Az idősebb munkavállalóknak sem kell leírniuk magukat

"Ez az általánosítás veszélyes és értelmetlen. Egyszerre vannak ugyanis jelen a munkaerőpiacon azok a vállalatok, amelyek vállalati kultúrájába a fiatal, akár szakmai tapasztalat nélküli munkavállalók illeszkednek bele, avagy egyszerűen anyagi vagy egyéb érdekből inkább őket veszik fel. Ugyanakkor megtalálhatóak azok a szervezetek is, amelyek a tapasztaltabb, gyakorlottabb munkavállalókat preferálják, a sok esetben a minimális fizetésemelésért cégről-cégre vándorló fiatalok helyett. Saját környezetemben is vannak olyanok, akik a 40. életévükön túl mostanában váltottak vagy találtak új állást - ráadásul egymástól különböző szektorokban és munkakörökben" - reagál a felvetésre Dara Péter coach, címzetes egyetemi docens, a DEVISE Hungary ügyvezető igazgatója.

Marton Krisztina, a CV&More HR-szakértője sem egyszerűsítené le így a kérdést. Azt mondja, ha egy HR-es felvesz valakit, két dolog kell, hogy a fejében járjon: az egyik a pozíció betöltése, a másik pedig a szervezet fejlesztése. A szervezet akkor egészséges, ha heterogén. Férfiak, nők, kezdők, tapasztaltak is kellenek. Ha tegyük fel, egy cégben hetvenen vannak, és tavaly felvettek 14 fiatal mérnököt, akkor szükség van egy érett emberre, aki behozza a "nem kell izgulni" mentalitást. A fordítottja is igaz lehet: azt is mondhatja a HR-es, hogy ki vagyunk égve, kellene egy kis fiatalos dinamika. Egy ehhez hasonló változtatástól az egészséges rivalizáció is beindulhat.

Sok topmenedzsert elküldtek

Marton Krisztina szerint viszont a szegmenstől is függ, mennyire keresik az idősebb munkavállalókat. Egy angolul beszélő főkönyvelő mindig el tudott helyezkedni, és most, amikor eddig nem ismert válsághelyzetekre kell reagálni, kifejezetten keresik az idősebb, tapasztaltabb generációt. Ebben a szakmában sem elég az elméleti tudás, kell a tapasztalat is. Ismert összefüggés az is, hogy minél nagyobb a szervezet, annál inkább az átlagos kompetencia marad benne. A nagyon jók nem férnek bele az előrerajzolt "fiókokba", a kevésbé jókat pedig kiejti magából a szervezet. Sokszor a közepes kompetencia a legmegfelelőbb. Ahol zökkenőmentesen kell működnie a gépezetnek, ott csak a felsőbb szinteken van igény a stratégiaalkotásra. Olyan állás viszont, ahol stratégiaalkotásra lenne szükség, kevés van - innen nézve az idősebbek, akik között több a vezető, tényleg nehezebben tudnak elhelyezkedni.

2010-ben és 2011-ben ráadásul egy érdekes jelenség kezdett kirajzolódni Magyarországon és Szlovákiában. A válság hatására a topmenedzsereket kezdték elküldeni, mert még a végkielégítéssel együtt is az ő bérük kiesése jelentette a legnagyobb megtakarítást a büdzsében. Kiváló képességű és nagy tapasztattal rendelkező szakemberek jelentek meg a munkaerőpiacon, akiknek nehéz elhelyezkedni úgy, hogy ne lépjenek vissza, hiszen a piramis felfelé szűkül. Németországban ezzel ellentétben pont a "vén rókákat" keresik, akik már sokat láttak. Ők már felvettek, építettek le szervezetet, dolgoztak már sok és kevés alkalmazottal, tudják, mi fontos, és mi nem. A stratégiai vezetői réteg elküldéséből következik egyebek között, hogy nálunk olyanok is döntési pozícióba kerülnek, akiknek kevés a tudásuk vagy tapasztalatuk. Ezért hosszúak a döntési folyamatok, leállnak a fejlesztések. Ennek a következménye az is, hogy sok régiós döntéshozatal a régió másik országába kerül át. Magyarország csak a futottak még kategória lett. Pedig ha egy beruházást máshol valósítottak meg, nagyon nehezen jön vissza.

Nem kéne sablonokban gondolkozni

Részben ennek következménye az is, hogy a HR-esek nálunk sokszor agyon vannak terhelve feladatokkal. Az elején azt át kellene gondolniuk, kit vesznek fel, de sokszor sem idő, sem energia nincs a "kockázatosabb" munkavállalókkal foglalkozni. Sági György, a Gordio csoport tulajdonos-ügyvezetője szerint sokszor a felsővezető is elfárad, bizonytalan a döntéseiben, inkább a biztonságosabb utat választja, nem vállal be egy idősebb munkavállalót. De valóban kockázatosabb lenne? Dara Péter szerint nem. Úgy véli, sok esetben az az alapja a félelemnek, hogy bizonyos vezetők/HR-esek kudarcot vallottak egyik vagy másik korosztály kezelésével.

Az összes korosztálynak vannak előnyei és hátrányai. Mindegyik más-más típusú törődést, motiválást, elismerést igényel, ami munkás. Ha valamely munkáltatónak fontosabb a tapasztalat, a gyakorlat, a szélesebb látásmód, a megélt hibákból tanulás, akkor nyerhet egy idősebb munkavállalóval. Másnak meg fontosabb az, hogy egy fiatalt könnyebben be tud törni, hiszen még nem vagy kevésbé tudja, hogy milyen is a munkahelyi környezet, így könnyebben lehet irányítani. Ugyanakkor sok idősebb munkavállaló kevésbé irányítható, nem dől be a főnöki butaságnak, gondolkozik. Ez valakinek előny, valahol pedig hátrány.

