időszakában a dolgozók motiválása mindig könnyebb: díjak, prémiumok, sokkal több a belső karrier lehetőség, könnyű sikersztorikat találni. Most nagyobb elvárások mellett kevesebb pénzből kell gazdálkodnunk: bár a motivációs eszközök nem változnak, azok költségvetése és tartalma igen.

- A recesszió miatt háttérbe szorulnak a dolgozói igények, motiválásuk, a cégek - főleg a banki szektorban - a túlélésért küzdenek, a munkavállalók pedig saját sorsukkal vannak elfoglalva. Hogyan oldják fel ez az ellentmondást?

- Tény, hogy a kollégák magánéleti problémái előtérbe kerülhetnek. A külső közhangulat ugyanis a belsőre is hatással van: a Budapest Bank dolgozóit ugyanúgy érinti a lakáshitel törlesztés részleteinek megnövekedése, a házastárs, vagy rokon elbocsátása, a családi jövedelem esetleges csökkenése, mint bárki mást. Ezek adnak egyfajta zajt a munkahelyen: ezekről is beszélnek a kollégák, ebéd, kávézás vagy akár az esti sörözés közben. Ugyanakkor a munkahely és a munkatárs jövője most sokkal inkább össze van kötve, mint korábban- csak együtt lehetünk sikeresek, csak együtt oldhatjuk meg a problémákat, lehetünk túl ezen az állapoton. Ezt sokan érzik és persze komoly vezetői feladat, hogy a bizonytalanságot csökkentsük és a munkatársak figyelmét visszatereljük arra, hogy mit kell tenniük a vállalat sikeres működése érdekében a válság idején. A személyes felelősséget leginkább azok érezhetik, akik közvetlenül az ügyfelekkel állnak kapcsolatban, hiszen a velük szemben ülő ügyfelek ilyen környezetben sem nézik el a hibákat, nem hivatkozhat senki sem a válságra, sőt ezzel ellentétben jogosan várják el a banktól, hogy pénzügyeik kapcsán ilyen környezetben is kiszámítható, higgadt, üzemszerű racionalitást tanúsítson és igenis érezni szeretné a vele szemben ülő szakmai hozzáértését.

- Mennyire érződik a munkavállalók körében a bizonytalanság? Készítenek saját felmérést?

- Az érződik, hogy az emberek feje tele van kérdésekkel. Most nem végeztünk külön vizsgálatot a témában, hogy milyen a munkavállalók hangulata, vagy hogyan dolgozzák fel a változásokat, de a rendszeres dolgozói felmérésünk a következő negyedévben lesz, a kérdéseket pedig természetesen a gazdasági válság specifikumaira fogjuk irányítani.

- Hogyan nyerhetik meg a vállalatok az inkább saját problémáikra koncentráló alkalmazottaikat?

- Először is információhoz kell juttatni az embereket. Kommunikálnunk kell, hogy hol tartunk, mik a GE és a Budapest Bank tervei, mi mentén dönt a vezetés, milyen költségcsökkentő akciók lesznek, de azt is el kell mondani, hogy mi az, amit mi sem tudunk, hiszen ettől lesz a vezetés hiteles. A munkatársak arra vágynak, hogy a vezetőiktől hallják az információkat és a lehetséges megoldásokat. A gondoskodó vezetéssel lehet elérni a stabilitás érzését, a bizalmat, mondhatnám: a szülő-gyermek kapcsolathoz hasonlóan. A beosztottak motivációja, munkájuknak minősége nagymértékben a közvetlen vezetőn múlik, így lényeges a menedzserek fejlesztése. Csökkenő keret ellenére továbbra is tartunk vezetőképző tréningeket, ahogy különböző készségfejlesztő, és egyéb technikai tudást fejlesztő, valamint változásmenedzsmentről szóló képzéseket is. A kommunikációnak persze kétirányúnak kell lennie, így lehet ugyanis megérteni a fenntartásokat, de a dolgozói felmérés és az érdekképviseletekkel folytatott egyeztetés is a visszacsatolást szolgálja. Kérdés-felelet összejövetelt tart a vezérigazgató és a felső vezetés. A félelmek meghallgatásán és kedélyek megnyugtatásán túl a vezetőnek folyamatosan vissza kell terelni a figyelmet az operatív feladatokra. Nem szabad azonban az anyagi motivációs eszközökről sem megfeledkezni, hiszen mindenki pénzből él, ez mostanában még jobban érződik. Dicséretre és elismerésre továbbra is szüksége van mindenkinek. Emellett akármi történik, hűnek kell maradni az értékrendünkhöz, az átláthatóság és fedhetetlenség, vállalati kultúránk alappillérei marad.

- Melyek a "megfogható" ösztönzők?

- Fenntartottuk, sőt növeltük a cafeteria keretösszegét. Kifizettük a 2008 évi jó teljesítményre járó bónuszokat és még év végén öt százalékos béremelésről állapodtunk meg az érdekképviselettel, azonban annak folyósítását fél évvel el kellett tolnunk a költségmegtakarítás miatt, vagyis júliustól jár majd a munkatársainknak. Ezt a potenciálisan keserű pirulát úgy érzem, elég jól fogadta a szervezet, hiszen komoly költséget sikerült így megtakarítani, amelyet máskülönben leépítéssel tudtunk volna csak elérni. Minden munkavállaló előre kézhez kapta béremelő levelét, amely egyfajta garanciát nyújt számukra. A külső helyszíneken zajló csapatépítő rendezvényeinket leállítottuk, a családi- sportnapot azonban megtartjuk, hiszen ennek már hagyománya van. Ilyen, és ehhez hasonló döntések meghozatalával szembesülünk nap, mint nap: át kell gondolni, hogyan lehet megtakarítani, ugyanakkor mégis motiválni.

- Szakemberek szerint a tehetséges munkavállalók elvándorlásától is tartani kell a motiváció hiánya és a kisebb mértékű béremelés miatt. Mit tesznek ez ellen?

- Természetesen továbbra is működik tehetségmenedzsment a Budapest Banknál, de jelenleg kevésbé a munkatársak fizikai megtartásán, inkább a motivációjuk növelésén van a hangsúly. A bankok közötti vándorlás visszaesett, kivéve talán azokon a területeken, amelyek felértékelődtek, amelyek a bankok biztonságos működését biztosítják. Mivel most kevesebb a belső karrierlehetőség, nem növekszik úgy a szervezet, mint az elmúlt években, kreatívabbnak kell lennünk kollégáink fejlesztésében: munkakör-gazdagítás, projekt vagy ad hoc feladatok, keresztfunkcionális mozgás lehet egy következő fejlesztési lépés.

- Mindezek függvényében hogyan változik a HR osztály feladata?

- Egy időre háttérbe szorul a toborzás, kiválasztás az osztályunkon: a munkaerő-felvétel helyett a belső kommunikáció, vezetői coaching, szervezeti változások megszervezése, és azok végrehajtásának támogatása a fő feladatunk. A motiváció fenntartása érdekében oda kell figyelni, hogy a teljesítmény menedzsment, munkaügyi és kompenzációs folyamatok minél nagyobb hatékonysággal működjenek. Az esetleges elbocsátások miatt erőteljesebb munkaügyi és jogi ismeretek szükségesek. Emellett továbbra is figyeljük a munkaerőpiacot, hiszen a jelen gazdasági helyzetből kiindulva, kiváló szakembereket is elbocsáthatnak. Jó időkben is igaz, de rossz időkben még inkább, hogy csak a legjobb emberekkel lehet legjobbnak lenni.