"Bárkinek megéri esélyt adni"

Amikor elkezdett mentorálni, miért érezte úgy, hogy ez fontos?

Fiatalon, 16 éves koromban mentoráltam először egy korombeli mozgássérült fiút, akivel szomszédok voltunk. Segítettem neki bejárni az iskolába, és pár barátommal közös programokat szerveztünk vele délutánonként. Abban az időben még nem ismertem fel, hogy mentorálom, csupán foglalkoztatott az egészsége, és szívesen töltöttem vele időt. Ő döbbentett rá, hogy milyen jó érzés is az, ha valakinek az életét jobbá tehetem, hozzáadhatok.

Martin Coulam a díjátadónTudatosan 15 éve mentorálok. Hogy miért? Annyi állomása volt a karrieremnek és olyan sokat kaptam és tanultam a mentoraimtól, hogy ezt a tudást örömmel osztom meg az én mentoráltjaimmal is. Örömöt okoz számomra mások fejlődésének szemmel tartása és büszkeséggel tölt el látni az eredményeiket. Ez kicsit olyan, mint szülőnek lenni, büszkén hátradőlve nézni, ahogyan ők maguk is idővel továbbadják és megosztják mindazt a bölcsességet és tudást, amit korábban az én támogatásommal sajátítottak el.

Milyen tevékenységgel, hogyan kezdődött a mentori tevékenysége?

Egy bizonyos fokig mindig is bennem volt a szándék. Mindössze 5 éves voltam, amikor a futballedzőm csapatkapitánynak kért fel és egészen 17 éves koromig vezettem őket. Utólag azt gondolom meglátta bennem azt, hogy olyas valaki vagyok, akit szívesen követnek. Észrevett valami olyasmit, amit akkor még én magam sem tudtam. Ma, tudatában mindennek azt gondolom, nem lehet üzleti célokat sikeresen elérni az emberek készségeinek hatékony fejlesztése nélkül. Az emberek azok, akik valójában megvalósítják terveinket. Az üzlet az egyénekre épül így számomra magától értetődő időt szánni és dolgozni velük azért, hogy ezáltal kiteljesedhessenek. Vezetői munkám során ennek támogatása és nyomon követése jelenti a legnagyobb jutalmat és elismerést. A munkatársak és beléjük fektetett fejlesztési munka több mint egy egyszerű vezetői feladat, hiszen valódi értéket csak ezzel teremtünk. Ez az, aminek az eredménye fennmarad, hiszen a mentoráltak, az ő jövőbeli sikerük az én kézzelfogható, hátrahagyott örökségem.

Hogyan választja ki egymást a mentor és a mentorált? Vagy egyikük választ?

Több száz vezető karrierjét segítettem már tanácsadóként, sokan közülük jelenleg senior vezetői pozíciókban dolgoznak. Több jelenlegi régióigazgatóval még évekkel ezelőtt, a Tescós karrierjük legelején vezetőjükként kezdtem el a közös munkát. A mentoráltak között vannak olyanok, akiket én fedeztem fel még évekkel ezelőtt, így én magam is velük együtt fejlődtem. Azonban volt arra is példa, hogy én hoztam át valakit a Tescóhoz, mert megláttam benne azt a pluszt, azt a potenciált, amire szüksége volt a vállalatnak, és ami hasznára vált az egyénnek is. Hosszú évekig tartó közös munkánk eredményeképpen ma már az egyikük első női igazgatósági tagként dolgozik. Persze arra is van példa, hogy ismerve engem, munkásságom és elveim felkérnek (a HR vagy maga az egyén) a mentori feladatra. Bármelyikről is legyen szó a kulcs a kölcsönös bizalmon alapuló együttműködés, hiszen ez lehet egy hosszú távú kapcsolat alapja.

Van néhány tényező, amelyek elengedhetetlenek a sikeres mentoráláshoz. Az egyik a mentorált egyéni motivációja, törekvése és vágya arra, hogy fejlődjön és tanuljon. A másik, hogy az egyén viselkedése és személyiségének alapelvei igazodjanak a vállalati kultúrához, célokhoz és az értékekhez. A belső értékeknek, tisztáknak és megingathatatlanul szilárdnak kell lenniük. Volt már arra példa, hogy az előbbiek hiánya miatt egy idő után elváltak útjaink.

Van kiépült folyamata a mentorálásnak?

Az elmúlt évek során megtanultam, hogy a konstruktív és bizalmon alapuló kapcsolat kialakítása az egyik kulcsa a sikeres mentorálásnak. Meg kell teremteni azt a biztonságos környezetet, ahol egy esetleges hiba nem egy negatív érzéssel zárul, hanem gondolkodásra késztet, és hibák előtérbe helyezése nélkül zajlik a problémamegoldás. Megtanultam, hogy először meg kell ismernem mi van a viselkedés hátterében, mi az egyén mozgatórugója, mi motiválja. Ezeket közösen és nagyfokú empátiával kell felkutatnunk, felfedeznünk. A beszélgetések nem lehetnek formálisak, nyitott és őszinte légkör szükséges, ahol bátran és bármit ki lehet mondani, hiszen az elhangzottak kettőnk között maradnak. A teljesítmény értékelése a viselkedésről kell, hogy szóljon nem az eredményekről, hiszen a viselkedés, a hozzáállás hajtja a teljesítményt előre. Hogyan tudnánk fejleszteni a viselkedést, ha azt véka alá rejtjük, nem foglalkozunk annak jelenjével és jövőjével.
Sportnap a Tesco-nál
Tudatosan figyelek rá, hogy a beszélgetések, párbeszédek eredményeképpen igazán releváns egyéni fejlődési tervek készüljenek a mentoráltjaim számára. Ahhoz, hogy a vezetői készség fejlődjön, kellenek a sikerek és a kudarcok egyaránt, ezért számos alkalommal biztosítok esélyt a kihívásokra és így a fejlődésre. A tapasztalatok gyűjtése és a kitartó gyakorlás, a mentorálás hosszabb ideig, így akár évekig tartó folyamat is lehet. Nem utolsósorban minden mentoráltam mást igényel, így én magam is más és más funkciót töltök be a különböző mentorálási folyamatok során.

