Megjelent: 13 éve

Elégedettebb dolgozók, azonos bértömeg mellett

A dolgozók elégedettsége, a munkabéke fenntartása alapvetően a bérezéstől függ. A bérek érzékelhető mértékű emelésére azonban manapság csak kevés szervezetnél adódik lehetőség. Mit tegyünk? A megoldás: megfelelő HR funkciók alkalmazása, integrált HR szoftver támogatásával.

images

Ha a munkavállalók igazságtalannak tartják bérüket, nem maradnak tétlenek. Kevésbé elkötelezetten folytatják munkájukat, s közben egy jobban jövedelmező állás után néznek. Ezért jelent komoly versenyelőnyt az igazságos és átlátható szervezeti bérpolitika. De hogyan fejleszthetünk ki egy ilyen bérezési modellt? Erre a kérdésre keressük a választ Alfred Janes professzor, a gráci és a klagenfurti egyetemek tanára, kutatási eredményeinek felhasználásával (Forrás: personal manager 6/2010).

Kifizetődik-e fáradozásunk?

A pénz általánosan elfogadott értékközvetítő eszköz. Ennek ellenére nem csupán a munka ellenértékét jelenti. Bérünk emelésére, vagy éppen csökkenésére nem kizárólag életszínvonalunk változása miatt figyelünk. Ennek oka, hogy a pénz nem csupán csereeszköz, hanem általános helyzetünk meghatározásának is fontos eleme. A munkavállalók számára fontos, fizetésük tényleges vásárlóereje mellett, hogy a számukra fontos referencia személyek miképp viszonyulnak munkabéreikhez. Vizsgálják tehát, hogy munkabérük arányos-e teljesítményükkel. A következtetés persze mindig szubjektív, függ az egyéni értékrendektől és a belső, lelki egyensúlyi állapottól is.

Egy új bérezési modell bevezetése a kialakult egyensúlyi helyzet megszakításával jár. Kiépítésébe csak akkor érdemes belekezdeni, ha jelentős elégedetlenség tapasztalható. Ellenkező esetben a helyesen kialakított célok megvalósítása is jelentős veszteséggel járhat.

Hogyan épülhet fel egy új bérezési modell?

A lényeg, hogy a bérezési modell alkalmas legyen a munkavállalók ösztönzésére. A dolgozók akkor elégedettek bérükkel, ha úgy érzik arányban áll teljesítményükkel. Ez az állapot a munkaszervezetek számára is kedvező. De mi is az a teljesítmény és hogyan lehet mérni? Ha a teljesítményről beszélünk, általában az erőfeszítéseink által létrehozott eredményre gondolunk.

Miből áll az a teljesítményre alapozott bérezési modell, amelyet a vezetők és beosztottjaik egyformán elfogadnak, s egyformán értenek? A válasz az egyértelmű fogalmi meghatározásban van. A teljesítményt objektíven kell meghatározni, a megszokott, vezetői szubjektivizmusról végleg le kell mondani. A teljesítmény meghatározása súlyos ellentmondásokkal teli folyamat. A vezetők és beosztottjaik ugyanis gyakran egészen mást értenek a munkaszervezet számára kívánatos teljesítményen. A gyakorlatban a beosztottak vagy kényszerűen elfogadják vezetőik megítélését, vagy pedig egyik oldalt sem kielégítő, kényszerű kompromisszumokat kötnek. Kedvezőtlen, hogy a vezetők véleménye szerint beosztottjaik mindig sok, vagy több bért kapnak, mivel az érvényesített modell azon alapul, hogy kevesebbet kelljen fizetni, ha a teljesítmény csökken.

Ha azonban abból indulunk ki, hogy a munkavállalókat az általuk elvégzett feladat alapján értékeljük, máris megteremtettük az új, jól működő bérezési modell alapjait. Ezt követően már csak gyakorlati és technikai feladatok várnak megoldásra.

