Az emberközpontú szervezeti kultúra nem kell, hogy sokba kerüljön
A hazánkban tapasztalható jelentős méreteket öltő munkaerőhiány, valamint a fluktuáció növekedése külön-külön és együttesen is felhívják a figyelmet a munkavállalók megtartásának fontosságára. Mivel napjainkban számos vállalat jelentős energiabefektetés árán találja meg a megfelelő kvalitású jelölteket, az értékes szakemberek távozása egyre nagyobb fejtörést okoz a cégek számára.
Minden egyes távozó munkatárs, aki nem alulteljesítés, vagy egyéb üzleti szempontból destruktívnak mondható aktivitás miatt hagyja el a fedélzetet, veszteséget jelent egy szervezetnek. Új szakembert találni, felvenni, betanítani, idő, pénz és energia, és sok esetben hónapok telhetnek el, míg a frissen felvett munkatárs az elvárásoknak megfelelő szintű teljesítményt nyújtja. Ráadásul előfordulhat, hogy az ex-kolléga kilépése, és az ő helyére érkező új munkatárs belépése között hetek, olykor hónapok telnek el, miközben az elvégzendő munka felelősért kiált. Átmeneti megoldásként a gazda nélküli feladatok szétosztása, rosszabb esetben felhalmozása a leggyakoribb vezetői döntési alternatívák, amelyek könnyen válnak feszültség forrásává a munkatársak között. Senki sem szeret ugyanis szükségből extra munkát kapni, a nem kezelt ügyek pedig kedvezőtlen hatással lehetnek az addig jól működő folyamat(ok)ra is. És ez még csak egy olyan eset, amikor szó sincs tömeges elvándorlásról.
A munkavállalók megtartása ma már nem a „fontos” minősítést kell, hogy kapja, hanem az „elengedhetetlen” védjegyet. Azon vállalatok, amelyek ezt nem veszik komolyan, rendkívüli harcokat fognak vívni a munkaerőpiac porondján. A vállalat legnagyobb értéke ugyanis az ember. Minden tényező, úgy mint az eredmények, a termékek, az ötletek, a tervek, stb. nekik köszönhetők. Erről nem feledkezhet meg egyetlen szervezet sem. Ahhoz, hogy megértsük, mely tényezőkön múlik a megtartás, érdemes tisztázni a munkavállalói elköteleződés pszichológiáját.
Valódi elköteleződés akkor alakul ki, mikor egy munkavállaló úgy érzi, - és ennek számos egyéni oka lehet - örömmel jár be dolgozni. Ám minden embernek alapigénye, hogy tisztában legyen azzal, mi a feladata, annak megfelelő elvégzése esetén megbecsülve érezze magát és munkáját elismerjék, de legalábbis visszajelzés formájában értékeljék. Ezek nélkül egyetlen munkavállaló sem lesz tudatában a szervezetben betöltött szerepe fontosságának. Az emberközpontú szervezeti kultúra megteremtése túlnyomórészt jóval alacsonyabb költséget von maga után (olykor ingyenesek), mint a (kizárólag) ösztönzésre épülő. A munkavállalók elköteleződésének fenntartásához szükséges eszközrendszer igen széles, és jó hír, hogy jelentős részük nem pénzt, hanem vezetői odafigyelést igényel, amelyet a HR csapat szakmailag támogat.
Érdemes különbséget tennünk aközött a két helyzet között, mikor a munkavállaló saját belső szándéka által vezérelve kíván maradni egy szervezetnél (elköteleződés), és amikor olyan intézkedések hatására teszi ezt, amelyek őt ebben egyfajta külső motivációként tovább erősít(het)ik. Minél alacsonyabb a dolgozó elköteleződése, a megtartást célzó eszközök annál hangsúlyosabbak és költségesebbek lesznek. A valódi elköteleződés a legnagyobb megtartó erő, és ehhez legtöbbször olyan körülmények megteremtésére van szükség, amelynek hatására az ember úgy érzi, szeret az adott munkahelyen dolgozni. Ennek ellentétére nézzünk egy példát: ha egy munkavállaló kizárólag a cég teljesítményétől függő extra negyedéves bónusz reményében maradva, három hónapos etapokban gondolja újra karrierjét, folyamatos (rejtett) rizikót jelent a szervezetnek. Az ő megtartása ekkor javarészt az anyagi ösztönzők mértékén fog múlni. Mivel belső motivációja alacsony, csak olyan tényezők fogják a szervezetben tartani, amelynek hatására úgy érezheti, jelenlegi munkahelyén „jobban jár”, mint máshol. Azonban az anyagi ösztönzők hatása legfeljebb néhány (átlagosan három) hónapra szól, ennyi időbe telik ugyanis míg az új juttatás „megszokottá” válik a dolgozó számára. Ezt követően a munkavállaló ugyanazon motivációs szintre kerül, mint azelőtt, hogy extra jutalmat kapott. Igen gyakran találni a szervezetekben olyan dolgozókat, akiknek maradási szándéka ilyen, és ehhez hasonló tényezőkön múlik. A fejvadászok pedig előszeretettel csapnak le ezekre a jelöltekre, hiszen ekkor érdeklődésük könnyen felkelthető más lehetőségek iránt, különösen akkor, ha a potenciális új munkáltató magasabb fizetést kínál. Másfelől érdemes (és egyben öröm) rálátni arra, hogy valódi elköteleződés esetén, jóval többre van szükség a munkahely váltáshoz, és a magasabb fizetés önmagában vajmi kevés lesz a váltáshoz.
