Az utódlástervezésre helyezi a hangsúlyt a BP

- Nem ez az első szolgáltató központ, amelynek a felállításán dolgozik, 2008-ban a Vodafone operációs központját kellett "építenie", korábban viszont a Procter&Gamble HR csapatát erősítette öt évig. Mennyiben más egy shared services center humánerőforrás menedzselésével foglalkozni?

- Amikor 2007-ben úgy döntöttem, hogy váltok, azt néztem, hogy hol kell HR, hol kell stratégia, business partnering, szervezetfejlesztés, hol beszélünk produktivitásról, mert korábban ezt csináltam és ebben képzeltem el a jövőmet. Ekkor jött a Vodafone, ahol egy egységes vállalatirányítási rendszert kellett bevezetni 25 országban és egy 750 fős operációs központot felállítani Budapesten. Be kell vallanom, először "kulturális sokkot" kaptam, mert az a tudás, jól működő HR rendszer, amely megvolt a Procter-nél, itt hiányzott. Nagyon megtetszett, hogy így magunk alakíthatjuk ki ezeket a saját elképzeléseink szerint, a helyi igényeknek megfelelően. Sok kiváló szakembert vesztettem el, akik azokat a fajta kihívásokat és változásokat, amelyek egy shared services center felépítésénél jelentkeznek, nem tudták, nem akarták kezelni. Egy ilyen helyen ugyanis át kell definiálni, hogy mi a siker. Itt a feladatok nem lesznek befejezve, egy általában alkalmazott vezetői elkötelezettség program nem fog működni, hiszen az épülő cégnél évente több száz új munkavállaló érkezik. Ebben az iparágban magas, néhol 30, 40 százalékos a fluktuáció. Engem lenyűgözött az a hihetetlen tempó, dinamizmus, minőség, ami kell a HR-ben ehhez a munkához, és annyira lefoglalta minden idegszálamat, hogy azt mondtam, ezután csak ilyet szeretnék.

- Ezek szerint teljesült a vágya, hiszen jelenleg a BP Európai Szolgáltató Központjából kell egy stabil szervezetet létrehoznia. A cég 2009 második felében kezdte meg a működését, akkor azt jelezték, hogy a beruházással körülbelül ezer munkahely létesül. Hol tartanak most?

- Szervezetünk három fő pillére a pénzügy, az ügyfélszolgálat és a beszerzés. Működésünket 2009-ben az Info Parkban kezdtük, 2010-ben költöztünk a Haller Gardens Irodaházba. Nagyon büszkék vagyunk arra, hogy az irodában a hetedik emelet egy "learning development akadémia", ez a szint kizárólag erre a célra van fenntartva. 2009-ben még 120 fővel zártuk az évet, tavaly már közel 490 fővel, ami azt jelenti, hogy az elmúlt évben 370 munkatársat vettünk fel. A tavalyi év nagyon izgalmas volt, mert ilyen nagy létszámban ilyen profilú munkaerőt nem egyszerű találni. Az idei a második működési évünk. Szeretnénk a tavalyihoz hasonló mértékű toborzás és kiválasztás mellett, a jelenlegi dolgozókat fejleszteni, karrierperspektívát nyújtani nekik, emellett céggé kell érnünk. A szervezeti kultúrát olyan módon kívánjuk alakítani, ami egyrészről a BP attitűdjét tükrözi, másrészt alkalmazkodik a magyarországi munkavállalók elvárásaihoz és vonzó számukra. Nagy feladat előtt állunk, 2013 év elejére szeretnénk elérni a kívánt, mintegy 1100 fős munkavállalói létszámot. Elsősorban pénzügyes, több nyelvet beszélő, diplomás fiatalokat keresünk, akik kellően rugalmasak és mobilak, hiszen többnyire egy másik országban is kell dolgozniuk pár hét vagy pár hónap erejéig.

- Milyen toborzási csatornákat és kiválasztási módszereket használnak?