Funkcionális csoportok képzése

Első lépésként a munkavállalók átgondolt fejlődési pályáját, szaknyelven vertikális funkciócsoportokat kell kialakítani. Ezekhez a csoportokhoz, a szervezeti céloknak megfelelően, egyre fontosabb tevékenységeket, feladatokat kell hozzárendelni.

Például:
- egyszerű, jól meghatározott (betanított) munkafeladatok elvégzése,
- önálló, szakismeretet igénylő (szakmunkás) feladatok elvégzése,
- önálló (kreatív) fejlesztési feladatok elvégzése.

Az így felépített modell szerint a munkavállalót magasabb bérezés illeti, ha saját funkciócsoportjánál magasabb szintű feladatok elvégzésével bízzák meg. A vezetőknek az operatív irányítás során alkalmazkodniuk kell a modell által megszabott feltételekhez:

- csak tényleges szervezeti igény esetén adható ki magasabb funkciócsoporthoz tartozó munkafeladat,
- a vezetőnek tudnia kell, hogy a munkavállaló a magasabb szintű feladat ellátására is képes,
- a munkavállaló érdekelt a kiadott feladat teljesítésében.

A szervezetnek a funkciócsoportok kialakítását átgondoltan kell elvégeznie, a komplex feladatteljesítés veszélyeztetése nélkül. Hiba a túl sok és a túl kevés funkciócsoport kialakítása egyaránt. Minden munkavállalót hozzá kell rendelni valamelyik funkciócsoporthoz, mindez egyidejűleg az alapbér mértékét is meghatározza. Ez az első bérezési elem, a funkcionális alapbér.

A munkavállalót egyedi, személyes bérpótlék - a második bérezési elem - is megilleti. Ez egyrészt a kollektív szerződésben meghatározott bérnövekményből, másrészt a funkciócsoporthoz való tartozás alapján meghatározott bérnövekményből áll. A személyes bérpótlék éves tömegét a szervezet egészére vonatkozóan kell meghatározni, és az egyéneknek szétosztani a kialakított bérmodell szabályai szerint.

Harmadik bérezési elemként az éves premizálást kell alkalmazni, ami egy további részesedés a vállalat sikeres működésének köszönhetően. Ez tükrözi vissza a szervezet éves tevékenységének sikerét. Az éves prémium mértékét szintén az előzetes szervezeti megállapodásban rögzített algoritmus alapján kell kiszámítani és szétosztani.

Hogyan lehet a gyakorlatban egy ilyen bérezési modellt kialakítani?

A vertikális funkciócsoportokon alapuló bérezési modell nem alakítható ki minden szervezetben. Főként az olyan munkaszervezetekre alkalmas, amelyekben az életpályák átgondolt munkafeladatok teljesítése alapján szabványosíthatók. Ezek közé tartoznak az ipari termelő üzemek, de a biztosítók, a bankok, sőt a szervezeten belüli, szolgáltató IT-részlegek is. Minden szervezet számára a saját körülményeihez illő, önállóan kialakított modell kialakítása szükséges. Már a tervezési szakaszban nagyfokú kreativitás és a közgazdasági szabályok szigorú érvényesítése szükséges.

A bevezetés indokait és céljait már előzetesen el kell fogadtatni
Miért van szüksége a szervezetnek új bérezési modellre? Melyek a projekt kialakításának indokai és céljai? Ezekre a kérdésekre, már előzetesen meg kell találni a választ. A fő felelősség a HR vezetőjé, aki a szervezet menedzsmentjétől kapta megbízását. A HR vezetőnek minden fontos érdekcsoportot - munkavállalók, vezetők, menedzsment, üzemi tanács, szakszervezetek - be kell vonnia a folyamatba. Célszerű, ha a vezetés tájékoztatja a szervezetet a konzultációkat követő végső eredményekről.