A megtartásra irányuló eszközök kiválasztásának elengedhetetlen feltétele, hogy a szervezet tisztában legyen az elköteleződés mértékével, amelyet ideális esetben a HR rendszeresen monitoroz. Ennek ismeretében a HR felelős a „megtartási stratégia” megalkotásáért - amelybe célszerű a vezetőket is bevonni, közösen kialakítva azt - valamint a megfelelő eszközök kiválasztásáért. A gyakorlati megvalósításban a humán csapat a vezetők professzionális támogatását hivatott nyújtani. Mindez kétségtelenül az egyik legszebb feladat, a befektetett munka pedig látványosan térül meg: alacsony fluktuáció, jó teljesítmény, remek munkahelyi légkör és a vezetőség iránti bizalom lesz a jutalma.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Az emberközpontú szervezeti kultúra nem kell, hogy sokba kerüljön
2. oldal - Az elköteleződés kialakítása
A legfőbb érték az ember
A munkavállalók megtartása ma már nem a „fontos” minősítést kell, hogy kapja, hanem az „elengedhetetlen” védjegyet. Azon vállalatok, amelyek ezt nem veszik komolyan, rendkívüli harcokat fognak vívni a munkaerőpiac porondján. A vállalat legnagyobb értéke ugyanis az ember. Minden tényező, úgy mint az eredmények, a termékek, az ötletek, a tervek, stb. nekik köszönhetők. Erről nem feledkezhet meg egyetlen szervezet sem. Ahhoz, hogy megértsük, mely tényezőkön múlik a megtartás, érdemes tisztázni a munkavállalói elköteleződés pszichológiáját.
Fókuszban az elköteleződés
Valódi elköteleződés akkor alakul ki, mikor egy munkavállaló úgy érzi, - és ennek számos egyéni oka lehet - örömmel jár be dolgozni. Ám minden embernek alapigénye, hogy tisztában legyen azzal, mi a feladata, annak megfelelő elvégzése esetén megbecsülve érezze magát és munkáját elismerjék, de legalábbis visszajelzés formájában értékeljék. Ezek nélkül egyetlen munkavállaló sem lesz tudatában a szervezetben betöltött szerepe fontosságának. Az emberközpontú szervezeti kultúra megteremtése túlnyomórészt jóval alacsonyabb költséget von maga után (olykor ingyenesek), mint a (kizárólag) ösztönzésre épülő. A munkavállalók elköteleződésének fenntartásához szükséges eszközrendszer igen széles, és jó hír, hogy jelentős részük nem pénzt, hanem vezetői odafigyelést igényel, amelyet a HR csapat szakmailag támogat.
A motiváció forrásai
Érdemes különbséget tennünk aközött a két helyzet között, mikor a munkavállaló saját belső szándéka által vezérelve kíván maradni egy szervezetnél (elköteleződés), és amikor olyan intézkedések hatására teszi ezt, amelyek őt ebben egyfajta külső motivációként tovább erősít(het)ik. Minél alacsonyabb a dolgozó elköteleződése, a megtartást célzó eszközök annál hangsúlyosabbak és költségesebbek lesznek. A valódi elköteleződés a legnagyobb megtartó erő, és ehhez legtöbbször olyan körülmények megteremtésére van szükség, amelynek hatására az ember úgy érzi, szeret az adott munkahelyen dolgozni. Ennek ellentétére nézzünk egy példát: ha egy munkavállaló kizárólag a cég teljesítményétől függő extra negyedéves bónusz reményében maradva, három hónapos etapokban gondolja újra karrierjét, folyamatos (rejtett) rizikót jelent a szervezetnek. Az ő megtartása ekkor javarészt az anyagi ösztönzők mértékén fog múlni. Mivel belső motivációja alacsony, csak olyan tényezők fogják a szervezetben tartani, amelynek hatására úgy érezheti, jelenlegi munkahelyén „jobban jár”, mint máshol. Azonban az anyagi ösztönzők hatása legfeljebb néhány (átlagosan három) hónapra szól, ennyi időbe telik ugyanis míg az új juttatás „megszokottá” válik a dolgozó számára. Ezt követően a munkavállaló ugyanazon motivációs szintre kerül, mint azelőtt, hogy extra jutalmat kapott. Igen gyakran találni a szervezetekben olyan dolgozókat, akiknek maradási szándéka ilyen, és ehhez hasonló tényezőkön múlik. A fejvadászok pedig előszeretettel csapnak le ezekre a jelöltekre, hiszen ekkor érdeklődésük könnyen felkelthető más lehetőségek iránt, különösen akkor, ha a potenciális új munkáltató magasabb fizetést kínál. Másfelől érdemes (és egyben öröm) rálátni arra, hogy valódi elköteleződés esetén, jóval többre van szükség a munkahely váltáshoz, és a magasabb fizetés önmagában vajmi kevés lesz a váltáshoz.
A HR szerepe
A megtartásra irányuló eszközök kiválasztásának elengedhetetlen feltétele, hogy a szervezet tisztában legyen az elköteleződés mértékével, amelyet ideális esetben a HR rendszeresen monitoroz. Ennek ismeretében a HR felelős a „megtartási stratégia” megalkotásáért - amelybe célszerű a vezetőket is bevonni, közösen kialakítva azt - valamint a megfelelő eszközök kiválasztásáért. A gyakorlati megvalósításban a humán csapat a vezetők professzionális támogatását hivatott nyújtani. Mindez kétségtelenül az egyik legszebb feladat, a befektetett munka pedig látványosan térül meg: alacsony fluktuáció, jó teljesítmény, remek munkahelyi légkör és a vezetőség iránti bizalom lesz a jutalma.
Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Az emberközpontú szervezeti kultúra nem kell, hogy sokba kerüljön
2. oldal - Az elköteleződés kialakítása
Balogh Levente: általában a kitűnő tanulókból lesznek a menedzserek, a 3-as 4-es tanulókból a vállalkozók