Marton Krisztina szerint más különbségek is vannak: a nyelvtudás hiánya miatt ez a generáció sokszor önmagát zárja ki a jó állásokból. Erről nem tehet, de van megoldás. "Van olyan negyven-ötven közötti ismerősöm, aki nagy levegőt vett, és elment Angliába nyelvet tanulni, amikor rájött, hogy az angol nyelvtudás hiánya az elhelyezkedése legnagyobb akadálya. Sikerült is munkát találnia" - mondja. Nagyon nagy a kereslet az IT-mérnökök iránt, de ott hátrány lehet, hogy az érettebb generáció nem "online bennszülött". Marton Krisztina azt mondja, nem kell összeesküvés-elméleteket keresni a háttérben, az idősebbeknek bizonyos kompetenciáik egyszerűen nincsenek meg.

Bonyolult helyzetek

Sági György azt mondja, szinte mindenre lehet példát találni. Látott olyat, amikor kifejezetten olyan régióvezetőt kerestek, akinek nem volt iparági tapasztalata. Fúziónál előfordult, hogy olyan embert emeltek be a szervezetbe, aki nem konfrontálódott, igaz, hogy pár hónap múlva elküldték. Persze mindenképpen nehéz a generációkat "összetolni". Nem egyszerű az a helyzet, ha (kis túlzással) a 17 éves mester odamegy a 64 éves tanítványhoz... A mai fiatalok önbizalmat mutatnak, és igazán tehetségesek is vannak közöttük. Az egymás iránti kölcsönös tisztelet lehetne a megoldás, de nagyon sok szituációt tévesen és érzelmi alapokon kezelünk, ami nem konstruktív.

Sok helyen rosszul kezelik egyebek között az öntudat-alázat kérdéskörét. Ha például nálunk felvesznek valakit, akármilyen munkaszerződést aláír, később morog. Az a legjobb, ha valaki jó szerződést harcol ki, de azt utána betartja, és ha valami olyat akarnak elvégeztetni vele, ami nincs benne, azt nem csinálja meg. Azt a kérdést, hogy idősebbet vagy fiatalabbat kell felvenni, egyénileg érdemes megítélni. Az USA-ban például ritka az olyan menedzsertanácsadó, aki fiatalabb lenne negyven évesnél. El kell telnie bizonyos időnek, hogy beérjenek a tapasztalatok. De önmagában az, hogy valaki arról beszélt, hogy mennyi mindent átélt, nem elég, mert nem biztos, hogy tanult is az eseményekből. Az is igaz, hogy ötven éves kor után már nehéz tanulni, ilyenkor már az a jellemzőbb, hogy "amit elmondtam, értem, de nem az enyém."

Le a prekoncepciókkal!

Fontos lenne, hogy a HR-esek a kiválasztáskor ne tartsanak bizonyos jelöltektől, és ne sablonokban gondolkodjanak. Nem jó egy követelményprofilt felállítani, és ahhoz ragaszkodni. A kockázatkezelő, biztonságra törekvő magatartás soha nem igazán sikeres. Egy jelölt akkor válik be később, ha érzelmei és motivációi is vannak. Fontos a motiváció, ami vonzza a pozícióban. Az a jó, ha valaki nem a magasabb fizetésért vált, mert akkor három hónap múlva elmegy oda, ahol még többet adnak. Az interjú alatt tudni kell, hogy itt ül egy ember a tudásával, tapasztalatával, kudarcával, a másik oldalon pedig ott a pozíció és a szervezet. Nagy sikereket értek el olyanok, akik teljesen máshonnan jöttek, vagy konkurens cégtől, de az adott helyen kifutást láttak. Nem szabad sablonban, prekoncepcióban gondolkozni - mondja Marton Krisztina.

Ha pedig már megszületett a döntés, segíteni kell az új kolléga beilleszkedését. Az új, idősebb munkavállaló beilleszkedése is lehet sima, de érdemes megbeszélni a kollégákkal, ez később kifizetődik. Az elején kell sokat tenni, különben egy hónap múlva megint lehet a problémával foglalkozni - véli Marton Krisztina. Például olyan tréninget kell tartani az újaknak, amilyen kompetenciájuk hiányzik. Ideális felállás, ha az új, idősebb kolléga "életet tanít" a fiataloknak, és web2-t tanul tőlük.

Dara Péter szerint egyszerűbb megismerni azokat, akikkel dolgozunk. Meg kell kérdezni, hogy mi motiválja őket, mitől elégedettek, miért dolgoznak többet, jobban, hatékonyabban. A fizikai és szellemi munkavállalók esetében ezek adott korosztályban is eltérőek lehetnek. Ennek felmérése munkás, akár költségei is vannak. Biztosan megtérül azonban, ha nem csupán kipipálandó tevékenységként tekintenek rá. Elég csak az elégedetlensége miatt távozó munkavállaló pótlásának idő- és költségvonzatára gondolni.

Van azonban egy határ, amikor a motiválás nem megy, hiszen nem minden munkahelyen és munkakörnyezetben valósulhat meg a munkavállaló önmegvalósítása. Sokan képesek kompromisszumokat kötni. Ha azonban ez nem megy, akkor váltani kell, például az önállósodás útjára kell lépni. Ez azonban idehaza még kevésbé divat. "Több olyan középkorú vagy azon is túl lévő nagy tapasztalatú szakembert ismerek, sőt coacholtam is idén nem egyet, akik feladták a "kényelmes" munkavállalói pozíciót, s az önmegvalósításukat saját vállalkozás keretében folytatják - annak minden terhével és örömével együtt" - mondja Dara Péter.