Az előkészítő team átlátható módon és széleskörűen történő kiválasztása

Az előkészítő team munkájába minden fontos érdekcsoportot be kell vonni. A munkavállalókat vezetőjük delegálja, de előre meghirdetett szempontok alapján. A szervezet minden tagját részletesen tájékoztatni kell. El kell kerülni még a látszatát is annak, hogy a tervezett változtatások egyoldalú érdekeket szolgálnak és a kialakuló eredmény már előre meghatározott.

Támogatás professzionális kommunikációval és szakértelemmel

A munka elvégzése egynapos, worshopszerű megbeszélésekkel történik. Ezekre házon belül, vagy külső konferencia helyszíneken is sor kerülhet. A csoportok csak teljes jelenlét biztosítása esetén dolgozhatnak, helyettesítés nem lehetséges. A döntéseket - koncepcionális kérdésekben - csak egyhangúlag lehet meghozni. A kialakult gyakorlat szerint egy szervezet új bérezési modelljének kialakításához 20-25 tárgyalási munkanap szükséges. Javasolható egy külső tanácsadó igénybevétele, aki a projektmunkát levezeti, s közben módszertani és szakmai segítséget is nyújt. Természetesen a döntéseket a team önállóan hozza.

A végső döntést a csúcsmenedzsment hozza

A teamekben folyó munkák eredményeit be kell mutatni a csúcsmenedzsment részére. A cégvezetés közösen hozza meg a végső döntést az üzemi tanács elnökével. Sok vitát előzhetünk meg azzal, hogy meghívjuk az üzemi tanácsot a döntési fórumra.

Mennyibe kerül az új rendszer, s mire számíthatunk?

A menedzsment megfelelő közreműködésével az új bérezési modell nem emeli a bérköltségeket. Tapasztalatok szerint kezdetben kismértékű költségnövekedés, majd középtávon költségstabilizálódás tapasztalható. Mint más beruházások esetén, itt is számolhatunk egy áttörési ponttal (break even point), amely után a megtakarítások meghaladják az új bérezési modell létrehozásának költségeit. Ennek érdekében a következő szabályok betartása kívánatos:

- A rendszer kialakítása során ne beszéljünk pénzről

Jóllehet már a tervezési fázisban is figyelembe kell venni a felmerülő költségeket, de konkrét összegekről ne beszéljünk, csupán arányokról. A projekttagok egyéni érdekeinek felmerülése ugyanis meggátolhatja a közös gondolkodást.

- Végezzünk háttérszámításokat

Ha az új bérezési modell létrejött alapjaiban, végezzünk próbaszámításokat. ehhez minden csoportban részt kell vennie egy vezetőnek is. Már az előkészítő szakaszban is célszerű a HR vezető közreműködése.

- Végezzük el a munkavállalók funkcionális csoportokba történő besorolását, s a szükséges adatokat vigyük be egy IT-rendszerbe. Szerepeltessük a jelenlegi és az újonnan előálló béradatokat. Ezt követően számításaink eredményét több variációban elemezzük és értékeljük.

- A finomhangolások során alakítsunk ki együttműködést a csökkenő, illetve növekvő bérű munkavállalói csoportok képviselői és a vezetés között. Ezek után az új modell elkészült, megkezdődhet a bevezetés.

- A következő lépés, hogy a HR vezető egyénekre szabott átmeneti szabályozást dolgozzon ki.

- Figyelembe kell venni a funkcionális csoportok érdekei mellett a szervezeti bértömeg változásait is.

- Végezetül meg kell állapodnia a cégvezetésnek és az üzemi tanácsnak a teljesítményre alapozott bérezési modell bevezetéséről. Eljött az időpont, amikor a team minden résztvevője elégedetten visszatérhet eredeti munkájához.