- Tavaly még 90 százalékban fejvadászok és ügynökségek segítségével toboroztunk, ma már ez csak 50-60 százalék, és a hangsúly lassan eltolódik a saját keresések irányába. Kialakult már a vállalati márkanevünk, egyre többen tudják, hogy vagyunk, a weboldalunkat is egyre többen nézegetik. A kiválasztásban Assessment Centert használunk, amelynek keretében szakmai, csoportos és kognitív tesztek is szerepelnek, valamint interjún kell részt venniük a jelölteknek.

- Hogyan látja, mennyire vannak összhangban a hazai képzések a szolgáltató vállalatok igényeivel?

- Ez egy örökzöld téma, folyamatosan vita tárgya. Lehet, hogy a magyar oktatási rendszer nem feltétlenül tükrözi azt, amire épp itt szükség van, de sok más előnnyel bír. A nyugat-európai és amerikai típusú oktatási rendszernek is van előnye és hátránya. Ha olyan típusú oktatási rendszerben működnénk, akkor lehet, hogy bizonyos dolgokban közelebb állnának az iparági elvárásokhoz, és akkor nem kellene ennyi készséget fejleszteni, de kellene mást, amit a jelenlegi, magyar poroszos rendszer megad. Persze jó lenne, ha az ügyfélszolgálat megjelenne az oktatásunkban, ha megjelenne, hogy a szolgáltatói iparágnak jelene és jövője is van, erre ugyanis számítani kell, mert több tízezer főt foglalkoztat, vesz fel és a célcsoport tipikusan a friss diplomások, a nyelvtudás, a rugalmasság és a mobilitás miatt. Optimista vagyok ezen a területen. Úgy gondolom, hogy hasznos és kell az elméleti tudás, ezt később is tudják alkalmazni a munkavállalók, viszont az iparágra jellemző sajátosságokat a munkáltatónak kell megismertetnie, megtanítania. Nem gondolom, hogy ha az oktatásban csak a szolgáltató iparágra fókuszálnánk, akkor úgy alakulna át a munkaerő kínálat, hogy a vállalatoknak ezentúl nem kellene majd oktatni, képezni, segíteni a dolgozókat. Félreértés ne essék - több fórumon próbáljuk mi is elérni, hogy a középfokú és felsőfokú oktatásban korszerűbb piaci ismeretek jelenjenek meg, és a hazai egyik legjelentősebb iparág - a szolgáltató központok -– igénye legalább részben lefedésre kerüljön, így építve biztos utat a fiataloknak a munkahelyteremtésben.

- Viszonylag fiatal szervezetről beszélünk, mire fókuszál humánpolitikai stratégiájuk?

- Szervezetünkben jelen vannak a hagyományos HR területek, mint például a toborzás, kiválasztás, a kompenzáció, a képzésfejlesztés. Úgy gondolom, fontos kiemelni, hogy a képzés nem tréninget jelent, hanem, ahogy a legtöbb cégnél egyre inkább működik, a karriermenedzsmentről, tehetséggondozásról, utódlástervezésről szól. Mindazokról a specifikumokról, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy egy cégnél professzionális legyen a humánerőforrás kezelése és annak a kiaknázása. A humánerőforrás tulajdonképpen a produktivitásról szól, hiszen bármi újra építhető, de az emberi erőforrás, az a kapacitás, tudás, kultúra, ami ha egyik napról a másikra eltűnne, nagy bajban lenne a cég.

- Mennyire számít stratégiai partnernek a HR a BP-nél?

- Most épült és áprilistól állt munkába négy-öt fős business partnering csapatunk, amely kifejezetten a HR-nek a stratégiai fókuszát hivatott megvalósítani, vagyis azt, hogy amit papírra vetünk, az meg is valósuljon. A legtöbb cégnél vannak dokumentumok, rendszerek, excelek, amelyekben nyilvántartják, hogy milyen képességek vannak a szervezetben, ki mire lehet alkalmas, ki mit szeretne. De addig, amíg ezeket nem kötjük össze egy rendszerbe, és amíg a vezetőség nem mondja azt, hogy használjuk is ezt a rendszert, addig ezek csak dokumentációk maradnak. De nem is biztos, hogy minden vállalatnak szüksége van HR-re. Láttam olyan céget, ahol nem HR, hanem személyzetis kellett.