Milyen eszközökkel dolgozik egy mentor?

Nekem ez egy természetes folyamat, és csak mostanában kezdtem megérteni a mentorálás mögött rejlő tudományosabb hátteret. Egyszerűen ez egy informális kapcsolat, egy kritikus barát vagy tanácsadó tud új, tapasztaltabb perspektívából láttatni a mentorált szemében bizonyos dolgokat – tanácsokkal, tapasztalattal, példaképként és a kapcsolati rendszerét segítségül hívva. Ehhez mindkét félnek nyitottnak és őszintének kell lennie, meg kell hallgatni a másikat és egy olyan környezetet kell létrehozni, ahol a mentorált felfedezheti a saját igényeit.

Hány mentoráltja volt már? A magánéletben is vannak mentoráltjai, akiket nem feltétlen a karrierjükben segít?

Sokat, több száz vezető fejlődését kísértem nyomon tanácsadóként, mentorként az évek során. A magánéletben úgy érzem, mint mindenki más a saját gyerekeimet próbálom én is mentorálni – ez sokkal nehezebb!

Elmesélne egy-két emlékezetesebb esetet, kit és hogyan mentorált, milyen eredménnyel?

Szerencsés vagyok, mert sok sikersztorim van. Ha ki kellene emelnem hármat, akkor három fiatal hölgyre nagyon büszke, akik elsőként kaptak nőként régióigazgatói kinevezést a vállalatunknál (megcáfolva a korábbi példákat, amely szerint középkorú férfinak kell ellátnia ezt a munkakört). A legfontosabb visszajelzés számomra velük kapcsolatosan, hogy a munkatársaik szeretik, elismerik őket és szívesen dolgoznak velük. Az emocionális lojalitás különösen fontos, rengeteg időt töltünk a munkahelyünkön így nélkülözhetetlen, hogy elnyerjük a munkatársak bizalmát.

Mi a mentori siker? És a kudarc?

A sikert a mentoráltak sikere mutatja meg, attól függetlenül, hogy milyen kicsi a fejlődés, a cél amit kitűztünk. A kudarc számomra leginkább a mentor és a mentorált közti ősztinteség hiányában, illetve bármelyik fél lelkesedésének elvesztésekor mutatkozik meg.

Mit gondol, miért épp Ön kapta ezt a díjat?

A Mentor Oscar díjátadójánNagyon meglepődtem, amikor jó pár kollégám, akiket korábban mentoráltam bátorított, hogy jelentkezzek, és rettentően büszke voltam amikor a Tesco People Team úgy döntött, támogatja a jelentkezésem. Ekkor, és amikor olvasom a korábbi és jelenlegi mentoráltjaim nyilatkozatait, megállok egy percre és elgondolkozom, hogy milyen hatással voltam az életükre. Úgy érzem, így köszönték meg.

Ki való és ki nem mentornak?

Nagyon nehéz lenne őszintén jó mentornak lenni erős természetes empátia, és a másokba fektetett energiára való igény nélkül. Szerintem a lényeg minden mentor számára az, hogy lássuk hogyan fejlődnek mások, ott legyünk számukra bármikor és bátorítsuk őket.

Ön szerint mindenkinek kellene hogy legyen mentora? Önnek ki volt, miben segített?

Három olyan korábbi mentoromat tudom kiemelni, akik nagy hatással voltak az életemre. Az egyikük egy áruházigazgató volt, tőle tanultam meg azt, hogy ne várjak elismerést és dicséretet csupán azért, ami a feladatom, hanem azért a pluszért, amit a személyes hozzáadott értékek teremtésével beleadok. Egy másik mentorom, aki az első nemzetközi igazgatója a cégnek, folyamatosan feszegette a komfortzónámat, ezzel tanítva meg engem is annak módszerére, hogy én magam hogyan fejlesszek és tanítsak másokat. Megláttatta velem azt, hogy megéri esélyt adni bárkinek, hiszen pontosan ezt tette velem ő is. Az egyik korábbi működési igazgatóm különleges mentor volt számomra, a vele folytatott beszélgetések mindig rólam, a fejlődésemről, és a másokra gyakorolt hatásomról szóltak. Bátorított abban, hogy a különböző módon viselkedjek eltérő helyzetekben, kipróbálva különböző stílusokat, megközelítéseket és fejlesztési módszereket. Azóta is táplálkozom a vele zajlott beszélgetésekből a saját mentori munkám során.

Alapvető meggyőződésem, hogy előtérbe kell helyeznünk saját magunkat, az egészséges test és lélek egyaránt szükséges a siker eléréséhez. Ez csupán egy feltörekvő, divatos megközelítésnek tűnik, ám én magam is saját bőrömön tapasztaltam és értettem meg fontosságát korábbi betegségem során, mert akkoriban nem fordítottam még kellő figyelmet a munka és magánélet egyensúlyára. A vállalat életében, az elvárt viselkedések terén ugyancsak megjelent azóta már az ún. ’work life balance’, de bárcsak 20 éve beszéltünk volna már erről.