Az új bérezési modell létrehozásának HR szoftveres támogatása

A modell kialakításának kiindulópontját az aktuális béradatok részletes elemzése jelenti. Meg kell vizsgálni minden munkavállaló esetében a munkabérek jogcímenkénti összetételét. Az egyes bérek összehasonlítását csak a különböző pótlékok és kiegészítő bérelemek nélkül végezhetjük el. A bérügyviteli szoftvereket nem az ilyen típusú feladatokra készítették fel. Ezért a béradatokat a bérügyviteli szoftverből kinyerve egy másik szoftverrel kell analizálnunk. Felhasználhatjuk erre a célra például az MS Office Excel vagy Acces programjait is, de ezekkel is hamar akadályokba ütközünk. Közismert, hogy az integrált HR szoftverek alkalmazása iránt leginkább akkor jelenik meg az érdeklődés, ha már nagyon körülményessé vált az Excel használata. Egy korszerű HR szoftver alkalmazása ennél a HR funkciónál is nagy előnyökkel jár. A beépített IT eszközök: önálló űrlap-, lekérdezés-, statisztika- és jelentésszerkesztési lehetőségek segítik a nagytömegű adatok feldolgozását. A közvetlen MS Word és Excel kapcsolatok a célorientált és tetszetős prezentációk készítését támogatják.

1. ábra: Egy béranalízist lehetővé tevő űrlap

A felsorolt eszközök segítségével könnyen állíthatunk elő tetszőleges mennyiségű számítási variációt, amelyekkel ellenőrizzük az elképzelések tényleges hatásait minden munkavállalóra, tetszőlegesen képzett csoportokra, vagy a munkaszervezet egészére. Az interneten elérhető webes felületek az elemzések a tértől, időtől és felhasználói létszámtól való függetlenségét biztosítják.

A bérezési modell létrehozása során a funkciócsoportokhoz a szervezeti céloknak megfelelő tevékenységeket és feladatokat kell hozzárendelni. Ezek végrehajtása azonban csak akkor lehetséges, ha a munkavállaló rendelkezik a szükséges kompetenciákkal. Az egyes munkakörök ellátásához szükséges kompetenciákat és ezek szintjeit a munkakörelemzés HR funkció szakszerű elvégzésével kell meghatározni.

2. ábra: A munkakörelemzés eredményeinek beviteli űrlapja

A munkakörök analízise segít a különböző funkciócsoportokhoz tartozó munkakörök meghatározásában, s biztosítja, hogy az egyes munkaköröket csak ténylegesen felkészült és alkalmas munkavállalók láthassák el. Mindez támogatja a vezetők és a HR szakértők munkáját és szakszerűvé teszi. A modell kialakításának megtervezése, előkészítése, végrehajtása és bevezetése során kiemelkedő szerep jut a gyors és hatékony kommunikációnak. Ezt legjobban a komplex HR adatbázissal rendelkező körlevelezési eszköz alkalmazása támogatja.

3. ábra: HR adatbázisból készített körlevél

Az integrált, korszerű HR szoftverek alkalmazása - természetesen - a felsoroltaknál lényegesen több haszonnal jár, hiszen számos további funkció, sőt önálló modul is segítheti a teljesítményre alapozott bérezési modell kialakítását.

Fejér Tamás
www.perbithr.hu
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Romlott a fizetésünk értéke - mutatjuk a legfrissebb számokat

2023-ban a bruttó átlagkereset 571 200, a kedvezmények figyelembevételével számolt nettó átlagkereset 393 700 forintot ért el. 2023-ban a bruttó és... Teljes cikk

Logisztika, beszerzés - mutatjuk, hogy alakulnak a fizetések és a nemek közötti bérszakadék

A széles értelemben vett – a logisztikát és a beszerzést is magában foglaló – ellátásilánc-menedzsment területén dolgozók az előző évekhez... Teljes cikk

SZJA 2024

Minden a személyi jövedelemadóról. Áttekintettük, hogy idén meddig kell benyújtani az szja-bevallásunkat, kiknek, mennyit vonnak, milyen... Teljes cikk