- Pedig szakmán belül nagyon erőltetik a stratégiai vonalat.

- Nem kell stratégiai partnernek lennie a HR-nek, itthon nincs mindig rá igény. Szerintem egyelőre kevés iparágban van arra szükség, hogy a HR stratégiai partner legyen. A legtöbb helyen személyzetis feladatokat várnak el, ami szintén nagyon komoly szakma, de a Magyarországon lévő vezetői réteg általában nem HR-t keres. De nem is biztos, hogy egy százfős cégnél kell. Meg kell nézni, hogy mit szolgálnak ki, milyen emberek dolgoznak a szervezetben. Nálunk, ahol huszonévesek vannak, muszáj, hogy legyen HR és szervezetfejlesztés, mert ha nem mutatunk nekik perspektívát, elmennek. Ezek a fiatalok több nyelvet beszélnek, mobilak, őket nem az érdekli, hogy milyen a nyugdíjrendszer, ha holnap valami nem tetszik, akkor átmennek egy másik országba. Nálunk már csoportvezetői szinttől igény van a HR támogatására, amely segíti, coach-olja a fiatal vezetőket például egy teljesítményértékelő beszélgetés lefolytatásában, egy teljesítmény probléma megoldásában.

- Ha már a teljesítményértékelést említi, hogyan néz ez ki a BP-nél?

- Egyéves cikluson van túl a teljesítményértékelési rendszerünk, amelyet a munkaköröknek megfelelően alakítottunk ki. Erre tűzzük ki az elvárásokat, majd kiküldjük a különböző szintekre a fejlesztési terveket, a prioritásokat pedig negyed- és félévente átnézzük, ha kell, frissítjük. Visszajelzéseket év közben is kapnak a munkatársak, de a nagy év végi teljesítményértékelés alapján soroljuk be a dolgozókat egy mátrixba, annak megfelelően, hogy milyen szinten teljesítettek és milyen fejlődési potenciállal rendelkeznek hosszú távon.

- Milyen sajátosságokkal bír szervezeti kultúrájuk?

- Az utódlástervezést és a hosszú távú gondolkodást említeném. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy csak akkor indul el a toborzás egy pozícióra, ha az utódlási tervben nem szerepel senki. Amennyiben van valaki, akkor őt kell fejleszteni és ennek megfelelően az ő képzésébe kell invesztálni. Ez rányomja a bélyegét a szervezeti kultúrára, ugyanis erről napi szinten beszélünk, és most kezdjük el kialakítani ezt a gondolkodást, mivel egy év után most látjuk, kiben milyen potenciál rejlik, milyen a teljesítménye. A kultúrának része kell, hogy legyen a nyílt kommunikáció, hogy bizony, holnap itt lesz az utódom. Ez nehéz feladat, hogyan mondjuk meg az illetőnek, mindez mit jelent a képzés, a people menedzsment szempontjából, hogyan tudják majd a vezetők ezt eszközként használni, nem pedig valamilyen félelemkeltő információként. Ez unikális rendszer, ritka az a cég, amelyik napi szinten alkalmazza, persze ehhez kell egy létszám, illetve az, hogy a cég szemléletében a teljesítmény, az eredmények és a potenciál kiemelten számítson.

- Említette, hogy a szolgáltatói szektorban nagy a fluktuáció. Mivel próbálják meg motiválni a fiatalokat, mivel tudnak vonzó perspektívát nyújtani?

- Elsősorban szakmai fejlődéssel, karrier lehetőségekkel, a munkaerőpiacon is értékes képzésekkel motiváljuk a munkatársakat. Ami a juttatásokat illeti, az alapfizetés része a cafeteria keret, amelyben minden, törvényesen adható juttatási elem szerepel. Teljesítményhez kötött bónuszrendszert működtetünk, amelyet meg is lehet duplázni a teljesítménytől függően. Jelenleg is dolgozunk egy esélyegyenlőségi programon, amelynek részletei még nem véglegesek, de szeretnék több opciót kínálni családos és gyermeket váró kollégáinknak a jövőben. Részmunkaidős pozícióink pedig már jelenleg is vannak.